Key Performance Indicators (KPIs). Personalarbeit messbar gestalten


Hausarbeit, 2016
17 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Personalcontrolling/ Reporting
2.2 Kennzahlen

3. Prozess der Kennzahlenermittlung

4. Instrumente zur Analyse von HR Kennzahlen
4.1 Balanced Scorecard
4.2 Workonomics™
4.3 Benchmarking

5. Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Die Erhebung und Analyse von Kennzahlen im Personalbereich wird für immer mehr Unternehmen wichtig, zumal der Beitrag von HR1 zum Unternehmenserfolg immer stärker ins Blickfeld rückt“2

Leistungsbezogene Kennzahlen, auch ‚Key Performance Indicators‘ (KPIs) genannt, stellen essentielle Orientierungsgrößen für verschiedenste Anspruchsgruppen eines Unternehmens dar. Einerseits sind sie sowohl Richtgrößen für unternehmensexterne Adressaten wie z. B. Banken, die im Rahmen einer Kreditwürdigkeitsprüfung unter anderem anhand von Messgrößen wie der Eigenkapitalquote die Bonität eines möglichen Kreditnehmers prüfen, andererseits werden Kennzahlen ebenso im unternehmensinternen Bereich eine hohe Bedeutung zugeschrieben.3

Insbesondere für Controllingaktivitäten im Personalbereich, dessen Organisation vermehrt durch „Arbeitsteiligkeit und Dezentralisierung“4 geprägt ist, bleibt die Verwendung von Messgrößen unerlässlich, da KPIs nicht nur als ein Hilfsmittel bei der Erreichung gesetzter Ziele dienen, sondern den Erfolg bzw. Misserfolg von Personalaktivitäten sicht- und bewertbar machen. Die wachsende Relevanz, Personalarbeit messbar zu gestalten, wird überdies durch eine im Jahr 2007 von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) durchgeführten Befragung deutlich, laut der „das Personalcontrolling in mehr als acht von zehn Unternehmen in den vorangegangenen fünf Jahren an Bedeutung gewonnen hat und [in Zukunft] noch weiter an Bedeutung gewinnen wird.“5

Um ein besseres Verständnis für diese messbare Gestaltung von Personalaktivitäten entwickeln zu können, werden im Folgenden zunächst die definitorischen Grundlagen im Hinblick auf das Personalcontrolling, Reporting und den Kennzahlenbegriff im Allgemeinen gelegt. Anschließend wird der Prozess der Kennzahlenermittlung sowie deren Implementierung näher beleuchtet. Darüber hinaus werden drei strategische Analyseinstrumente skizziert und abschließend ein Ausblick der zukünftigen Relevanz von Kennzahlen im Personalmanagement gegeben.

2. Definitionen

2.1 Personalcontrolling/ Reporting

Im Folgenden werden nun einleitend die definitorischen Grundlagen für ein besseres Verständnis dieser Arbeit gelegt. Dabei wird zunächst näher auf das Personalcontrolling und das Berichtwesen bzw. Reporting eingegangen. Anschließend werden die Begriffe Kennzahlen und Key Performance Indicators erläutert.

Der Begriff des Personalcontrollings ist durch Vielfalt und Komplexität hinsichtlich der Definition geprägt. Grundsätzlich wird unter Personalcontrolling die „zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalressourcen im Unternehmen sowie der Prozesse des Personalressorts“6 verstanden. In Bezug auf das Personalcontrolling lassen sich vier Funktionen identifizieren.7 Im Rahmen der Kontrollfunktion wird sowohl eine vergangenheits- als auch zukunftsbezogene Bewertung der Managementaktivitäten im Hinblick auf die angestrebten Ziele durchgeführt.8 Die Bereitstellung von planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen für die Unternehmensführung und Interessengruppen des Personalmanagements wird durch die Informations- und Ermittlungsfunktion abgedeckt. Hierzu ist die Entwicklung eines Informationssystems, welches die „systematische Erfassung“9 der relevanten Daten ermöglicht, erforderlich. Darüber hinaus sollte dieses so gestaltet sein, dass es Schwachstellen, Abweichungen und Fehlentwicklungen frühzeitig sichtbar macht. Im Rahmen der Planungsfunktion werden Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen geliefert.10 Die Steuerungsfunktion hat die Aufgabe, potenzielle Ursachen von ineffizienten Aktivitäten innerhalb eines

