Erfolgsfaktor Führungsethik. Werte schöpfen in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... 3

Abstract ... 4

1 Einleitung ... 5

2 Ethik ist immer im Spiel ... 8
2.1 Wertebildung ist ein Entwicklungsprozess ... 10
2.2 Die Wertehaltung „gute“ Führung ... 13

3 Ordnungsbildung und Effizienz ... 14
3.1 Führungshandeln und Ordnungsbildung ... 15
3.2 Ordnungsbildung und Selbstorganisation ... 18
3.3 Ordnungsbildung und der Verlust von Steuerbarkeit ... 23
3.4 Transformation von Ordnungen durch Kommunikation ... 24
3.5 Ordnungsbildung durch Führungskultur ... 28

4 Führungsverhalten in der Praxis: Das komplexe System Krankenhaus ... 33
4.1 Theorie in Führungshandeln überführen ... 35
4.2 Ethische Führungshaltung organisieren ... 37

5 Ethikkompetenz und ethische Führungshaltung brauchen Ausbildung ... 39

6 Abschließende Eindrücke aus anderen Sphären – oder: Was wir bei Star Trek lernen können ... 41

Quellenverzeichnis ... 44

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Individuelle Bedeutungszuweisung als Filter im Werteentwicklungsprozess ... 11

Abb. 2: Bausteine für Führungswissen und ihre Wechselbeziehungen ... 15

Abb. 3: Unternehmenskulturelle Voraussetzung und Führung ... 17

Abb. 4: Ordnungen und Selbstorganisation ... 21

Abb. 5: Minimalmodell sozialer Systeme ... 25

Abb. 6: Transformation innerer Zustände zur Herstellung eines Innen- und Außenverhältnisses in Zeiten zunehmender Komplexität ... 29

Abb. 7: Die vier Orientierungsfragen zur Werteorientierung und ihrer Anbindung an die Organisation ... 36

Abb. 8: Führung im komplexen System Krankenhaus ... 37

Abb. 9: Durch Führungshandeln Werte schöpfen ... 38

Abstract

Die vorliegende Veröffentlichung Erfolgsfaktor Führungsethik, Werte schöpfen in Unternehmen will den Diskurs über ethische Werte­haltungen in Zeiten komplexer ökonomischer und sozial-ökologischer Verantwort­lichkeiten anregen. Damit soll auch deutlich werden, dass dazu ethische von organisationale Frage­stel­lungen nicht zu trennen sind. Damit positioniert sich der Beitrag im Feld der Organisationsethik wie der Organi­sations­entwicklung und -transformation. Kernaussage ist, dass Ethik nicht einfach abwählbar ist. An ethischen Werten orientiertes Handeln in Organisationen kann aber nur dann regelgeleitet und für die Organisation hilfreich vorkommen, wenn es dafür Strukturen gibt, die genau dieses Handeln vorsehen, reflektieren und immer wieder einer neuen Vergewisserung unterziehen. Halten Führungskräfte einer Organisation diese Strukturen nicht vor, verliert die Organisation an Orientierung und Effi­zienz. Am Beispiel einer Krankenhausorganisation werden Herangehensweisen vorgeschla­gen, wie Führungskräfte über die Thematisierung von Wertehaltungen die eigenen Energien und Ressourcen wie auch die der Mitarbeitenden erfolgreich schonen und gewinnbringend einsetzen können.

Abstract

This publication Success Factor Leadership Ethics – Value Creation in Corporations, aims at encouraging the discussion about the effectiveness of ethical leadership in organizations, given the ever increasing com­plexity inherent to economic and social-ecological responsible leadership. It should be made clear that ethical and organizational issues are inseparable from each other. This paper positions itself in the area of organizational ethics, development and transformation. The key message is that ethics is an integral part of leadership and impossible to eradicate. However, acting in organizations committed to ethical values is only achievable and manageable for the organization if there are structures that provide for, reflect on and are repeatedly subject to constant reassurance. If an organization, or their executives do not provide these structures, the organization loses its orientation and efficiency. The authors exemplify the approach by using a hospital organization to show how leadership and employees can deploy their energy and resources successfully.

