Erfolgsfaktor Führungsethik. Werte schöpfen in Unternehmen


Fachbuch, 2019
50 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Ethik ist immer im Spiel
2.1 Wertebildung ist ein Entwicklungsprozess
2.2 Die Wertehaltung „gute“ Führung

3 Ordnungsbildung und Effizienz
3.1 Führungshandeln und Ordnungsbildung
3.2 Ordnungsbildung und Selbstorganisation
3.3 Ordnungsbildung und der Verlust von Steuerbarkeit
3.4 Transformation von Ordnungen durch Kommunikation
3.5 Ordnungsbildung durch Führungskultur

4 Führungsverhalten in der Praxis: Das komplexe System Krankenhaus
4.1 Theorie in Führungshandeln überführen
4.2 Ethische Führungshaltung organisieren

5 Ethikkompetenz und ethische Führungshaltung brauchen Ausbildung

6 Abschließende Eindrücke aus anderen Sphären – oder: Was wir bei Star Trek lernen können

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Individuelle Bedeutungszuweisung als Filter im Werteentwicklungsprozess

Abb. 2: Bausteine für Führungswissen und ihre Wechselbeziehungen

Abb. 3: Unternehmenskulturelle Voraussetzung und Führung

Abb. 4: Ordnungen und Selbstorganisation

Abb. 5: Minimalmodell sozialer Systeme

Abb. 6: Transformation innerer Zustände zur Herstellung eines Innen- und Außenverhältnisses in Zeiten zunehmender Komplexität

Abb. 7: Die vier Orientierungsfragen zur Werteorientierung und ihrer Anbindung an die Organisation

Abb. 8: Führung im komplexen System Krankenhaus

Abb. 9: Durch Führungshandeln Werte schöpfen

Abstract

Die vorliegende Veröffentlichung Erfolgsfaktor Führungsethik, Werte schöpfen in Unternehmen will den Diskurs über ethische Werte­haltungen in Zeiten komplexer ökonomischer und sozial-ökologischer Verantwort­lichkeiten anregen. Es soll deutlich werden, dass in Organisationen ethische von organisationale Frage­stel­lungen nicht voneinander zu trennen sind. Damit positioniert sich der Beitrag im Feld der Organisationsethik wie der Organi­sations­entwicklung und -transformation. Kernaussage ist, dass Ethik immer im Spiel ist und nicht einfach abwählbar. An ethischen Werten orientiertes Handeln in Organisationen kann aber nur dann regelgeleitet und für die Organisation hilfreich vorkommen, wenn es dafür Strukturen gibt, die genau dieses Handeln vorsehen, reflektieren und immer wieder einer neuen Vergewisserung unterziehen. Hält eine Organisation oder halten Führungskräfte diese Strukturen nicht vor, verliert die Organisation an Orientierung und Effi­zienz. Am Beispiel einer Krankenhausorganisationwerden Herangehensweisen vorgeschla­gen, wie Führungskräfte über die Thematisierung von Wertehaltungen die eigenen Energien und Ressourcen wie auch die der Mitarbeitenden erfolgreich schonen können.

Abstract

This publication Success Factor Leadership Ethics – Value Creation in Corporations, aims at encouraging the discussion about the effectiveness of ethical leadership in organizations, given the ever increasing com­plexity inherent to economic and social-ecological responsible leadership. It should be made clear that ethical and organizational issues are inseparable from each other. This paper positions itself in the area of organizational ethics, development and transformation. The key message is that ethics is an integral part of leadership and impossible to eradicate. However, acting in organizations committed to ethical values is only achievable and manageable for the organization if there are structures that provide for, reflect on and are repeatedly subject to constant reassurance. If an organization, or their executives do not provide these structures, the organization loses its orientation and efficiency. The authors exemplify the approach by using a hospital organization to show how leadership and employees can deploy their energy and resources successfully.

1 Einleitung

„Wie sollen wir leben in einer Zeit der Verunsicherung, in der die alten Erzählun­gen weggebrochen sind und noch keine neue Erzählung entstanden ist, die sie er­setzen könnte?“1

Zum Verlust der „alten Erzählungen“ zählt der Bestseller-Autor, Yuval Noah Harari, die Brexit-Verhand­lungen, Cum-Ex-Geschäfte, Betrugssoftware oder die vielen Einzelbeispiele von per­sönlicher Bereicherung zulasten von Gemeinschaften. Orientierung am Gemeinwohl, Verläss­lichkeit oder Verbindlichkeit in Politik und Wirtschaft – so scheint es – gehören eher der Ver­gangenheit an. Als ob es dazu noch weiterer aktueller Beispiele bedürfe, hat der Vizekanzler Österreichs u. a. wegen des Eindrucks, käuflich zu sein, eine schwere Regierungskrise in seinem Land ausgelöst.2 Das so genannte Skandalvideo zeigt Politiker, die in bedenkenswerter Art und Weise über die Möglichkeiten nicht demokratischer Einflussnahme auf ihr Land sprechen.