Unternehmens zu identifizieren und gleichzeitig einzuleitende zielführende Handlungsalternativen aufzuzeigen. Da das Personalcontrolling einen Teil des Unternehmenscontrollings darstellt, ist dieses auf eine „erfolgsorientierte Steuerung“11 ausgelegt.12 Darüber hinaus ist es eine gestalterische Aufgabe des Personalcontrollings, Transparenz in Hinblick auf den quantitativen und qualitativen Wertschöpfungsbeitrag des Personalmanagements zum Erfolg des Unternehmens herzustellen.13

Das Personalcontrolling kann somit als unternehmensspezifischer, integrierter Managementprozess betrachtet werden, welcher auf einer einheitlich strukturierten und unternehmensweit definierten Daten- und Kennzahlenbasis personal- und betriebswirtschaftliche Steuerungsimpulse für die Human Ressource-Arbeit liefert.14

Um eine zielgruppenorientiere Aufbereitung der Analyseergebnisse des Personalcontrollings zu gewährleisten, werden Instrumente für die Datendokumentation und deren Verbreitung benötigt.15

Mögliche Intentionen für den Aufbau eines Berichtwesen-Systems können die Entscheidungsvorbereitung, die Kontrolle von Prozessen oder das Auslösen von Aktivitäten sein.16 Aus diesem Grund ist die Integration eines professionellen Berichtswesens beziehungsweise Reportings von eminenter Bedeutung im Bereich des Personalcontrollings.

Unter Berichtswesen beziehungsweise Reporting wird eine verständliche, lesbare, kompakte und stimmige Darstellung sowie Kommunikation der ermittelten Kennzahlen, Fakten und daraus abgeleiteter Erkenntnisse verstanden.17 Durch Unternehmens–berichte, Personalcontrolling-, Management- oder Ad-hoc-Berichte erfolgt eine Informationsübermittlung an interne und externe Empfänger. Auf der internen Ebene können exemplarisch Aufsichtsrat, Geschäftsleitung oder Projektleiter sowie auf externer Ebene Anteilseigner, Verbände oder Behörden genannt werden.18

Die Darstellung von als strategisch wertvoll identifizierten Kennzahlen erfolgt im Rahmen von sogenannten Cockpitsystemen. Hierbei handelt es sich um hochaggregierte, automatisierte Darstellungen von Schlüsselgrößen, welche sich an die Unternehmensführung richten und den Ist-Zustand des jeweiligen Unternehmens präsentieren.19

Es existiert eine Reihe von Anforderungen und Kriterien, die bei der Gestaltung eines erfolgsversprechenden Berichtswesens beziehungsweise Reportings Beachtung finden sollten. Einige davon werden hier exemplarisch kurz angeführt.

Zunächst sollte bei der Auswahl der ins Berichtssystem aufzunehmenden Kennzahlen eine Konzentration auf strategische Schlüsselwerte in Hinblick auf die Zielsetzung des jeweiligen Unternehmens erfolgen. Zudem sind beispielsweise Anforderungen an die Aktualität der zu erstellenden Berichte zu erfüllen, um frühzeitige Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Darüber hinaus stellen Kontinuität und Zukunftsorientierung, aber auch Lesbarkeit und Klarheit erfolgsrelevante Charakteristika dar.20

2.2 Kennzahlen

Definitorisch werden unter dem Begriff ‚Kennzahlen‘ Zahlen subsumiert, „die quantitativ messbare Sachverhalte in aussagekräftiger, komprimierter Form wiedergeben“.21

„Sie reduzieren die komplexe Realität auf ihre wesentlichen Einflussgrößen“22 und fungieren somit als effizientes Hilfsmittel, mit dessen Unterstützung es dem Management möglich ist, „sich […] schnell und präzise über ein spezifisches Aufgabenfeld zu informieren.“23

