Projekt "Einführung eines Azubi-Treffs". Zusammensetzung und Entwicklung des Teams zum Hochleistungsteam

Inhalt

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Vorstellung der Firma und des Projektes
2.1.1. Vorstellung der Flughafen München GmbH
2.1.2. Vorstellung des Projektes „Azubi-Treff“
2.2. Teamzusammensetzung
2.2.1. Definition „Team“ und „Gruppe“
2.2.2. Homogene und heterogene Teams
2.2.3. Teamrollen nach Belbin
2.2.4. Mögliche Probleme der Teamarbeit

3. Praxiskontext
3.1. Teammitglieder und Teamzusammensetzung
3.1.1. Teamart
3.1.2. Teamgröße und Rollenverteilung
3.1.3. Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder
3.2. Planung und Durchführung des Kick-Off-Meetings
3.2.1. Ziele des Kick-Off-Meetings
3.2.2. Planung des Kick-Off-Meetings
3.2.3. Durchführung des Kick-Off-Meetings
3.2.4. Erwartete kritische Situationen
3.3. Entwicklung zum Hochleistungsteam
3.3.1. Grundlegendes zur Teamentwicklung
3.3.2. Erste Phase – Forming
3.3.3. Zweite Phase – Storming
3.3.4. Dritte Phase – Norming
3.3.5. Vierte Phase – Performing

4. Diskussion

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konflikt- und Kooperationspotenzial der einzelnen Rollen nach Belbin. Eigene Darstellung

Abbildung 2: Fünf verschiedene Typen von Motivationsverlusten, die – im direkten Vergleich zur Einzelarbeit – bei der Arbeit in Gruppen auftreten können. Wegge J. (2004). Führung von Arbeitsgruppen. Göttingen, DEU: Hogrefe Verlag. Seite 85

Abbildung 3: Weiterentwicklung des Teams. Ahlemann, F & Eckl, C. (Eds.) (2013). Strategisches Projektmanagement: Praxisleitfaden, Fallstudien und Trends. Berlin/Heidelberg, DEU: Springer. Seite 41

1.Einleitung

„Alle Mann sind an Bord – das Projektschiff legt ab“ (Hinz 2013, S. 67), so heißt es in dem Buch „Der Projekt Kapitän“ von O. Hinz. In diesem Werk wird beschrieben, dass es Aufgabe des Kapitäns und im übertragenen Sinn damit auch Aufgabe eines Projektleiters ist, „das Schiff auf Kurs und die Mannschaft an Bord zu halten“ (Hinz 2013, S. 67), auch dann, wenn es zu Turbulenzen kommt und das Schiff ins Wanken gerät. Den Zusammenhang einer Teamarbeit und einem Schiff erklärt Hinz dadurch, dass die enorme Komplexität eines Schiffes nicht durch eine einzelne Person zu bewältigen ist und es der Hilfe vor allem dem Zusammenwirken mehrerer Personen bedarf. Wie in einem Projekt besteht das Team hier aus Fachleuten, wobei bereits das Fehlen eines Mitglieds enorme Folgen und Probleme mit sich bringen kann. Hinz geht in diesem Zusammenhang auf das Fehlen eines Schiffingenieurs ein, ohne den unter anderem die gesamte Technik an Bord des Schiffes nicht mehr funktionieren würde und somit auch das Erreichen des Zieles gefährdet wird (vgl. Hinz 2013, S. 67). Sowohl für den Kapitän als auch für den Projektleiter ist für die Erreichung des Bestimmungsortes bzw. des Projektziels „entscheidend, dass der Projektleiter die Ziele richtig formuliert, seine Teammitglieder motiviert, indem er ihnen Sinn und Zusammenhang ihrer Tätigkeiten zeigt, es versteht, die stets vorhandene Gruppendynamik für eine effektive Teamarbeit zu nutzen“ (Hinz 2013, S. 68). Durch diese Punkte werden die drei wesentlichen Themen Ziele, Motivation und Teamdynamik abgedeckt, die nach Hinz (2013) ausschlaggebend für den Erfolg eines Projektes sind. In dieser Studienarbeit soll nun anhand des Projektes „Azubi-Treff“ auf die verschiedenen Teamrollen nach Belbin sowie die Entwicklung eines Teams zum Hochleistungsteam in Bezug auf die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman eingegangen werden. Zusätzlich soll dargestellt werden, wie ein entsprechendes Kick-Off-Meeting geplant und durchgeführt wird. Außerdem werden mögliche Probleme, die im Zuge einer Teamarbeit auftreten können, genauer beschrieben.