Der Organisationssoziologe Dirk Baecker beschreibt bereits 2003 einen Wertewandel, der sich auf gesellschaftlicher wie kultureller Ebene vollzieht, indem er feststellt, dass die Wirtschaft sich in ein hochmobiles Kapital und mobile Netzwerkunternehmen differenziert. Er fragt sich, worauf verlass ist, wenn „(…) Mündlichkeit und Schriftlichkeit mit den Bildschirmen des Fernsehens, des Internets und der Maschinenüberwachung konkurrieren müssen; [und] die Launen der Kunden nicht mehr durch stabile Sozialkriterien der Herkunft, der Ausbildung, des Vermögens und des Alters gebändigt, sondern durch die neue Lust am Design, durch ökologische Sensibilität und durch kulturelle Distinktion zusätzlich herausgefordert werden; wenn die Wissenschaft nicht objektive Sicherheit, sondern konstruktive Unsicherheit liefert; wenn die Erziehung keine fer­tigen Ausbildungen, sondern Selbstverwirklichungsbedürfnisse und Lernabsichten bereit stellt; und wenn die Wirtschaft selbst sich in eine Gelegenheitsstruktur verwandelt, in der finanzielle Wagnisse locken, die durch keine Karrierestruktur mehr zur Einheit zu bringen ist?“3

Die zurückliegenden wie die aktuellen Szenarien erzeugen eine nicht zu verkennende gesamt­gesellschaft­liche Sensibili­sierung für ethische Fragestellungen. Stehr beispielsweise bezeich­nete dies 2007 als „Moralisierung der Märkte“4 und als ein möglicherweise Zuviel an Ethik. Aber kann es ein Zuviel, einen einmal gewonnenen Status quo in Sachen Ethik geben? In Zeiten stetig steigender Komplexität politischer, wirtschaftlicher und sozialer wie ökologischer Lebenszusammenhänge müs­sen die Fragestellungen danach, was gewollt ist und unter welchen Bedingungen, doch zwangsläufig immer wieder neu beantwortet werden. Fortschreitende Ent­wicklungen fordern fortschreitende Diskurse, wie beispielsweise zur Frage nach machbarer Gesundheitsversor­gung vs. Bezahlbarkeit, Globalisierung vs. regionale Verfügbarkeit von Lebensqualität, Mobi­lität vs. Nachhaltigkeit oder Gewinnorientierung vs. Mitarbeiter­interessen.

Erfolgsfaktor Führungsethik versteht sich als Beitrag dazu, diesen fortwährenden und notwendigen Diskurs in Zeiten komplexer politischer, ökonomischer, sozialer wie ökologi­scher Verantwort­lichkeiten mit anzuregen, und bewegt sich damit im Feld der Organisations­ethik. Es soll deutlich werden, dass ethische Fragestellungen immer Teil des organisationalen und ökonomischen Handelns sind. Der Beitrag positioniert sich damit im Kontext der Organi­sations­entwicklung und -transformation und bearbeitet Fragen danach, unter welchen Bedin­gungen ethisches Führungshandeln in Organisationen wirksam werden kann. Damit verbun­den sind Überlegungen dazu, wie eine Orga­nisation organisiert sein muss, damit ethische Fra­gestellungen erkannt und in – auch ökono­misch relevante - Entscheidungsprozesse einbezogen werden können. Denn Voraussetzung für die Wirksamkeit ethischen Führungshandelns ist nicht nur ein zuvor erklärtes ethisches Ziel – beispielsweise im Zuge eines Leitbildes, von Compliance-Regeln u. a. –, sondern vor allem die organisationale Anbindung des dafür notwendigen ethischen Handelns in der Organisations­struktur zur Erhaltung derselben. Die Kernaussage ist, dass ethische Ziele, Werte und Missio­nen Strukturen und Raum benötigen, in denen sie gelebt werden, da sie sonst nichts zur ziel­gerichteten St euerung beitragen oder dieser ggf. sogar entgegenwirken.5

Die Veröffentlichung ist in fünf Kapiteln angelegt. Nach der Einleitung wird in Kapitel 2 zu­nächst dem Missverständnis begegnet, dass Ethik und Ökonomie6 nicht miteinander vereinbar sind. Ethische Haltungen und Werteorientierungen sind vielmehr die Grundlage unserer Kommunikation und unseres Handelns. Das Gleiche gilt für Orga­nisationen. Die Frage ist nur, welche Ethik gerade angesagt, vereinbart und akzeptiert ist und ob darüber für die Beteiligten Klarheit herrscht. Nach einer zusammenfassenden Darstellung der Diskussion, was als „gute“ ethische Führung gelten kann, geht Kapitel 2 weiter der Frage nach, wie (unsere) Wertevorstellungen entstehen und sich in ethischem Bewusstsein aus­drücken.

Kapitel 3 greift vor diesem Hintergrund vertiefend das Thema Führungsverhalten auf und ver­deutlicht, dass die jeweiligen Wertehaltungen der Führungskräfte das Fundament ihrer Handlungen bilden. Es folgen organisationstheoretische Grundannahmen über die Zusammen­hänge von Organisation, Struktur und individuellem Führungshandeln. Mit Hilfe von verschie­denen Theoriemodellen sind unterschiedliche Stufen der Steuerbarkeit von Organisationen ver­anschaulicht. Im Abschnitt 3.5 (Ordnungsbildung durch Führungskultur) münden die theoreti­schen Überlegungen mit den drei Regeln zur effizienten Unternehmensführung von Dirk Baecker in Lösungsvorschläge für ethisch verankertes Führungshandeln. Die drei Regeln be­ziehen sich auf das Einfache einer Organisation, auf die Autonomie der Arbeitseinheiten und Akteure sowie auf die Aufforderung, Führungshandeln soweit als möglich auf die Ebene der Kultur zu verlagern.

