Analyse des Medienunternehmens YouTube nach dem Business Model Canvas

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Medienunternehmen YouTube und seine Geschichte5

3 Geschäftsmodell und Business Model Canvas
3.1 Geschäftsmodell
3.2 Business Model Canvas

4 Analyse und Anwendung des Business Model Canvas auf YouTube
4.1 Kundensegmente
4.2 Wertangebote
4.3 Kanäle
4.4 Kundenbeziehungen
4.5 Einnahmequellen
4.6 Schlüsselressourcen
4.7 Schlüsselaktivitäten
4.8 Schlüsselpartner
4.9 Kostenstruktur

5 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: YouTube Logo

Abb. 2: Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur

Einleitung

„Unsere Mission ist es, allen eine Stimme zu geben und ihnen die Welt zu zeigen.“, so lautet die Botschaft der Videoplattform YouTube.¹ Video-Streaming ist ein Medium, das von vielen Nutzern weltweit konsumiert und als Hilfsmittel zur Erlangung von Informati- onen und Unterhaltung genutzt wird. Pro Stunde werden mehr als hundert Stunden Vi- deomaterial hochgeladen und monatlich von mehreren Milliarden Zuschauern besucht.² Seit 2006 ist YouTube im Besitz von Google und zählt als die zweitgrößte Suchmaschine der Welt.³

Das Hauptziel dieser Hausarbeit ist es, das Videoportal YouTube anhand des von Ale- xander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelten Analysetools „Business Model Can- vas“ zu beschreiben und zu analysieren.⁴ Um dies klarer darzustellen, wird zunächst der Werdegang von YouTube mitsamt der Erfolgsgeschichte, die im Jahre 2005 ihren An- fang nahm, beschrieben.⁵

Im Anschluss wird der allgemeine Begriff des „Geschäftsmodells“ näher erläutert, wo- raufhin das von Osterwalder und Pigneur entwickelte „Business Model Canvas“ erklärt wird, das anhand von neun verschiedenen Bausteinen Schritt für Schritt zur Untersu- chung und Optimierung einer Unternehmensfunktion verwendet wird. Im letzten Punkt folgt die Analyse des Medienunternehmens YouTube, das anhand des „Business Model Canvas“ strukturiert durchgegangen und mit Hilfe der neun vorher erläuterten Bausteine untersucht wird. Am Ende werden die gesammelten Ergebnisse in einem Fazit reflektiert und abschließend ausgewertet.

2 Das Medienunternehmen YouTube und seine Geschichte

Im Folgenden soll das Videoportal YouTube vorgestellt und einschließlich seines Wer- degangs beschrieben werden, außerdem, wie es zu einem bemerkenswerten Erfolgs- modell geworden ist. Hierunter fällt die Bedeutung des Namens bis hin zum versproche- nen Motto, mit dem sich die Firma präsentiert. Zusätzlich werden die verschiedenen Möglichkeiten, die auf der Plattform angeboten werden, erläutert, und es werden die Gründer des Medienunternehmens genannt.

Die Geschichte von YouTube fing im Februar 2005 in einer Garage im kalifornischen Ort San Mateo an, woran die drei ehemaligen PayPal Mitarbeiter Chad Hurley, Steve Chen und Jawed Karim beteiligt waren.⁶ Das Internet-Videoportal „YouTube“, was übersetzt „Du Röhre“ bedeutet, bietet den Benutzern die Möglichkeit, kostenlos Videos anzusehen und selbst auch hochzuladen. Das dazugehörige Motto, mit dem YouTube wirbt, lautet: „Broadcast Yourself!“, was im deutschen die Bedeutung „Sende Dich selbst!“ beinhaltet.

Noch im selben Jahr stellte sich bei YouTube eine erste Erfolgsspitze ein, woraufhin der ansässige Risikokapitalgeber Sequoia Capital eine Geldsumme von 3,5 Millionen US-Dollar in das Unternehmen investierte, weitere 8 Millionen US-Dollar im Frühjahr des Folgejahres.⁷ Bereits im Frühjahr 2006 stieg die finanzielle Bewertung von YouTube auf 600 Millionen US-Dollar und bis zum Herbst desselben Jahres auf 1,5 Milliarden US- Dollar.⁸ Im Jahre 2006 gelang YouTube letztendlich der bemerkenswerte Erfolg, dass das Unternehmen für eine Summe von 1,65 Milliarden US-Dollar an den Internetriesen Google verkauft wurde; dabei hatte nicht nur Google Interesse daran, die Videoplattfor- men zu kaufen, ebenfalls AOL, eBay, Viacom, Disney und Rupert Murdochs News Corp gehörten zu den Bewerbern.⁹