2.Theoretische Grundlagen

In diesem Teil sollen nun zunächst die Flughafen München GmbH (FMG) und das Projekt „Azubi-Treff“ beschrieben werden. Im Anschluss daran werden die beiden Begriffe „Team“ und „Gruppe“ definiert sowie sowohl informelle und formelle Gruppen als auch homogene und heterogene Teams unterschieden. Danach wird auf die Teamrollen nach Belbin unter Berücksichtigung der Aufgaben, Eigenschaften und Schwächen der einzelnen Rollen eingegangen. Bevor im dritten Kapitel der Kontext zur Praxis beschrieben wird, werden als Abschluss der theoretischen Grundlagen mögliche Probleme der Teamarbeit dargestellt.

2.1.Vorstellung der Firma und des Projektes

In diesem Kapitel wird nun zunächst die Flughafen München GmbH (FMG) dargestellt. Im Anschluss daran wird im zweiten Abschnitt auf das Projekt „Azubi-Treff“ eingegangen, indem im ersten Schritt die Grundidee erklärt wird und anschließend die einzelnen Ziele des Projektes beschrieben werden.

2.1.1.Vorstellung der Flughafen München GmbH

Die 1949 gegründete Flughafen München GmbH (FMG) betreibt mit ihren 15 Tochtergesellschaften den Münchner Airport. Das bayrische Luftverkehrsdrehkreuz ist Deutschlands zweitgrößter Flughafen mit 44,6 Millionen Passagieren (2017) und der einzige Fünf-Sterne-Flughafen Europas. Rund 100 Fluggesellschaften verbinden ihn mit 266 Flugzielen in 70 Ländern. Betreiber ist die Flughafen München GmbH, kurz FMG, Gesellschafter sind der Freistaat Bayern (51 %), die Bundesrepublik Deutschland (26 %) und die Landeshauptstadt München (23 %). Als „Full-Service-Operator“ bietet er Leistungen in allen Bereichen des Airport-Managements an. Als Muttergesellschaft des Flughafen München Konzerns betreibt die Flughafen München GmbH den Verkehrsflughafen München. Neben den klassischen kaufmännischen Bereichen, wie das Controlling, die Unternehmenskommunikation, der Einkauf oder das Personalmanagement konzentriert sie sich auf die Felder „Aviation, Commercial Activities und Real Estate“. „Aviation“ beinhaltet als traditionelles Kerngeschäft alle Leistungen im Zusammenhang mit der ordnungsgemäßen Abwicklung des Luftverkehrs am Flughafen München, wie z.B. die Flugplanung und die Betreuung der Airline-Kunden oder des Start- und Landebahnsystems. Der FMG-Geschäftsbereich „Commercial Activities“ entwickelt und verwaltet Einzelhandel und Gastronomie in den Terminals sowie im München Airport Center (MAC). Auch die Services rund ums Parken sowie Werbung und Events auf dem Flughafengelände gehören dazu. Der Geschäftsbereich „Real Estate“ entwickelt, vermarktet und betreibt alle Immobilien und Grundstücke der FMG, die zum Teil auch außerhalb des Flughafen-Campus liegen. Nachhaltige Neubaukonzepte und eine stadtähnliche Infrastruktur bilden die Basis für eine erfolgreiche Positionierung am Markt. Ein zentraler Bestandteil der Immobilienstrategie ist das am Lebenszyklus einer Immobilie ausgerichtete Gebäudemanagement. Bei seiner Immobilienentwicklung legt der Flughafen München großen Wert auf eine enge Abstimmung mit der Region und ein zielgruppenspezifisches Angebot. Der Flughafen München ist eine der größten Arbeitsstätten Bayerns. Fast 600 Unternehmen bieten am Campus einen Mix verschiedener Produkte und Dienstleistungen an. So einsteht ein hoher Bedarf an qualifizierten Arbeitnehmern. Entsprechend groß ist die Bandbreite unterschiedlicher beruflicher Tätigkeiten und Qualifikationen. Der Flughafen München Konzern ist einer der größten Ausbildungsbetriebe in der Region. es stehen 20 verschiedene Ausbildungsmöglichkeiten zur Auswahl, 2016 starteten hier 88 Schüler ihren Weg in das Berufsleben. Ende des Geschäftsjahres 2017 beschäftigte die Flughafen München GmbH konzernweit über 9.000 Mitarbeiter.