Kapitel 4 überträgt die Modelle und Überlegungen in die Praxis. Was für jede Organisation gilt, wird am Beispiel des Systems Krankenhaus deutlich gemacht. Die ethisch relevanten Themen liegen in der Organisation Krankenhaus offensichtlich auf der Hand und erfordern ein ständiges Austarieren des Möglichen mit dem Gewünschten oder Vor­gegebenen. Damit verbunden ist ein enormer Ener­gieaufwand7 aller Beteiligten, der dafür ein­gesetzt werden muss, „Unstimmi­ges“ stimmig zu machen und zuvor „nicht Handhabbares“ handhabbar. Weit verbreitet ist daher das Empfinden der Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter, dass Ethik und Organisationsalltag wie auch Ethik und Ökonomie8 nicht vereinbar sind. Diese Bewertung führt zu weiterem Energie­verbrauch der Krankenhausakteure. Im Gegenzug dazu kann klar benannte und in Handlung umgesetzte ethische Ori­entierung Energie schonen und Raum schaffen für die sinnvolle Nut­zung von Potenzialen. An die Stelle energieraubender ethi­scher Orientierungslosigkeit mit all ihren Folgen von Ungewissheit und Ineffizienz, können Orientierungssicherheit und eine trans­parente Ergebnisorientierung treten.

Das fünfte und letzte Kapitel schließt mit einem Bildungsappell in Sachen Ethik über alle Dis­ziplinen hinweg – vor allem für diejenigen, die jetzt und in Zukunft Führungspositionen beset­zen. Ethische Bildung definieren wir dafür als Kompetenz, die dazu befähigt, ethisch Relevan­tes in Situationen und bei Problemstellungen zu erkennen, zu reflektieren und mit Blick auf mögliche Lösungen entsprechende Entscheidungen begründen zu können.

2 Ethik ist immer im Spiel

Ethik ist ein Teil philosophischen Denkens, der der Frage nachgeht, wie Menschen zu ihren Entscheidun­gen kommen und wie sie diese begründen. Ethik ist von daher nicht gleichzusetzen mit Moral oder einem Wert an sich. Zum Verständnis des Unterschiedes wird in diesem Zusammenhang oft auf den Unterschied zwischen Literaturwissenschaft und dem Schreiben eines Romans verwiesen. Jemand, der sehr gut die Disziplin der Literaturwissenschaft be­herrscht, muss nicht zwangsläufig ein erfolgreicher Schriftsteller oder eine erfolgreiche Schrift­stellerin sein. Vielleicht ist sogar das Gegenteil der Fall. So ist es auch mit der Ethik. Mithilfe der Ethik wird über moralisches Verhalten und die Normen und Werte einer Gesellschaft, einer Organisation oder auch einer Person nachgedacht, bewer­tet diese aber nicht. Deshalb fragt sie nicht nach der Bewertung von Einstellungen und Hand­lungen oder entscheidet über „richtig“ und „falsch“, sondern fragt lediglich nach deren Begrün­dung.9 Unser Handeln kann daher niemals nicht ethisch, gleichwohl aber unmoralisch sein.

Die verschiedenen Ethikströmungen verfolgen denn auch sehr unterschiedliche Anliegen. Der ursprüngliche Uti­litarismus (Jeremy Bentham; John Stuart Mill) beispielsweise fordert auf zu Entscheidun­gen, die dazu führen, dass die Handlungen möglichst für die Allgemeinheit nützlich sind. Die Inte­ressen Einzelner treten in den Hintergrund. Das Prinzip lautet: Gut ist, was einem bestimm­ten Zweck dient und (möglichst vielen) nützt.

Anders die Pflichtenethik (Kants Kritik der reinen Vernunft), die danach fragt, was vernünftig scheint. Bekannt ist vor allem der nach Kant benannte Kategorische Imperativ, der dazu auf­fordert, das Handeln (vernünftig) so auszurichten, dass es auch ein allgemeingül­tiges Gesetz werden könnte, sodass das alle wollen könnten. Der Grundsatz lautet hier: Das Rechte vor dem Guten.

Für die Medizinethik kann das Ethikprinzip „Autonomie und Wohlergehen“ (Tom Beauchamp; James Childress) genannt werden. Hier wird aufgefordert, Entscheidungen und Handlungen danach auszurichten, dass des Einzelnen (Patienten) Autonomie gewahrt bleibt und zugleich das individuelle Wohlergehen berücksichtigt wird. Das allgemeine Interesse – oder Wohl­ergehen aller – spielt eine untergeordnete Rolle. Der Grundsatz lautet: Gut ist, was die Patien­tenautonomie und das individuelle Patien­tenwohl sichert.

Bereits diese wenigen Beispiele zeigen, dass Ethikprinzipien nicht nur sehr unterschiedlich sind, sondern auch zu diametral unterschiedlichen Bewertungen von Situationen und Formu­lierungen von Fragestellungen füh­ren können. Die daraus abgeleiteten Entscheidungen und Handlungen sind also immer im Zusammen­hang mit der jeweiligen (ethischen) Grundannahme von Individuen zu sehen. Ethische Entscheidungsfindung steht daher niemals im luftleeren Raum, sondern ist vielmehr kontextabhängig, abhängig zu dem, was gewollt ist und wie es in Beziehung zum angestrebten Ziel steht. Ethik hilft uns, unsere Beurteilungen und die daraus abgeleiteten Wertungen und Verhaltensweisen in einem strukturierenden Gedankengerüst zusammenzufassen.