Je nach Ziel- und Zwecksetzung werden Kennzahlen in den unterschiedlichsten betrieblichen Bereichen erhoben. In der Produktionswirtschaft sind bspw. Kennzahlen wie die „Ausschussquote“ oder der „Deckungsbeitrag“ und in der Personalwirtschaft unter anderem die „Fluktuationsquote“ sowie die „Weiterbildungsquote“24 gängige, relevante Messgrößen.25

Die Begrifflichkeit ‚Kennzahl‘ umfasst dabei sowohl die Kategorie der „absolute[n] Zahlen“ als „auch [die der] Verhältniszahlen.“26 Die Gruppe der absoluten Zahlen gliedert sich überdies in Summen wie bspw. „[die] Gesamtzahl der Mitarbeiter“, Differenzen z. B. „Fehlzeiten als Differenz zwischen Soll- und Ist-Arbeitszeit“ oder Mittelwerte – für die exemplarisch die „durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit“27 angeführt werden kann – auf. Für Vergleiche eignen sich hingegen insbesondere Verhältniszahlen28, die sich – wie die Gruppe der absoluten Zahlen – aus drei unterschiedlichen Komponenten zusammensetzen: Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.29

Bei Gliederungszahlen wird jeweils eine zur Gesamtmenge gehörende „Teilmenge […] in Beziehung [zu eben dieser] gesetzt“.30 Ähnlich verhält es sich bei Beziehungszahlen, da dort ebenfalls Messgrößen in Relation zueinander gesetzt werden. Der Unterschied zu den Gliederungszahlen besteht darin, dass die eine Größe keinen Teil der anderen darstellt.31 Indexzahlen zeigen wiederum „die relative Veränderung von Daten“32 zu unterschiedlichen Zeitpunkten auf, die „zu einem Basiswert in Beziehung gesetzt [werden].“33

Überdies erfordert der Kennzahlenbegriff – neben der Unterscheidung verschiedener Kennzahlenarten – ebenfalls eine Differenzierung zwischen sogenannten „‚harten‘ […] [und weichen] Kennzahlen“34. Bei ‚harten Kennzahlen’ handelt es sich um quantitative Aspekte,35 bei denen „ein [] direkte[r] Rückschluss auf [den zu untersuchenden Sachverhalt vorliegt].36 So wird z. B. die Fluktuation anhand der Fluktuationsquote bemessen.37

Sollen „qualitative [] Aspekt[e] messbar […] [ge]macht“ werden, ist ein „Umweg über Indikatoren“38 notwendig, da qualitative Aspekte keinen direkten Rückschluss auf den ihnen zugrundeliegenden Sachverhalt ermöglichen. Demnach lässt das in einem Unternehmen auftretende Phänomen „einer hohen Kurzzeiterkrankungsquote“39 unter anderem Rückschlüsse auf eine „geringe [Arbeits]motivation“40 der Mitarbeiter zu, jedoch sind auch andere Ursachen wie bspw. eine Grippewelle nicht auszuschließen.

Weitere Instrumente, die Rückschlüsse auf qualitative Aspekte ermöglichen, sind Indizes oder Befragungen.

Aufgrund dessen, dass Unternehmen nicht nur eine einzige, sondern zumeist mehrere unterschiedliche Kennzahlen verwenden, um einen bestimmten Sachverhalt zu beleuchten,41 werden diese „in einem Beziehungssystem geordnet“42 und im Fachjargon auch als „Kennzahlensystem“43 bezeichnet, wobei ein „Kennzahlensystem“ lediglich die Summe der quantitativen und nicht die der qualitativen Messgrößen umfasst44, „die in einer Beziehung zu einander stehen und so [vollständig] über einen Sachverhalt […] informieren.“45

3. Prozess der Kennzahlenermittlung

Im Folgenden wird nun der Prozess der Kennzahlenermittlung skizziert. Dabei wird auf die Quellen der hierfür erforderlichen Daten, die Herausforderungen der Implementierung von Kennzahlen für global agierende Unternehmen und auf die Arten des Vergleichs für eine Auswertung der Kennzahlen eingegangen.