1 Einleitung

„Wie sollen wir leben in einer Zeit der Verunsicherung, in der die alten Erzählun­gen weggebrochen sind und noch keine neue Erzählung entstanden ist, die sie er­setzen könnte?“ [1]

Zum Verlust der „alten Erzählungen“ zählt der Bestseller-Autor, Yuval Noah Harari, die Brexit-Verhand­lungen, Cum-Ex-Geschäfte, Betrugssoftware oder die vielen Einzelbeispiele von per­sönlicher Bereicherung zulasten von Gemeinschaften. Orientierung am Gemeinwohl, Verläss­lichkeit oder Verbindlichkeit in Politik und Wirtschaft -so scheint es- gehören eher der Ver­gangenheit an. Als ob es dazu noch weiterer aktueller Beispiele bedürfe, hat der Vizekanzler Österreichs u. a. wegen des Eindrucks, käuflich zu sein, eine schwere Regierungskrise in seinem Land ausgelöst. [2] Das so genannte Skandalvideo zeigt Politiker, die in bedenkenswerter Art und Weise über die Möglichkeiten nicht demokratischer Einflussnahme auf ihr Land sprechen.

Der Organisationssoziologe Dirk Baecker beschreibt bereits 2003 einen Wertewandel, der sich auf gesellschaftlicher wie kultureller Ebene vollzieht, indem er feststellt, dass die Wirtschaft sich in ein hochmobiles Kapital und mobile Netzwerkunternehmen differenziert. Er fragt sich, worauf Verlass ist, wenn „(…) Mündlichkeit und Schriftlichkeit mit den Bildschirmen des Fernsehens, des Internets und der Maschinenüberwachung konkurrieren müssen; [und] die Launen der Kunden nicht mehr durch stabile Sozialkriterien der Herkunft, der Ausbildung, des Vermögens und des Alters gebändigt, sondern durch die neue Lust am Design, durch ökologische Sensibilität und durch kulturelle Distinktion zusätzlich herausgefordert werden; wenn die Wissenschaft nicht objektive Sicherheit, sondern konstruktive Unsicherheit liefert; wenn die Erziehung keine fer­tigen Ausbildungen, sondern Selbstverwirklichungsbedürfnisse und Lernabsichten bereit stellt; und wenn die Wirtschaft selbst sich in eine Gelegenheitsstruktur verwandelt, in der finanzielle Wagnisse locken, die durch keine Karrierestruktur mehr zur Einheit zu bringen ist?“ [3]

Die zurückliegenden wie die aktuellen Szenarien erzeugen eine nicht zu verkennende gesamt­gesellschaft­liche Sensibili­sierung für ethische Fragestellungen. Stehr beispielsweise bezeich­nete dies 2007 als „Moralisierung der Märkte“ [4] und als ein möglicherweise Zuviel an Ethik. Aber kann es ein Zuviel, einen einmal gewonnenen Status quo in Sachen Ethik geben? In Zeiten stetig steigender Komplexität politischer, wirtschaftlicher und sozialer wie ökologischer Lebenszusammenhänge müs­sen die Fragestellungen danach, was unter welchen Bedingungen gewollt ist, zwangsläufig immer wieder neu beantwortet werden. Fortschreitende Ent­wicklungen fordern fortschreitende Diskurse, wie beispielsweise zur Frage nach machbarer Gesundheitsversor­gung vs. Bezahlbarkeit, Globalisierung vs. regionale Verfügbarkeit von Lebensqualität, Mobi­lität vs. Nachhaltigkeit oder Gewinnorientierung vs. Mitarbeiter­interessen.