Die Überschrift „Ethik ist immer im Spiel“ will diesen Zusammenhang, dass ethische Frage­stellungen und damit Positionierungen im Or­ganisations­alltag nicht abwählbar sind, zum Aus­druck bringen. Denn so wie wir nicht nicht kommunizieren können,10 können wir auch nicht nicht ethisch im Sinne einer ethischen Strömung und deren Werte­orientierung handeln. Daher ist die Frage nicht, ob beispielsweise finanzielle Gewinninteressen und Ethik zueinander pas­sen, son­dern vielmehr, in welchem Begründungszusammenhang sie zueinander stehen. Welche Werte­orientierungen sind Zielen finanzieller Gewinnmaximierung oder ggf. anderer, beispiels­weise einer an Fairness orientierten Mitarbeiterführung oder dem Patien­tenwohl, zuzurechnen? Die Frage lautet ganz konkret: Was soll Vorrang haben? Ist ein privater Bildungsträger bereit, die Gewinnmaximierung zugunsten der Angebotsqualität zu reduzieren? Entscheidet sich der Landesschulträger für die Sanierung der Schulen oder der Straßen? Gibt der Hersteller von Milchprodukten wahrheitsgemäß darüber Auskunft, was im Produkt enthalten ist u. v. m. Allen diesen Überlegungen liegt eine Führungsentscheidung und -handeln zugrunde.

Für die Überlegungen, unter welchen Bedingungen ethisches Führungshandeln in Organisatio­nen wirksam werden kann, muss daher geklärt werden, welche Ethik gemeint ist und welche Werteorientierungen wem zugeschrieben werden. Seit etwa den 1990er Jahren bringen Unternehmen ihre ethischen Anforde­rungen u. a. in Leitbildern, Compliance-Vereinbarungen, Verhaltens­kodizes u. a. zum Aus­druck. Diese schriftlich fixierte Sensibilisierung für ethische Fragestel­lungen bleibt im Alltag der Organisationen jedoch nahezu wirkungslos, wenn damit kein ver­bindliches und sanktions­fähiges (bestärkendes wie abzulehnendes) Verhalten einhergeht. Um ethisches, also an Werten orientiertes Führungshandeln im Organisationsalltag wirksam werden zu lassen, bedarf es da­her der Offenlegung von konkreten Wertevorstellungen und entsprechen­der Verhaltensindikatoren in Verbindung mit den Unternehmenszielen. Es braucht Organisa­tionsstrukturen, die es ermöglichen, vereinbarte Maßstäbe zu berücksichtigen, Wirkungen zu reflektieren und sowohl positiv als auch negativ zu sanktionieren. Ohne eine verbindliche Ein­beziehung ethisch reflektierten Führungshandelns kann Ethik in Organisationen nicht ziel­gerichtet wirksam werden.11

2.1 Wertebildung ist ein Entwicklungsprozess

Wertehaltungen stehen nicht im luftleeren Raum, sie sind vielmehr kontextgebunden und in Zeiten dynamischen gesellschaftlichen Wandels darüber hinaus per­manenter Veränderung unterworfen. Spätestens mit Beginn der Säkularisierung während der Französischen Revolu­tion, aber auch vor dem Hintergrund aktueller gesell­schaftlicher Fragestellungen ist daher ein einmal erreichter Werte-Status-quo nicht mehr denkbar. Denn unsere Vorstellungen darüber, was als erstrebens­wertes Ziel, was als „gut“ oder „schlecht“ oder was als gerecht oder ungerecht gilt, verändern sich ständig. Und es ist nicht etwa so, dass wir alle wankelmütig wären. Vor allem ist das deshalb so, weil die sich ständig verändernden Bedingungen und Informationen uns zu sich verändernden Einschät­zungen kommen lassen. Unser Vermögen, sich an Werten zu orientieren und immer wieder neue „stimmige“ Entscheidungen zu treffen, muss daher stetig in Veränderungsbereitschaft sein. Dies erfordert beson­dere Fähigkeiten, die in Anlehnung an Er­penbeck und Heyse12 als Kom­petenzbildung definiert werden können. Zur Kompetenzbildung zählen Erpenbeck/Heyse, neben dem Erwerb von Wissen, (manuelle) Fertigkeiten und Motiva­tion, explizit auch die Fähigkeit der Werte­bildung hinzu. Die Ausbildung dieser Kompetenzen wird übergeordnet dem Begriff Lernen zugeordnet. Doh­men formuliert in diesem Sinne, dass Lernen ein „Prozess der Informations- bzw. Erfah­rungsverarbei­tung“13 ist. In persönlichkeits- und um­weltbedingter Weise werden dazu „Informationen bzw. Erfahrungen selektiv aufgenommen, auf früher Gelerntes be­zogen, geordnet, mit subjektiven Bedeutungsakzenten versehen bzw. bewertet und in schon vorhandene Vorstellungszusammenhänge bzw. kognitive Strukturen in­te­griert (…).“ Werte-Lernen ist somit ein Bestandteil von subjektiver Informations- und Erfah­rungsverarbei­tung. Die Wertebildung benötigt dazu die Auswahl dessen, was als relevant oder nicht rele­vant erscheint. Dafür greifen wir auf zuvor gemachte Erfahrungen und deren Bewer­tungen zu­rück. Blumenberg14 nennt das poetisch die „Lesbarkeit“ der Welt und meint damit, dass der Mensch in die Welt, wie sie ist, hineingeboren wird, sich aber dann die Welt auf seine individuelle Art und Weise, durch seine eigenen Erfahrungsfilter, zu eigen macht.