Ein „zuverlässiges, aktuelles und korrekt erhobenes Datenmaterial“46 stellt die Grundlage für eine exakte Kennzahlenermittlung dar.47 Dabei kann es sich sowohl um externe als auch um interne Datenquellen handeln. Exemplarisch hierfür können Datenbanken wie z. B. Eurostat auf externer und Personalinformationssysteme auf interner Ebene genannt werden.48 Bei Personalinformationssystemen oder auch ‚Human Ressource Information Systems‘ handelt es sich um spezialisierte Informationssysteme, die eine effektive und effiziente Planung, Realisation und Kontrolle der Informationsverarbeitungsprozesse im Human Ressource Bereich sicherstellen sollen. Sie erfüllen einerseits administrative Zwecke und andererseits Zwecke der Entscheidungsunterstützung, indem beispielsweise Analysen der administrativen Daten durchgeführt werden. Das HR-Modul in SAP oder das Modul ‚People Soft Human Capital Management‘ von Oracle sind Beispiele für solche Informationssysteme.49

[...]


1 Human Resources (HR) engl. für Personalbereich.

2 Hafner, Roger, Polanski, André: Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen. Zürich 2009, S. 16.

3 Vgl. DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele. Düsseldorf 2009, S. 19 f.

4 Ebenda, S. 20.

5 Ebenda, S. 19.

6 Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen. München 2011, S. 3.

7 Vgl. Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen. München 2011, S. 3.

8 Vgl. Scholz, Christian: Grundzüge des Personalmanagements. München 2014, S. 451.

9 Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen, S. 3.

10 Vgl. ebenda.

11 Scholz, Christian: Grundzüge des Personalmanagements, S. 451.

12 Vgl. ebenda.

13 Vgl. DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele, S. 21.

14 Vgl. ebenda.

15 Vgl. DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele, S. 41.

16 Vgl. Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen, S. 145.

17 Vgl. Hafner, Roger, Polanski, André: Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen., S. 37.

18 Vgl. DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele, S. 25 f.

19 Vgl. ebenda, S. 26.

20 Vgl. Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen, S. 146 f.

21 Döring, Ulrich, Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München 2013, S. 201.

22 Hafner, Roger, Polanski, André: Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen, S. 16.

23 Ebenda, S. 16.

24 Ebenda, S. 91.

25 Vgl. Döring, Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 201.

26 Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen, S. 4.

27 Ebenda, S. 4.

28 Jarizt, André, Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. Neuwied, Kriftel 2002, S. 27.

29 Vgl. ebenda, S. 6 (Abb.5: Arten von Kennzahlen).

30 Ebenda.

31 Ebenda.

32 Hafner, Roger, Polanski, André: Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen, S. 30.

33 Schulte, Christof: Personalcontrolling mit Kennzahlen, S. 6.

34 DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele, S. 33.

35 Vgl. ebenda.

36 Ebenda.

37 Vgl. ebenda.

38 Ebenda.

39 Ebenda.

40 Ebenda.

41 Vgl. Jarizt, André, Wunderer, Rolf: Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement, S. 28.

42 Ebenda.

43 Ebenda.

44 Vgl. ebenda.

45 Sapiente Consulting: Kennzahlensysteme. Homepage: Hochschule Magdeburg-Stendal. Online unter: http://www.stendal.hs-magdeburg.de/project/konjunktur/Fiwi/vorlesung/7.Semester/vorlesungsmaterial/15_Thema_9_Kennzahlensysteme.pdf (Stand: 09.12.2015).

46 Hafner, Roger, Polanski, André: Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen, S. 33.

47 Vgl. ebenda.

48 Vgl. DGFP e.V.: Personalcontrolling für die Praxis: Konzept – Kennzahlen – Unternehmensbeispiele, S. 31.

49 Vgl. Scholz, Christian: Grundzüge des Personalmanagements, S. 455 f.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Key Performance Indicators (KPIs). Personalarbeit messbar gestalten
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg
Note
2,0
Jahr
2016
Seiten
17
Katalognummer
V490790
ISBN (eBook)
9783668977020
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
performance, indicators, kpis, personalarbeit
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Key Performance Indicators (KPIs). Personalarbeit messbar gestalten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/490790

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