2.1.2.Vorstellung des Projektes „Azubi-Treff“

Die Flughafen München GmbH ist ein zukunftsorientiertes Unternehmen und legt besonderen Wert auf eine moderne und leistungsfähige Personalpolitik, die sich sowohl an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer als auch an den betrieblichen Erfordernissen orientiert. Hierzu gehört unter anderem, dass die Auszubildenden der Flughafen München GmbH nach ihrer Lehrzeit in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen werden, da diese die Abläufe und Strukturen im Unternehmen bereits bestens kennen. Neben den organisatorischen Abläufen sind diese bereits mit der enormen Komplexität der Abläufe vertraut. Um die Auszubildenden bestmöglich auf ihre Abschlussprüfung vorzubereiten, soll ein „Azubi-Treff“ eingeführt werden. Ziel ist es, dass sich die Auszubildenden aller Abteilungen austauschen können und sich gegenseitig bei der Prüfungsvorbereitung unterstützen. Hierfür soll jeder Auszubildende eine zehnminütige Präsentation über ein Thema in der derzeitigen Abteilung vorbereiten und diese dann vortragen. Zudem sollen bei diesem Treffen auch die Ausbilder dabei sein, um entsprechendes Feedback zu geben und bei Fragen oder Problemen zu helfen. Dadurch wurde die erste Aufgabe für das Projektteam definiert, indem die beteiligen Personen zum Einen den Ablauf dieser Veranstaltung und zum Anderen deren Regelmäßigkeit festlegen sollen. Im zweiten Schritt soll auf dem internen Firmennetzwerk (Intranet) ein Link für den Azubi-Treff integriert werden. Neben den Auszubildenden sollen hier auch die Ausbilder einen entsprechenden Zugang zu diesem Link erhalten, um ausbildungs- und prüfungsrelevante Informationen für die Lehrlinge zentral und für jeden zugänglich abzulegen. Zudem werden auch alle Präsentationen, die im Rahmen der Treffen abgehalten werden sowie alle Unterweisungen für Auszubildende auf der Plattform abgespeichert. Die erste Veranstaltung soll innerhalb von sechs Monaten stattfinden. Die Projektleitung soll dabei von der Autorin übernommen werden, da diese zum Einen selbst Auszubildende bei der Flughafen München GmbH war und zum anderen seit 2016 Ausbildungsverantwortliche für die Lehrlinge ist und ihnen als Mentor bei Fragen, Problemen und Anregungen zur Verfügung steht. Die Projektleiterin soll nun ein Team zusammenstellen, das über die notwendigen Kompetenzen verfügt, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und den Azubi-Treff nachhaltig zu gestalten.

2.2.Teamzusammensetzung

Im nächsten Teil dieser Arbeit soll nun auf die Teamzusammensetzung eingegangen werden. Dabei werden im ersten Schritt die beiden Begriffe „Team“ und „Gruppe“ definiert und im Anschluss daran die unterschiedlichen Gruppen- und Teamarten genauer erklärt. Als Abschluss werden die unterschiedlichen Teamrollen nach Belbin erläutert und deren Stärken, Schwächen sowie Funktionen beschrieben.

2.2.1.Definition „Team“ und „Gruppe“

Hält man sich bei der Definition einer Gruppe an Rosenstiel und Nerdinger, so ist „eine Gruppe […] eine Mehrzahl von Personen, die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion, d.h. ein Wir-Gefühl, besteht“ (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011). Als Team dagegen „wird eine Gruppe von zwei oder mehreren Personen bezeichnet, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich, für das Erreichen bestimmter Ziele für ihre Organisation sind“ (Häring & Litzcke 2013, S. 305 zit. nach von Dick/West 2005, S.3). Dadurch ergibt sich, dass jedes Team eine Gruppe ist, aber im Gegensatz dazu nicht jede Gruppe ein Team ist (vgl. Rosenstiel & Nerdinger 2011, S. 283, zit. nach Kauffeld 2001). Daraus lässt sich ableiten, dass die beteiligten Personen am Projekt „Azubi-Treff“ zunächst eine Gruppe ist, die sich zu einem Team entwickeln kann. Da die genannten Merkmale der Gruppe auch auf ein Team zutreffen, werden die beiden Begriffe im Nachfolgenden synonym verwendet (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper 2014, S. 104).