Erfahrungen und die daraus folgenden (Be-)Wertungen legen sich in unserem Gehirn und in unserem gesamten Körper­system (Muskulatur, Organe, Leitsysteme) ab. Ein Umstand, des­sen Wirkung wir im Alltag wahrnehmen können als Schwitzen oder Magenschmerz in Druck­situ­ationen, Veränderung der Gesichtsfarbe bei angenehmen oder unangenehmen Situa­tionen, Lie­besgefühlen, die als Schmetterlinge im Bauch beschrieben werden, einer Musik, die uns ggf. an einen Ort erinnert, Bilder, die uns unvermittelt in den Kopf „schießen“ und verbunden sind mit im gesamten Körper wahrnehmbaren Reaktionen. In der Neurobiologie und der Psycholo­gie herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass Gehirn und Körper unauflöslich und über wechselseitig auf­einander bezogene biochemische und neuronale Verschaltungen miteinander verbunden sind.15 Das ist die Ursache dafür, dass Menschen aufgrund eines hohen psychischen Drucks beispielsweise krank werden kön­nen oder Mitarbeitende in Organisationen die Kluft zwischen den ungefähren Anforderungen einer Organisa­tionsethik und der persönlichen Wer­teorientierung als belastend erleben und in der Folge kör­perliche Symptome der Erschöpfung, Magengeschwüre, Rückenleiden, Hautausschläge o. a. erleben. Für die Körper-Geist-Verbin­dung sind dies nichts anderes als Versuche, das im Außen Wahrgenommene mit dem im Inneren Wahrgenommenen auszubalancieren, also eine Art Gleichgewicht von außen und innen herzu­stellen. Das gilt auch für die Ausbildung von Werten. Sie ist Teil des menschlichen Entwick­lungs- und damit Körpererlebens. Unser Gehirn hat dafür die Auf­gabe, „gut informiert zu sein“ über das, was im übrigen Körper vorgeht. Also über das, was in ihm selbst vorgeht, und über die Umwelt, die den Orga­nismus umgibt, sodass geeignete Anpassungsprozesse zwischen Organismus (Körper) und Um­welt vorgenommen werden können.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Individuelle Bedeutungszuweisung als Filter im Werteentwicklungsprozess

Um diese Anpassungsprozesse zu bewältigen, verortet das innere Navigationssystem (Werte­system) Erlebtes in positive und negative Af­fekte.17 Affekte entstehen zwischen hin- und weg­führenden Bewegungen, sind immer präsent und die Grundlage unserer Emotionen.18 Unsere Handlungen sind somit für uns selbst (Bewertungs-)Spiegel wie auch Signal für unsere Umwelt und führen zu reziproken Handlungen. Wertebildung, als Teil von Kompetenzbildung, ist also die Grundlage und Hin­führung zur Ethikkompetenz und unmittelbar als ganzheitlicher, Körper, Emotionen und Geist umfassender Lernprozess zu verstehen.

Führungskräfte sind vor diesem Hin­tergrund besonders herausgefordert, da sie mit der Anfor­derung konfrontiert sind, Organisa­tionsziele und -werte mit den eigenen, persönlichen Werte­haltungen auszubalancieren. Häufig kommt es dabei zu einem Spannungsempfinden, wel­ches in Untersuchungen als gesundheitsschädlicher Stressfaktor identifiziert wird.19 Die vor al­lem von Führungskräften dafür notwendige und geforderte Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz20 muss im Alltag immer wieder neu hergestellt bzw. erweitert werden. Denn die Fähigkeit, Span­nungen und Stress bei gleichbleibender kreativer Handlungsbereitschaft auszuhalten, ist eine endliche Energieres­source. Sie gleicht einem Gefäß.21 Wenn etwas weggenommen wird, muss nach­gefüllt werden, sonst sinkt der Pegel kontinuierlich. Krankenkassenreporte können als Hinweis darauf gelten, dass dieses Auffüllen von Energie schwierig zu sein scheint. Fehltage auf­grund von Rücken- und psychischen Erkrankungen steigen weiter an und der DAK-Gesund­heitsreport aus dem Jahr 2018 formuliert, dass strukturelle Aspekte, Kultur und Betriebsklima die Krank­heitsquote beeinflussen.22 Wie schwierig es aber ist, Führungshandeln zu identifizieren, wel­ches Energien Einzelner und damit die Ressourcen der gesamten Organisation schont, zeigt die kontroverse Debatte darüber, was genau als „gutes“ oder „schlechtes“ Führungshandeln gelten kann und ob eine (scheinbar) gute Führung zwangsläufig auch eine erfolgreiche Führung z. B. im Sinne der ökonomischen Interessen ist.