Erfolgsfaktor Führungsethik versteht sich als Beitrag dazu, diesen fortwährenden und notwendigen Diskurs in Zeiten komplexer politischer, ökonomischer, sozialer wie ökologi­scher Verantwort­lichkeiten mit anzuregen. Er positioniert sich zu Aspekten der Organi­sations­entwicklung, des Transformationsbedarfs und der Organisations­ethik. Er versucht Fragen danach zu beantworten, unter welchen Bedin­gungen ethisches Führungshandeln in Organisationen ökonomisch wirksam werden kann. Durch ihn soll auch deutlich werden, dass ethische Fragestellungen immer Teil des organisationalen und ökonomischen Handelns sind. Damit verbunden sind Überlegungen dazu, wie eine Orga­nisation organisiert sein muss, damit ethische Fra­gestellungen erkannt und in – auch ökono­misch relevante - Entscheidungsprozesse einbezogen werden können. Denn Voraussetzung für die Wirksamkeit ethischen Führungshandelns ist nicht nur ein zuvor erklärtes ethisches Ziel – beispielsweise im Zuge eines Leitbildes, von Compliance-Regeln u. a. –, sondern vor allem die organisationale Einbindung des dafür notwendigen ethischen Handelns in die Organisation s­struktur zur Erneuerung derselben. Die Kernaussage ist, dass ethische Ziele, Werte und Missio­nen Strukturen und Raum benötigen, in denen sie gelebt werden, da sie sonst nichts zur ziel­gerichteten Steuerung beitragen oder dieser ggf. sogar entgegenwirken. [5]

Die Veröffentlichung ist in fünf Kapiteln angelegt. Nach der Einleitung wird in Kapitel 2 dem Missverständnis begegnet, dass Ethik und Ökonomie [6] nicht miteinander vereinbar sind. Ethische Haltungen und Werteorientierungen sind vielmehr Ausdruck unserer Kommunikation und unseres Handelns. Wenn eine Orga­nisationen durch Kommunikation besteht, stellt sich die Frage, wie Ethik kommuniziert wird und ob darüber bei den Beteiligten Klarheit herrscht und Einvernehmen dazu besteht. Nach einer zusammenfassenden Darstellung der Diskussion, was als „gute“ ethische Führung gelten kann, geht Kapitel 2 weiter der Frage nach, wie (unsere) Wertevorstellungen entstehen und sich in ethischem Bewusstsein aus­drücken.

Kapitel 3 greift vor diesem Hintergrund vertiefend das Thema Führungsverhalten auf und ver­deutlicht, dass die jeweiligen Wertehaltungen der Führungskräfte das Fundament ihrer Handlungen bilden. Es folgen organisationstheoretische Grundannahmen über die Zusammen­hänge von Organisation, Struktur und individuellem Führungshandeln. Mit Hilfe von verschie­denen Theoriemodellen sind unterschiedliche Stufen der Steuerbarkeit von Organisationen ver­anschaulicht. Im Abschnitt 3.5 (Ordnungsbildung durch Führungskultur) münden die theoreti­schen Überlegungen mit den drei Regeln zur effizienten Unternehmensführung von Dirk Baecker in Lösungsvorschläge für ethisch verankertes Führungshandeln. Die drei Regeln be­ziehen sich auf das Einfache einer Organisation, auf die Autonomie der Arbeitseinheiten und Akteure sowie auf die Aufforderung, Führungshandeln soweit als möglich auf die Ebene der Kultur zu verlagern.

Kapitel 4 überträgt die Modelle und Überlegungen in die Praxis. Was für jede Organisation gilt, wird am Beispiel des Systems Krankenhaus deutlich gemacht. Die ethisch relevanten Themen liegen in der Organisation Krankenhaus offensichtlich auf der Hand und erfordern ein ständiges Austarieren des Möglichen mit dem Gewünschten oder Vor­gegebenen. Damit verbunden ist ein enormer Ener­gieaufwand [7] aller Beteiligten, der dafür ein­gesetzt werden muss, „Unstimmi­ges“ stimmig zu machen und zuvor „nicht Handhabbares“ handhabbar. Weit verbreitet ist daher das Empfinden der Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter, dass Ethik und Organisationsalltag wie auch Ethik und Ökonomie [8] nicht vereinbar sind. Diese Bewertung führt zu weiterem Energie­verbrauch der Krankenhausakteure. Im Gegenzug könnte aber kann klar benannte und in Handlung umgesetzte ethische Ori­entierung Energie schonen und Raum für die sinnvolle Nut­zung von Potenzialen schaffen. An die Stelle energieraubender ethi­scher Orientierungslosigkeit mit all ihren Folgen von Ungewissheit und Ineffizienz, können Orientierungssicherheit und eine trans­parente Ergebnisorientierung treten.