Alle 67 Mitarbeiter der Firma YouTube behielten ihren Job, einschließlich der Grün- dungsmitglieder Chad Hurley und Steve Chen, die weiterhin am Firmensitz in San Bruno für YouTube tätig blieben.¹⁰ Nach dem Kauf durch Google wurde YouTube zusätzlich dadurch begünstigt, dass durch die Elektronikindustrie immer mehr Breitbandzugang, schnellere Computern, digitale Kameras und günstigere Hard- und Software angeboten wurde.¹¹ Dadurch haben alle Benutzer die Chance, Inhalte problemlos zu generieren und hochzuladen.

Aufgrund der Vielschichtigkeit, mit der YouTube Informationen weitergibt, seien es Ki- notrailer, Dokumentationen oder Erklärungen neuer Produkte, ist diese Videoplattform für jedermann zu einer obligatorischen Informationsquelle geworden. Heutzutage wird YouTube monatlich von mehr als eine Milliarde Menschen besucht, die sich sechs Milli- arden Stunden lang Videos ansehen.¹² Stündlich werden pro Minute mehr als hundert Stunden Videomaterial auf die Plattform hochgeladen, was mittlerweile dazu führte, dass YouTube gleich nach Google die zweitgrößte Suchmaschine weltweit ist.¹³

Der Charakter von YouTube basiert auf vier Säulen, die das Unternehmen repräsentie- ren. Zu diesen vier Säulen zählen die Meinungsfreiheit, die Informationsfreiheit, die Chancenfreiheit und die Freiheit der Zugehörigkeit. Hierbei erlaubt die Meinungsfreiheit den Menschen, ihre eigene Meinung frei zu äußern und mit anderen auszutauschen so- wie neuen Stimmen, Formaten und Möglichkeiten Raum zu geben.¹⁴ Die Informations- freiheit steht für den ungehinderten Zugang, dass jeder auf dieselbe Weise mühelos und uneingeschränkt an Informationen herankommen kann und Videos für ein besseres Ver- ständnis sowie für mehr Bildung sorgen.¹⁵ Bei der Chancenfreiheit verspricht die Y- ouTube-Plattform, dass die Zuschauer selbst entscheiden sollen, welche Inhalte bzw. Themen beliebt sind und dementsprechend jeder die Chance haben sollte, entdeckt zu werden und aus eigener Kraft zum Erfolg zu gelangen.¹⁶ Die vierte Säule, die Freiheit der Zugehörigkeit, setzt sich dafür ein, jedem Nutzer einen Zugang zu hilfreichen Com- munities zu geben und diesen zu motivieren, Barrieren zu überwinden und Grenzen zu überschreiten.¹⁷ Dazu zählt ebenfalls gemeinsame Interessen und Leidenschaften mit anderen auszutauschen.

3 Geschäftsmodell und Business Model Canvas

Auf Grund der Tatsache, dass seit den 1990er Jahren der Begriff „Geschäftsmodell“ bzw. „Business Model“ für die Beschreibung eines Unternehmens eingesetzt wird, werden in dieser schriftlichen Ausarbeitung die Geschäftsmodellelemente des YouTube-Unterneh- mens anhand des Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur analysiert und anschließend ausgewertet.¹⁸ Es wird vorweg der Grundbegriff und die allgemeine Be- deutung eines Geschäftsmodells geklärt und im Anschluss die Videoplattform mit Hilfe des bereits genannten Business Model Canvas näher untersucht, das anhand von neun Bausteinen den Aufbau eines Geschäftsmodells beschreibt, seine Darstellung veran- schaulicht und erläutert, wie eine Organisation letztendlich funktioniert, weiterentwickelt und optimiert werden kann.¹⁹

3.1 Geschäftsmodell

Wie bereits im vorherigen Punkt erwähnt wurde, dass der Begriff „Geschäftsmodell“ bzw. „Business Model“ seit den 1990er Jahren zur Beschreibung eines Unternehmens dient, wird nun ins Detail gegangen, um darzustellen, was ein Geschäftsmodell mit einer stra- tegischen Unternehmensplanung zu tun hat. Vorweg ist es wichtig, zu erwähnen, dass der Ursprung des Geschäftsmodellgedankens schwer herauszufinden ist, weil um das Jahr 2000 um die 600 Referenzen bezüglich Geschäftsmodellen in der Managementli- teratur herausgebracht wurden und es daher zahlreiche Definitionen mitsamt Erläute- rungen gibt, was jedes Individuum bzw. Unternehmen subjektiv für sich festlegen muss.²⁰