2.2 Die Wertehaltung „gute“ Führung

Zum Werte-Lernen, verstanden als Prozess, der geprägt ist durch die subjektive Erfahrungs­verarbei­tung von Informationen, gehört der Umgang mit etwas, das außerhalb des Lernenden liegt, mit etwas Fremdem, mit dem der Lernende sich auseinandersetzen muss.23 Neben allem Unbewussten in diesem Prozess braucht es dafür, vor allem in beruflichen Kontexten, immer auch einen Teil des bewussten Wollens. Das meint, dass Führungskräfte einerseits der (Haltungs-)Realität ihres organisa­tionalen Umfeldes ausgesetzt sind und auf dieses „nur“ reagieren können, andererseits gestalten sie das Unternehmen jedoch maßgeblich mit und nehmen mit ihren Haltungen und Handlungen aktiv Einfluss auf das Bedingungs­gefüge. Bezogen auf die Wertehaltung einer Führungskraft und die zu be­obachtenden Handlungen muss im Organisationskontext daher von einer Werte-Dualität, also einer sich wechselseitig ergebenden Zuordnung zwischen Führungskraft und Organisation, aus­gegangen werden.24 In Organisationen sind die Handlungen der Führungskräfte daher nicht ein­fach „das zwangsläufige Resultat der Aneinanderkettung von rational begründbaren Hand­lungsentscheidungen, sondern immer auch Ausdruck von menschlichen Beobachtungs-, Kom­munikations-, Deutungs- und Interpretationsleistungen.“25

Unter Überschriften wie „bad lea­dership“ oder „toxic leadership“ fasst die Forschung zusam­men, dass die als erfolgreich defi­nierte Führung nicht zwangsläufig mit ethischer Führung oder „guter“ Führung in Verbindung gebracht wird.26 In dieser Diskussion ist auffallend, dass Wer­teorientierung und Wertehaltungen dabei nicht als zwingender, nicht abzuwählender Teil gehandelt werden. Selbst un­ter Titeln wie „Ressourcenorientiertes Führen“, „Ganzheitliches Führen“ oder „Systemische Füh­rung“ finden sich mitunter keine Aussagen zum Thema Ethik und Werteorientierung als impli­zite Führungsaufgabe. Ethische, nachvollziehbare und offene werteorientierte Führungshaltung scheint in der Praxis kaum ein Thema zu sein.27

Aber natürlich gibt es auch Stimmen, die ethisches Führungsverhalten explizit als Grundlage und Baustein nachhaltiger Organisationsentwicklung beschreiben. In einer Metaanalyse aus dem Jahr 201528 mit insge­samt 30.000 Teilnehmenden sind beispielsweise Indikatoren wie Gerechtigkeit, Vertrauen, Integrität, Transparenz u. a. als ethisch relevantes Führungshandeln herausgearbeitet worden. Zu­gleich wird festgestellt, dass ethische Führung, sofern sie von der Führung selbst vorgelebt wird, positive Wirkungen auf die Leistungen und die Leis­tungsbereit­schaft der Mitarbeiterin­nen und Mitarbeiter hat. Auch nehmen Unternehmen für sich eine offene Hinwendung zum Thema Werteorientierung und ethische Führung in An­spruch und be­schreiben ihre Erfahrungen mit diesem Schritt positiv und als Wettbewerbs­vorteil.29 Das Sprechen über Ethik wird als erster und wichtiger Schritt benannt. Kuhn/Weibler30 nennen dies das „moralische Sprechen“ und verweisen u. a. auf eine „Integritätsorientierte Führungs­kultur“, die in einem generativen Dialog immer wieder neu herzustellen sei. Auch diese Perspektive geht also davon aus, dass es keinen ethischen Status quo zu erreichen gibt, da die sozial-politi­schen wie ökonomisch angetriebenen Verände­rungsprozesse eine regelmäßige Neujustierung der Positionen und Handlungen nötig machen.

3 Ordnungsbildung und Effizienz

Kein Verhaltenskodex, keine Leitlinie oder Compliance-Verein­barung hilft jedoch, wenn diese vom Handeln der Organisationsakteure abgekoppelt ist, wenn keine Struktu­ren bereitstehen, in denen ethische Haltungen ausgehandelt und die Handlungs­orientierungen praktisch erleb­bar werden können.

Für die Praxis ist daher ein Leitgedanke tragend: Je mehr die ethische Organisa­tionsdebatte vom Handeln der Akteure entkoppelt ist, desto geringer ist die zielgerichtete organisationale Steuerbarkeit, also die Effizienz. Organisationen schwächen sich also selbst, wenn sie über ihre Organisations­ziele und die damit verbundene Werteorientierung und Haltungen nicht sprechen, und vor allem, wenn die Akteure infolge der ethischen Sprachlosigkeit ihr Handeln nicht danach ausrichten (können). Es ent­stehen sich verselbstständigende Dynamiken und Orientierungslosigkeiten, die von den Füh­rungskräften auf­gefangen, mit eigenen Haltungen und Handlungen abgeglichen und ggf. korrigiert werden müssen. Soll Werteorientierung dem gegenüber als Stabilitätsfaktor zum Wohle der Organisation beitragen, benötigen die Führungskräfte Wis­sen darüber, wie sich Strukturen in Organisationen heraus­bilden und wie sich diese steuern lassen. Darüber hinaus benötigen sie die praktischen kommu­nikativen Fertigkeiten dazu, dieses Wissen so anzuwenden, dass die Mitarbeitenden der Orga­nisation sich in diesen Strukturen zurechtfinden. Als Grundlage ihres Handelns stehen den Füh­rungskräften dafür ihre eigenen Wertehaltungen und die der Organisation zur Verfügung. Die­ses Verhältnis wurde bereits als Ethik-Dualität bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bausteine für Führungswissen und ihre Wechselbeziehungen

Im folgenden Ab­schnitt wird vor diesem Hintergrund überlegt, welches Führungshandeln ggf. zu welchen Konsequenzen in den Organisationen führt. In der Literatur wird dies in der Regel als die Frage des Führungsstils diskutiert.