Das fünfte und letzte Kapitel schließt mit einem Bildungsappell in Sachen Ethik über alle Dis­ziplinen hinweg – vor allem für diejenigen, die jetzt und in Zukunft Führungspositionen beset­zen. Ethische Bildung definieren wir dazu als Kompetenz, die befähigt, ethisch Relevan­tes in Situationen und bei Problemstellungen zu erkennen, zu reflektieren und mit Blick auf Entscheidungen und mögliche Lösungen schlüssige Begründungen zu formulieren.

2 Ethik ist immer im Spiel

Ethik ist ein Teil philosophischen Denkens, der der Frage nachgeht, wie Menschen zu ihren Entscheidun­gen kommen, wie sie sich verhalten und wie sie die Folgen begründen. Ethik ist von daher nicht gleichzusetzen mit Moral oder einem Wert an sich. Zum Verständnis des Unterschiedes wird in diesem Zusammenhang oft auf den Unterschied zwischen Literaturwissenschaft und dem Schreiben eines Romans verwiesen. Jemand, der sehr gut die Disziplin der Literaturwissenschaft be­herrscht, muss nicht zwangsläufig ein erfolgreicher Schriftsteller oder eine erfolgreiche Schrift­stellerin sein. Vielleicht ist sogar das Gegenteil der Fall. So ist es auch mit der Ethik. Mithilfe der Ethik wird über moralisches Verhalten und die Normen und Werte einer Gesellschaft, einer Organisation oder auch einer Person nachgedacht und gewertet. Entscheidend bei der Wertung von Einstellungen und Hand­lungen oder einem „Richtig“ und einem „Falsch“ ist zunächst die schlüssige Begrün­dung auf der Grundlage einer Werteordnung. [9] Unser Handeln kann daher niemals nicht ethisch, gleichwohl aber unmoralisch sein.

Im Lauf der Geschichte entwickelten sich verschiedene Strömungen. Der ursprüngliche Uti­litarismus (Jeremy Bentham; John Stuart Mill) beispielsweise fordert zu Entscheidun­gen auf, die dazu führen, dass die Handlungen möglichst für die Allgemeinheit nützlich sind. Die Inte­ressen Einzelner treten in den Hintergrund. Das Prinzip lautet: Führe diejenige Handlung aus, durch die eine größtmögliche Summe an Nutzen für alle Betroffenen erreicht wird (Greatest Happiness Principle). Im Rahmen der wirtschaftlichen Marktorientierung wurde daraus, dass Märkte ein Gleichgewicht anstreben und dass wenn man den Teilnehmern erlaubt, ihre Eigeninteressen zu verfolgen, das dem Allgemeinwohl am besten dienen würde. Aktuell fragen sich viele Ökonomen, ob als Folge das Auseinanderdriften gesellschaftlicher Schichten und ihrer Einkommen diese neoliberale Sichtweise Bestand haben kann.

Für die Medizinethik steht vor allem das Ethikprinzip „Autonomie und Wohlergehen“ (Tom Beauchamp; James Childress). Hier wird aufgefordert, Entscheidungen und Handlungen danach auszurichten, dass des Einzelnen (Patienten) Autonomie gewahrt bleibt und zugleich das individuelle Wohlergehen berücksichtigt wird. Das allgemeine Interesse – oder Wohl­ergehen aller – spielt eine untergeordnete Rolle. Der Grundsatz lautet: Gut ist, was die Patien­tenautonomie und das individuelle Patien­tenwohl sichert.

Ethische Prinzipien sind also nicht nur sehr unterschiedlich, sondern können somit auch zu diametral unterschiedlichen Bewertungen von Situationen und Formu­lierungen von Fragestellungen füh­ren. Ethische Betrachtungen sind insofern einem Wandel unterworfen. Die daraus abgeleiteten Entscheidungen und Handlungen sind immer im Zusammen­hang mit den jeweiligen (ethischen) Grundannahmen der handelnden Individuen zu sehen. Ethische Entscheidungsfindung entsteht also niemals im luftleeren Raum, sondern ist vielmehr abhängig vom dem, was gewollt ist und wie es in Beziehung zum angestrebten Ziel handelnder Individuen steht. Da Organisationen Zwecke verfolgen, die mit Zielen verbunden sind, ist das Handeln wie auch immer ethisch zu betrachten.