Beispielweise behaupten die beiden Autoren Amit und Zott (2012) ein Geschäftsmodell sei „ ein System abhängiger Aktivitäten, welche die Art und Weise bestimmen, wie ein Unternehmen Geschäfte mit seinen Kunden, Partnern und Lieferanten gestaltet.“²¹ Zwei andere Autoren namens Bieger und Reinhold (2011) beschreiben das Geschäftsmodell hingegen als „ Grundlogik, wie eine Organisation Werte schafft“.²² Diese beiden Definiti- onen ähneln ebenfalls der Definition von Osterwalder und Pigneur „ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“²³

Aus diesen drei Definitionen ist zu schließen, dass ein Geschäftsmodell Informationen über den Nutzen, den ein Unternehmen seinen Kunden übermitteln möchte, bereitstellen sollte, denn eine überzeugende Antwort zeigt, wie erfolgreich ein Unternehmen im Markt aufgestellt ist.²⁴ Außerdem muss untersucht werden, wie die Art und Weise des jeweili- gen Nutzens gegenüber den Kunden erfüllt und bestätigt ist, was als Architektur der Wertschöpfung betrachtet wird.²⁵ Zuletzt stellt man noch fest, woher die Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens kommen, was letztendlich eine bessere Einschätzung ei- ner Geschäftsidee herbeiführt.²⁶

3.2 Business Model Canvas

Das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur stellt ein Analysetool dar, das es erlaubt in einer gemeinsamen Sprache Geschäftsmodelle zu beschreiben, zu visua- lisieren, zu bewerten und zu verändern.²⁷ Es besteht aus neun Bausteinen, die zunächst benannt und erläutert werden sollen.

Erster Baustein: Kundensegmente (Customer Segments, CS). Hier werden die unter- schiedlichen Gruppen von Personen bzw. Organisationen definiert, die von einem Un- ternehmen erreicht oder bedient werden sollen.²⁸ Das Herz eines jeden Geschäftsmo- dells sind die Kunden, ohne die kein Unternehmen lange überleben könnte. Um diese Kunden optimal zufriedenstellen zu können, können sie von der Firma in verschiedene Segmente unterteilt werden, um gemeinsame Bedürfnisse, gemeinsame Verhaltenswei- sen und andere Merkmale herauszustellen.²⁹ Ein Geschäftsmodell kann nur ein oder auch mehrere große oder kleinere Kundensegmente aufweisen. Es muss eine bewusste Entscheidung darüber gefällt werden, welche Segmente bedient und welche gegebe- nenfalls ignoriert werden sollen. So kann ein Geschäftsmodell auf der Grundlage eines umfassenden Verständnisses spezieller Kundenwünsche optimal gestaltet werden.

Zweiter Baustein: Wertangebote (Value Propositions, VP). Hier wird das Paket von Pro- dukten und Dienstleistungen beschrieben, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft.³⁰ Das Wertangebot führt den Kunden zu der Entscheidung sich eher dem einen als einem anderen Unternehmen zuzuwenden. Somit erfüllt es ein Kundenbedürfnis o- der auch ein Kundenproblem. Ein Wertangebot ist immer ein Paket aus Produkten bzw.

Dienstleistungen, die den Anforderungen eines bestimmten Kundensegments gerecht werden sollen.³¹ Insofern kann das Wertangebot als ein Zusammenschluss von Nutzen aufgefasst werden, das dem Kunden von einem Unternehmen angeboten wird. Die At- traktivität eines Wertangebots kann dadurch gesteigert werden, dass es innovativ ist und ein neues oder durchschlagendes Angebot darstellt, zumindest jedoch über zusätzliche Merkmale und Eigenschaften verfügt, auch wenn es schon bestehenden Marktangebo- ten ähnelt.³²

Dritter Baustein: Kanäle (Channels, CH). Ein Unternehmen muss seine Kundenseg- mente erreichen und ansprechen können, um ein Wertangebot zu vermitteln, dazu braucht es Kanäle. Man kann Kommunikations- Distributions- und Verkaufskanäle un- terscheiden. Sie bilden die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden, es sind Kundenberührungspunkte, die für die Kundenerfahrung eine bedeutsame Rolle spie- len.³³ Insofern sollen sie die Aufmerksamkeit der Kunden auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen lenken. Sie helfen dabei den Kunden, das Wertangebot eines Un- ternehmens zu bewerten. Kanäle dienen dazu, den Kunden ein Wertangebot nahezu- bringen und ihm den Kauf spezifischer Produkte und Dienstleistungen zu ermöglichen.³⁴ Und nicht zuletzt gilt es über Kanäle den Kunden auch nach dem Kauf weiter zu be- treuen.