3.1 Führungshandeln und Ordnungsbildung

Noch bis in die 1980er Jahre hinein war es üblich, die Wechselwirkung von Führungshandeln und den zugeschriebenen organisationalen Wirkungszusammenhängen mit einer einfachen Sor­tierung der Führungshaltungen zu erklären, nämlich den drei klassischen, von Kurt Lewin formulier­ten Führungsstilen „Autoritär“, „Demokratisch“ (heute kooperativ) und „Laissez-faire“. Wur­den Mitarbeitende nach dem Führungshaltung ihrer Führungskraft befragt, nannten diese einen der drei Begriffe und verbanden damit gleichzeitig einen zwar diffusen, aber dennoch sich von­einander abgrenzenden Wertekanon. Bei einer als autoritär beschriebenen Führungskraft war beispielsweise davon auszugehen, dass sich Mitarbeitende nicht einbezogen fühlten, dass An­weisungen einfach abzuarbeiten waren. Als nahezu gegenteilig wirksam wurden Führungs­kräfte beschrieben, die als „ko­operativ“ galten. Diesen Führungskräften wurde demokratisches Verhalten zugeordnet, sie ließen Diskussionen zu und boten im Zweifelsfall Hilfe an. Als „Laissez-faire“ galten wiederum Führungskräfte, die selbst als nicht entscheidungsfreudig ge­sehen wurden und sich gern der Verantwor­tung entzogen, indem sie diese auf die Mitarbeiten­den verschoben. Der Kritik, dass diese Aufteilung der Führungsstile zu kurz greift, da sie weder die Umstände noch die Konstellation der Akteure und Organisationen berücksichtigt, sah sich die Dreiteilung von Anfang an gegenüber. Der Stil des situativen Führens nahm diese Kritik auf und überführte die zuvor statischen Aspekte in konstruktives und der Situation angemesse­nes, am Menschen orientiertes Führungshandeln.

Die Welt hat sich weiterentwickelt und Führungsanforderungen heute müssen Themen wie Glo­balisierung, Digitalisierung, die sich rasch und stetig verändernden Märkte, Entwicklungs­optionen der künstlichen Intelligenz, bei knappem Personal steigende Arbeitsverdichtung u. a. bewältigen. Die Wirkungszusammenhänge sind unüberschaubar und Organisationen gelten als komplexe, ungewisse und dy­namische Gebilde, die sich fortwährend den neuen Rahmenbedin­gungen in Bezug auf ihre Umwelt wie ihre innere Verfasstheit stellen müssen. Für die Stil­bezeichnungen ist es daher immer schwerer, den Kern ihrer Anliegen abzubilden. Die Schlag­worte dazu sind Agilität, Ambidextrie und New Work.31 Stark vereinfacht ist der Ent­wicklungsbogen zu beschreiben mit: Von linear statisch hin zu dynamisch situativ, hin zu kom­plex, weiter zu disruptiv, agil, kollaborativ und digital. Führungskräfte heute sind dazu aufge­fordert, die Bedeutung der Situation, die Intentionen und Interessen der beteiligten Akteure, der Stake- und Shareholder, zu berücksichtigen. Gleichzeitig sollen sie situativ angemessen Inter­pretationen der in der Regel komplexen und nicht mehr gänzlich zu überschauenden Ausgangs­lagen berücksichtigen und dazu in einer vorbildlich kooperativen Weise ansprechbar sein. Im Stil-Schlagwort der Digital Leadership vereinen sich beispielsweise folgende Anforderungen: Die „(…) Vernetzung von Menschen, Themen, Produkten, Transparenz im Austausch, Partizi­pation der Nutzer an Produkten/Diensten (…), frühzeitig Signale für Korrekturen aufzunehmen und zu verarbeiten.“32 Dabei spielt selbstverständlich eine Vielzahl von Bewertungen und Wer­ten eine Rolle, ohne dass diese an sich thematisiert werden.

Es geht also im Grunde um eine Orientierung auf dem Markt dieser Möglichkeiten. Die damit einhergehenden Kernanforderungen an die Führungshaltung greifen interessanterweise u. a. auf altbekannte Begriffe wie Offenheit, Vertrauen, Demokratie oder Kooperation und Partizipation zurück. Dies zeigt die untenstehende Grafik aus dem aktuellen Jahr 2019.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unternehmenskulturelle Voraussetzung und Führung33