Die Überschrift „Ethik ist immer im Spiel“ will diesen Zusammenhang, dass ethische Frage­stellungen und damit Positionierungen im Or­ganisations­alltag nicht abwählbar sind, zum Aus­druck bringen. Denn so wie wir nicht nicht kommunizieren können, [10] können wir auch nicht nicht ethisch im Sinne einer ethischen Strömung und deren Werte­orientierung handeln. Daher ist die Frage nicht, ob beispielsweise finanzielle Gewinninteressen und Ethik zueinander pas­sen, son­dern vielmehr, in welchem Begründungszusammenhang sie zueinanderstehen. Welche Werte­orientierungen sind Zielen finanzieller Gewinnmaximierung oder ggf. anderer, beispiels­weise einer an Fairness orientierten Mitarbeiterführung oder dem Patien­tenwohl, zuzurechnen? Die Frage lautet ganz konkret: Was soll Vorrang haben? Ist ein privater Bildungsträger bereit, die Gewinnmaximierung zugunsten der Angebotsqualität zu reduzieren? Entscheidet sich der Landesschulträger für die Sanierung der Schulen oder der Straßen? Gibt der Hersteller von Milchprodukten wahrheitsgemäß darüber Auskunft, was im Produkt enthalten ist u. v. m. Allen diesen Überlegungen liegt eine Führungsentscheidung und -handeln zugrunde.

Für die Überlegungen, unter welchen Bedingungen ethisches Führungshandeln in Organisatio­nen wirksam werden kann, muss daher geklärt werden, welche Ethik gemeint ist und welche Werteorientierungen wem zugeschrieben werden. Seit etwa den 1990er Jahren bringen Unternehmen ihre ethischen Anforde­rungen u. a. in Leitbildern, Compliance-Vereinbarungen, Verhaltens­kodizes u. a. zum Aus­druck. Diese schriftlich fixierte Sensibilisierung für ethische Fragestel­lungen bleibt im Alltag der Organisationen jedoch nahezu wirkungslos, wenn damit kein ver­bindliches und sanktions­fähiges (bestärkendes wie abzulehnendes) Verhalten einhergeht. Um ethisches, also an Werten orientiertes Führungshandeln im Organisationsalltag wirksam werden zu lassen, bedarf es da­her der Offenlegung von konkreten Wertevorstellungen und entsprechen­der Verhaltensindikatoren in Verbindung mit den Unternehmenszielen. Es braucht Organisa­tionsstrukturen, die es ermöglichen, vereinbarte Maßstäbe zu berücksichtigen, Wirkungen zu reflektieren und sowohl positiv als auch negativ zu sanktionieren. Ohne eine verbindliche Ein­beziehung ethisch reflektierten Führungshandelns kann Ethik in Organisationen nicht ziel­gerichtet wirksam werden. [11]