Vierter Baustein: Kundenbeziehungen (Customer Relationships, CR). Im Baustein Kun- denbeziehungen werden die Arten von Beziehungen beschrieben, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht und pflegt.³⁵ Über die Art der Beziehungen, die mit jedem Kundensegment aufgenommen werden sollen, muss im Unternehmen Klarheit herrschen. Diese Beziehungen können persönlich sein, aber auch automatisiert. Von folgenden Motivationen werden die verschiedenen Kundenbeziehungen angetrie- ben: Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung.³⁶ Die Kundenbeziehungen die im Geschäftsmodell eines Unternehmens angestrebt werden, sind für die Kundener- fahrung von außerordentlicher Bedeutung.

Fünfter Baustein: Einnahmequellen (Revenue Streams, RS). Einkünfte, die ein Unter- nehmen aus jedem Kundensegment bezieht, das meint, Umsatz minus Kosten gleich Gewinn. Wenn man den Kunden als das Herz eines Geschäftsmodells ansieht, dann sind die Einnahmequellen die Arterien.³⁷ Es muss immer die Frage gestellt werden, für welche Werte sind die verschiedenen Kundensegmente bereit, welche Zahlungen zu leisten? Ist diese Fragestellung geklärt, so kann die Firma aus jedem Kundensegment eine oder gar mehrere Einnahmequellen generieren.³⁸ Dabei kann jede Einnahmequelle eigene Preisfestlegungsmechanismen haben, beispielsweise feste Listenpreise, Ver- handlungen, Auktionen, Markt- und Menschenabhängigkeiten oder Ertragsmanage- ment. Zwei generelle Einnahmequellen kann es für ein Geschäftsmodell geben: Trans- aktionseinnahmen durch einmalige Kundenzahlungen oder wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen, beispielsweise um dem Kunden ein Wertangebot nahezu- bringen oder nach dem Kauf einen Kundendienst zu etablieren.³⁹

[...]

¹ YouTube [2017], o. S.

² Vgl. Markwald [2015], o. S.

³ Vgl. Markwald [2015], o. S.

⁴ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 48.

⁵ Vgl. IPTV – Anbieter.info [o. J.], o. S.

⁶ Vgl. IPTV – Anbieter.info [o. J.], o. S.

⁷ Vgl. IPTV – Anbieter.info [o. J.], o. S.

⁸ Vgl. IPTV – Anbieter.info [o. J.], o. S.

⁹ Vgl. Markwald [2015], o. S.

¹⁰ Vgl. Markwald [2015], o. S.

¹¹ Vgl. Toklu [o. J.], o. S.

¹² Vgl. Markwald [2015], o. S.

¹³ Vgl. Markwald [2015], o. S.

¹⁴ Vgl. YouTube [2017], o. S.

¹⁵ Vgl. YouTube [2017], o. S.

¹⁶ Vgl. YouTube [2017], o. S.

¹⁷ Vgl. YouTube [2017], o. S.

¹⁸ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 6.

¹⁹ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 6.

²⁰ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 6.

²¹ Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 6.

²² Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 6.

²³ Osterwalder/Pigneur [2010], S. 18.

²⁴ Vgl. Gründerszene Lexikon [o. J.], o. S.

²⁵ Vgl. Gründerszene Lexikon [o. J.], o. S.

²⁶ Vgl. Gründerszene Lexikon [o. J.], o. S.

²⁷ Vgl. Startplatz [2016], o. S.

²⁸ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 24.

²⁹ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 24.

³⁰ Vgl. Startplatz [2016], o. S.

³¹ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 26.

³² Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 26.

³³ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 7.

³⁴ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 7.

³⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [o. J.], o. S.

³⁶ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [o. J.], o. S.

³⁷ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 33.

³⁸ Vgl. Osterwalder/Pigneur [2010], S. 33.

³⁹ Vgl. Dr. Rubik/Hummel [2016], S. 8.