2.2.2.Homogene und heterogene Teams

Werden Routinetätigkeiten bewältigt, so werden häufig homogene Gruppen eingesetzt. Dabei wird vor allem auf die Homogenität in den Bereichen Alter, also Gruppenmitglieder der gleichen Altersstufe, sowie Ausbildung und Ansicht geachtet, da diese bei dieser Art von Aufgabe vorteilhaft sind (vgl. Bröckermann 2011, S.113). Häufig sind Projektteams heterogen zusammengesetzt und beschäftigen sich mit Themen wie technische Innovationen und deren Entwicklung oder mit Lösungsfindungen (vgl. Kauffeld 2011, S. 145). Auch die beiden Autoren Häring und Litzcke beschreiben in ihrem Buch „Führungskompetenzen lernen“ Möglichkeiten und Grenzen von heterogenen Teams. Sie beschreiben, dass heterogene Teams, die sich zudem auch schon eine längere Zeit kennen und auch miteinander arbeiten, durch die Heterogenität in den Bereichen Fähigkeit oder auch Erfahrung bzw. Einstellungen komplizierte Aufgaben wesentlich leichter bearbeiten können als Teams mit sehr homogener Ausprägung oder sogar einzelne Mitarbeiter alleine. Als Grund hierfür wird angegeben, dass die Gruppe deutlich flexibler auf Veränderungen bei den Rahmenbedingungen reagieren kann und deutlich kreativer ist, wenn es um die Lösungsfindung geht. Bedingt durch die Heterogenität im Team gibt es auch unterschiedliche Meinungen im Team und verschiedene Lösungsvorschläge, die entsprechend miteinander kombiniert werden können und letztendlich eine völlig neue Lösung entstehen kann. Häring und Litzcke beschreiben in ihrem Buch allerdings auch, dass es aufgrund der Heterogenität auch zu Problemen kommen kann. Besonders im Bereich von Wertevorstellungen kann diese zu Konflikten und Missverständnissen führen. Eine Studie von Hoch, Pearce und Welzel von 2010 zeigt, dass zu große Altersunterschiede auch zu einer verminderten Leistung führen können. Man bezeichnet also ein Team als homogen, je ähnlicher sich die Teammitglieder in der Hinsicht auf bestimmte Eigenschaften sind. Dementsprechend bedeutet Heterogenität, dass die einzelnen Gruppenmitglieder starke Unterschiede in den einzelnen Eigenschaften aufweisen. Diese Eigenschaften sind unter anderem Wertevorstellungen, Einstellungen, Erfahrungen, Grundsätze, aber auch Ausbildung oder Persönlichkeitseigenschaften. Sind sich die Mitglieder in einem Team allerdings zu einig, kann es dazu kommen, dass Entscheidungen getroffen werden, die nicht aufgrund ihrer tatsächlichen Qualität als Lösung herangezogen werden, sondern um keinen Unfrieden im Team herzustellen. Dieses Phänomen wird als Gruppendenken bezeichnet und in einem späteren Abschnitt dieser Studienarbeit genauer beschrieben (vgl. Häring & Litzcke 2013, S. 307f).