2.1 Wertebildung ist ein Entwicklungsprozess

Wertehaltungen stehen nicht im luftleeren Raum, sie sind vielmehr kontextgebunden und in Zeiten dynamischen gesellschaftlichen Wandels darüber hinaus, wie schon erwähnt, per­manenter Veränderung unterworfen. Spätestens mit Beginn der Säkularisierung während der Französischen Revolu­tion, aber auch vor dem Hintergrund aktueller gesell­schaftlicher Fragestellungen ist daher ein einmal erreichter Werte-Status-quo nicht mehr denkbar. Denn unsere Vorstellungen darüber, was als erstrebens­wertes Ziel, was als „gut“ oder „schlecht“ oder was als gerecht oder ungerecht gilt, verändern sich ständig. Und es ist nicht etwa so, dass wir alle wankelmütig wären. Vor allem ist das deshalb so, weil die sich ständig verändernden Bedingungen und Informationen uns zu sich verändernden Einschät­zungen kommen lassen. Unser Vermögen, sich an Werten zu orientieren und immer wieder neue „stimmige“ Entscheidungen zu treffen, muss daher stetig in Veränderungsbereitschaft sein. Dies erfordert beson­dere Fähigkeiten, die in Anlehnung an Er­penbeck und Heyse [12] als Kom­petenzbildung definiert werden können. Zur Kompetenzbildung zählen Erpenbeck/Heyse, neben dem Erwerb von Wissen, (manuelle) Fertigkeiten und Motiva­tion, explizit auch die Fähigkeit der Werte­bildung hinzu. Die Ausbildung dieser Kompetenzen wird übergeordnet dem Begriff Lernen zugeordnet. Doh­men formuliert in diesem Sinne, dass Lernen ein „Prozess der Informations- bzw. Erfah­rungsverarbei­tung“ [13] ist. In persönlichkeits- und um­weltbedingter Weise werden dazu „Informationen bzw. Erfahrungen selektiv aufgenommen, auf früher Gelerntes be­zogen, geordnet, mit subjektiven Bedeutungsakzenten versehen bzw. bewertet und in schon vorhandene Vorstellungszusammenhänge bzw. kognitive Strukturen in­te­griert (…).“ Werte-Lernen ist somit ein Bestandteil von subjektiver Informations- und Erfah­rungsverarbei­tung. Die Wertebildung benötigt dazu die Auswahl dessen, was als relevant oder nicht rele­vant erscheint. Dafür greifen wir auf zuvor gemachte Erfahrungen und deren Bewer­tungen zu­rück. Blumenberg [14] nennt das poetisch die „Lesbarkeit“ der Welt und meint damit, dass der Mensch in die Welt, wie sie ist, hineingeboren wird, sich aber dann die Welt auf seine individuelle Art und Weise, durch seine eigenen Erfahrungsfilter, zu eigen macht.

Erfahrungen und die daraus folgenden (Be-)Wertungen legen sich in unserem Gehirn und in unserem gesamten Körper­system (Muskulatur, Organe, Leitsysteme) ab. Ein Umstand, des­sen Wirkung wir im Alltag wahrnehmen können als Schwitzen oder Magenschmerz in Druck­situ­ationen, Veränderung der Gesichtsfarbe bei angenehmen oder unangenehmen Situa­tionen, Lie­besgefühlen, die als Schmetterlinge im Bauch beschrieben werden, einer Musik, die uns ggf. an einen Ort erinnert, Bilder, die uns unvermittelt in den Kopf „schießen“ und verbunden sind mit im gesamten Körper wahrnehmbaren Reaktionen. In der Neurobiologie und der Psycholo­gie herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass Gehirn und Körper unauflöslich und über wechselseitig auf­einander bezogene biochemische und neuronale Verschaltungen miteinander verbunden sind. [15] Das ist die Ursache dafür, dass Menschen aufgrund eines hohen psychischen Drucks beispielsweise krank werden kön­nen oder Mitarbeitende in Organisationen die Kluft zwischen den ungefähren Anforderungen einer Organisa­tionsethik und der persönlichen Wer­teorientierung als belastend erleben und in der Folge kör­perliche Symptome der Erschöpfung, Magengeschwüre, Rückenleiden, Hautausschläge o. a. erleben. Für die Körper-Geist-Verbin­dung sind dies nichts anderes als Versuche, das im Außen Wahrgenommene mit dem im Inneren Wahrgenommenen auszubalancieren, also eine Art Gleichgewicht von außen und innen herzu­stellen. Das gilt auch für die Ausbildung von Werten. Wertebildung ist Teil des menschlichen Körper- und Entwick­lungserlebens. Unser Gehirn hat dafür die Auf­gabe, „gut informiert zu sein“ über das, was im übrigen Körper vorgeht. Also über das, was in ihm selbst vorgeht, und über die Umwelt, die den Orga­nismus umgibt, sodass geeignete Anpassungsprozesse zwischen Organismus (Körper) und Um­welt vorgenommen werden können. [16]

Abb. 1: Individuelle Bedeutungszuweisung als Filter im Werteentwicklungsprozess
Die Abbildung ist nicht in der Leseprobe enthalten.

Um diese Anpassungsprozesse zu bewältigen, verortet das innere Navigationssystem (Werte­system) Erlebtes in positive und negative Af­fekte. [17] Affekte entstehen zwischen hin- und weg­führenden Bewegungen, sind immer präsent und die Grundlage unserer Emotionen. [18] Unsere Handlungen sind somit für uns selbst (Bewertungs-)Spiegel wie auch Signal für unsere Umwelt und führen zu reziproken Handlungen. Wertebildung, als Teil von Kompetenzbildung, ist also die Grundlage und Hin­führung zur Ethikkompetenz und unmittelbar als ganzheitlicher, Körper, Emotionen und Geist umfassender Lernprozess zu verstehen.