Unabhängig jedoch vom Stil bzw. einer Haltung, treffen Führungskräfte ihre Entscheidungen vor dem Hintergrund einer Mischung aus feststehenden Größen wie Zahlen, Daten, Fakten, feststehenden Prozess­abläufen in Verbindung mit ggf. gesetzlichen Vorgaben einerseits und Entscheidungsspielräu­men, als unsicher eingeschätzten Entwicklungen, noch Verhandelbarem u. a., sowie den persön­lichen Präferenzen und (Be-)Wertungen andererseits. Für Teile des Handelns gilt, dass auf et­was vermeintlich Sicheres zurückgegriffen wird. Für andere Teile gilt die Möglichkeit der Ent­wicklung, Offenheit, Flexibilität usw. Dass auf Vertrauen, Offenheit und Partizipation ausge­richtete Stile unter den Bedingungen der „konstruktiven Unsicherheiten“34, wie Baecker sie nennt, besser wirken, davon ist sicher auszugehen. Gleichzeitig ist es jedoch auch realistisch, Organisationen nicht über einen Kamm zu scheren und in der Praxis genau hinzuschauen, wel­che Ziele Organisationen mit welchen Strukturen und Führungsinterventionen erreichen kön­nen. Ein Krankenhaus benötigt dazu andere Herangehensweisen als ein IT-Start-up.

[...]


1 Harari, Y. N. (2018), S. 339.

2 Dieser Vorfall wurde am 18. Mai 2019 öffentlich, die Auswirkungen sind derzeit noch nicht absehbar.

3 Baecker, D. (2016), S. 199.

4 Stehr, N. (2007).

5 Krobath, Th. / Heller, A. (2010).

6 Als Ökonomie wird die Wirtschaft verstanden, die aus Einrichtungen, Maschinen und Personen besteht, die Angebot und Nachfrage generieren und regulieren. (…) Vgl. Gabler (2019a). Unter dem Begriff Neue Ökonomie wird der Blick auch auf die Bereiche der Ökologie, Nachhaltigkeit u. a. gelenkt. Vgl. Gabler (2019b).

7 Energie wird hier verstanden als auf den einzelnen Menschen bezogene Ressource, also auf das individuelle körperliche, psychische wie geistige Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin.

8 Der Begriff Ökonomie wird dann „nur“ auf die finanziellen Gewinninteressen bezogen.

9 Pieper, A. (2017), S. 20.

10 Watzlawick, P. (2018).

11 Krobath, T. / Heller, A. (2010).

12 Erpenbeck. J. / Heyse, V. (2007), S. 11; S. 14 ff.

13 Dohmen, G. (1982), S. 195, zitiert in: Erpenbeck, J. / Heyse, V. (2007), S. 59.

14 Blumenberg, H. (1981).

15 Damasio, A. R. (2015), S. 128; Veit, I. (2018), S. 21-50.

16 Damasio, A. R. (2015), S. 132; S. 141.

17 Storch und Tschacher (2016, S. 38) definieren den Affekt als einen unmittelbar nach einem Auslöser einsetzenden Prozess, der in zwei Dimensionen beschrieben wird: als positiver oder als negativer Affekt. Beide Affekte können nach ihrer Intensität eingestuft werden.

18 Esch, T. (2012).

19 Esch, T. / Esch, S. M. (2016).

20 Fähigkeit und Toleranz, Ungewissheit und Unstimmigkeit auszubalancieren und zu verkraften.

21 Esch, T. / Esch, S. M. (2016).

22 DAK (2018), S. 243.

23 Tietgens, H. (1986), S. 113.

24 Der Begriff Dualität ist in diesem Zusammenhang von Giddens, A. (1988) inspiriert, der von einer dualistischen Einheit spricht, um das wechselseitige Abhängigkeitsverhältnis von Handlung und (Organisations-)Struktur zu beschreiben.

25 Dollhausen, K. (2003), S. 29.

26 Bei­spielhaft zeigen Erickson, A. et al. (2007), dass diejenige Führung, die u. a. von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als „schlechte“ Führung angesehen wird, in der Praxis und aus den Augen der Mitarbeitenden sogar eher belohnt als bestraft wird. Dammann, G. (2007, S. 40) fasst aus verschiedenen For­schungsergebnissen karrierefördernde Merkmale zusammenfasst und benennt Narzissmus als übergeordnetes Persönlichkeitsmerkmal von Führungs­persönlichkeiten. Neben übersteigertem Selbstwertgefühl werden Merkmale wie Verweigerung, für das eigene Verhalten Verantwortung zu übernehmen, suchtartiges Arbeitsverhalten, oberflächlicher Charme, die Fähigkeit, leicht zu lügen u. a. genannt.

27 Kuhn, T. / Weibler, J. (2012), S. 12 f.

28 Ng, T. (2015).

29 Beispielsweise Brandt, U. / Babile, D. (2010).

30 Kuhn, Th. / Weibler, J. (2012), S. 149.

31 Einen Überblick über die Stilentwicklung und ihre angrenzenden Fragestellungen, inklusive weiterführender Literatur, bietet u. a. Mahlmann, R. (2019).

32 Ebd., S. 164 f.

33 Ebd., S. 165

34 Baecker, D. (2016), S. 199.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktor Führungsethik. Werte schöpfen in Unternehmen
Autoren
Jahr
2019
Seiten
50
Katalognummer
V490375
ISBN (eBook)
9783668965140
ISBN (Buch)
9783668965157
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Effizienz, Organisation, Steuerung, Ethik, Werte, Führungsstile, Value Management, Führungsethik
Arbeit zitieren
Barbara Veltjens (Autor)Jens Dehrmann (Autor), 2019, Erfolgsfaktor Führungsethik. Werte schöpfen in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490375

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