2.2.3.Teamrollen nach Belbin

Dr. Meriditdch R. Belbin beschreibt in seinem Buch „Team Roles at work“ (2010) die Rollen in einem Team und den Zusammenhang von Verantwortlichkeiten in einem Team. Die Bereitschaft solche Aufgaben zu übernehmen hängt zum Einen mit einem bestimmten Grad der Selbstfindung als auch mit der Wahrnehmung der Notwendigkeit eines Teams als Ganzes zusammen. Sobald mehrere Personen in einem Team zusammenarbeiten, kristallisieren sich aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten und Kompetenzen verschiedene Rollen für die Teammitglieder heraus. Laut Belbin ist aber die erfolgreiche und fortgeschrittene Teamarbeit der effizienteste Weg, um komplexe Aufgaben und Projekte zu schaffen. (vgl. Belbin 2010, S. 1). Belbin stellte in seinen Studien acht verschiedene Teamrollen fest, später fügte er eine neunte hinzu. Diese lassen sich in drei Bereiche unterteilen: wissensorientiert, handlungsorientiert und kommunikationsorientiert. Zu den wissensorientierten Teamrollen gehört der Spezialist, der Beobachter und der Erfinder, der Macher, der Umsetzer und der Perfektionist gehören zu den handlungsorientierten und zu den kommunikationsorientierten zählt der Koordinator, der Teamarbeiter und der Weichensteller. Nun wird auf die unterschiedlichen Rollen im Einzelnen eingegangen. Der Spezialist ist ein Fachmann auf seinem Gebiet und zeichnet sich durch enormes Fachwissen aus. Weil der Spezialist so auf sein Fachgebiet fokussiert ist, hat dieser nur eine sehr geringe Kooperationsbereitschaft. Über ein gutes Urteilsvermögen verfügt der Beobachter, er hält sich jedoch im Hintergrund. Aufgrund seines geringen Temperaments und der geringen Begeisterungsfähigkeit trägt diese Teamrolle nur wenig zur Teamarbeit bei, hat jedoch alles im Blick und kann eventuelle Folgen korrekt einschätzen. Der Erfinder zeichnet sich durch originelle Ideen aus, mit denen er schwierige Probleme lösen kann. Haupteigenschaften des Erfinders sind, Klugheit und eine unorthodoxe Art, die auch für eine kreative Problemlösung von Vorteil sind (vgl. Häring & Litzcke 2013, S. 310). Seine Schwäche in den Bereichen Kommunikation und Führung zeigt sich an einem gewissen Maß an Konfliktpotenzial. Dies wird vor allem bei der Fokussierung auf die eigenen Interessengebiete deutlich oder dem Ignorieren von Themen, die für diese Rolle nebensächlich sind (Recklies 2001). Eine dynamische, zielorientierte und hochmotivierte Art zeichnet den Macher aus. Diese Teamrolle überzeugt durch das Geschick, Wege zu finden eventuelle Probleme zu umgehen und die Ziele zu erreichen. Bedingt durch die Zielstrebigkeit nimmt der Macher wenig Rücksicht auf die übrigen Teammitglieder, was wiederum ein hohes Konfliktpotenzial mit sich bringt. Der Umsetzer zeichnet sich durch eine sehr hohe Zuverlässigkeit aus. Die ebenso vorhandene praktische Veranlagung zeigt sich durch die Umsetzung von Ideen in die Praxis. Durchs eine hohe Genauigkeit reagiert der Umsetzer jedoch eher unflexibel auf Veränderungen. Die Berücksichtigung von Zeitvorgaben ist eine der Hauptaufgaben des Perfektionisten, der als sehr sorgfältig und gewissenhaft wahrgenommen wird. Sowohl eine übertriebene Besorgnis als auch die Abneigung Aufgaben an andere zu delegieren, zählen zu den Schwächen des Perfektionisten. Durch diese beiden Punkte zeigt sich, dass diese Teamrolle nur ein gewisses Maß an Kooperationspotenzial mit sich bringt, da alles von ihm kontrolliert werden muss. Aufgrund der ständigen Kontrolle und seiner Abneigung, Aufgaben zu delegieren, werden Konflikte nicht offen angesprochen und es kommt zu versteckten Konflikten. Im Gegensatz dazu zeichnet sich der Koordinator durch eine hohe Delegationsfähigkeit aus. Daneben zählen gute Führungsqualitäten sowie Selbstsicherheit zu dessen Eigenschaften. Dadurch kann diese Rolle Ziele und Prioritäten einer Teamarbeit klar verdeutlichen und die Teammitglieder motivieren. Aufgrund seiner Förderung von Entscheidungsfindungen wird diese Rolle häufig als manipulierend und dominant empfunden. Daneben zählen eine fehlende Kreativität sowie ein geringer Ideenreichtum zu den Schwächen des Koordinators. Kommt es im Team zu Konflikten, so ist es der Teamarbeiter, der versucht diesen Konflikt zu schlichten, da er durch seine einfühlsame, soziale und gütige Art für ein gutes Arbeitsklima und Harmonie im Team sorgt. Vor allem seine Fähigkeit auch mit schwierigen Leuten zu Recht zu kommen, zeichnet diese Rolle aus. Steht jedoch das ganze Team vor einer Krisensituation, so ist der Teamarbeiter eher unentschlossen. Die neunte Teamrolle stellt der so genannte Weichensteller dar. Als Eigenschaften dieser Rolle werden Kontaktfreudigkeit, Neugierde und Extrovertiertheit angeführt. Durch seine offene Art und der Fähigkeit neue Kontakte zu knüpfen, zeigt diese Rolle nur ein geringes Maß an Konfliktpotenzial. Allerdings neigt der Weichensteller dazu, schnell das Interesse an einer Aufgabe zu verlieren, sobald er sich nicht mehr für diese begeistern kann. Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass die kommunikationsorientierten Teamrollen für eine gute Harmonie im Team sorgen und versuchen Konflikte zu lösen. Die wissensorientierten Teamrollen dagegen tragen in erster Linie durch ihr Fachwissen zum Teamerfolg bei. Ihr hohes Maß an Konfliktpotenzial spiegelt sich im fehlenden Interesse bezüglich der sozialen Belange im Team wieder. Die handlungsorientierten Teamrollen zeichnen sich alle durch gute Organisation aus. Allerdings neigen sie durch ihr Drängen dazu andere Teammitglieder zu bedrängen und lösen dadurch Konflikte im Team aus. Die nachfolgende Abbildung (Abb. 1) zeigt, grafisch dargestellt, das Konflikt- und Kooperationspotenzial der einzelnen Teamrollen.

[...]