Führungskräfte sind vor diesem Hin­tergrund besonders herausgefordert, da sie mit der Anfor­derung konfrontiert sind, Organisa­tionsziele und -werte mit den eigenen, persönlichen Werte­haltungen auszubalancieren. Häufig kommt es dabei zu einem Spannungsempfinden, wel­ches in Untersuchungen als gesundheitsschädlicher Stressfaktor identifiziert wird. [19] Die vor al­lem von Führungskräften dafür notwendige und geforderte Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz [20] muss im Alltag immer wieder neu hergestellt bzw. erweitert werden. Denn die Fähigkeit, Span­nungen und Stress bei gleichbleibender kreativer Handlungsbereitschaft auszuhalten, ist eine endliche Energieres­source. Sie gleicht einem Gefäß. [21] Wenn etwas weggenommen wird, muss nach­gefüllt werden, sonst sinkt der Pegel kontinuierlich. Krankenkassenreporte können als Hinweis darauf gelten, dass dieses Auffüllen von Energie schwierig zu sein scheint. Fehltage auf­grund von Rücken- und psychischen Erkrankungen steigen weiter an und der DAK-Gesund­heitsreport aus dem Jahr 2018 formuliert, dass strukturelle Aspekte, Kultur und Betriebsklima die Krank­heitsquote beeinflussen. [22] Wie schwierig es aber ist, Führungshandeln zu identifizieren, wel­ches Energien Einzelner und damit die Ressourcen der gesamten Organisation schont, zeigt die kontroverse Debatte darüber, was genau als „gutes“ oder „schlechtes“ Führungshandeln gelten kann und ob eine (scheinbar) gute Führung zwangsläufig auch eine erfolgreiche Führung z. B. im Sinne der ökonomischen Interessen ist.

[...]

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[1] Harari, Y. N. (2018), S. 339.

[2] Dieser Vorfall wurde am 18. Mai 2019 öffentlich, die Auswirkungen sind derzeit noch nicht absehbar.

[3] Baecker, D. (2016), S. 199.

[4] Stehr, N. (2007).

[5] Krobath, Th. / Heller, A. (2010).

[6] Als Ökonomie wird die Wirtschaft verstanden, die aus Einrichtungen, Maschinen und Personen besteht, die Angebot und Nachfrage generieren und regulieren. (…) Vgl. Gabler (2019a).

Unter dem Begriff Neue Ökonomie wird der Blick auch auf die Bereiche der Ökologie, Nachhaltigkeit u. a. gelenkt. Vgl. Gabler (2019b).

[7] Energie wird hier verstanden als auf den einzelnen Menschen bezogene Ressource, also auf das individuelle körperliche, psychische wie geistige Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin.

[8] Der Begriff Ökonomie wird dann „nur“ auf die finanziellen Gewinninteressen bezogen.

[9] Pieper, A. (2017), S. 20.

[10] Watzlawick, P. (2018).

[11] Krobath, T. / Heller, A. (2010).

[12] Erpenbeck. J. / Heyse, V. (2007), S. 11; S. 14 ff.

[13] Dohmen, G. (1982), S. 195, zitiert in: Erpenbeck, J. / Heyse, V. (2007), S. 59.

[14] Blumenberg, H. (1981).

[15] Damasio, A. R. (2015), S. 128; Veit, I. (2018), S. 21-50.

[16] Damasio, A. R. (2015), S. 132; S. 141.

[17] Storch und Tschacher (2016, S. 38) definieren den Affekt als einen unmittelbar nach einem Auslöser einsetzenden Prozess, der in zwei Dimensionen beschrieben wird: als positiver oder als negativer Affekt. Beide Affekte können nach ihrer Intensität eingestuft werden.

[18] Esch, T. (2012).

[19] Esch, T. / Esch, S. M. (2016).

[20] Fähigkeit und Toleranz, Ungewissheit und Unstimmigkeit auszubalancieren und zu verkraften.

[21] Esch, T. / Esch, S. M. (2016).

[22] DAK (2018), S. 243.