Belohnungssysteme auf Basis des Shareholder Value

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Weshalb Belohnungssysteme genauso wichtig wie umstritten sind

2. Wie Shareholder Value orientierte Belohnungssysteme funktionieren: Grundlagen wertorientierter Entlohnungssysteme
2.1 Die Handlungsmaximen des Shareholder Values
2.2 Die Methoden der Shareholder Value Ermittlung
2.3 Die Voraussetzungen effektiver Belohnungssysteme für zielkongruente Vergütungsmodelle

3. Weshalb der Shareholder Value allein nicht als Basis für Belohnungssysteme taugt
3.1 Die Verdienste der Shareholder Value Orientierung
3.2 Die Probleme der Shareholder Value Orientierung
3.3 Wie mithilfe des Shareholder Values effektiv belohnt werden kann: Eine Empfehlung

4. Das perfekte Belohnungssystem: Eine praxisferne Wunschvorstellung?

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Empfehlung eines effektiven Belohnungssystems

1. Weshalb Belohnungssysteme genauso wichtig wie umstritten sind

Nur wenige Gebiete der BWL haben das Potenzial, regelmäßig im Fokus der Öffentlichkeit zu stehen. Eines davon ist das Teilgebiet der Entloh- nung, insbesondere von Managern. Neben der zentralen Frage, wann ei- ne Entlohnung „gerecht“ ist, wird darüber diskutiert, wie ein Belohnungs- system konzipiert sein muss, damit angestellte Manager zum Wohle der Gesellschaft und deren Interessensgruppen agieren.¹

Der Ursprung der Diskussion ist die in der Literatur umfassend diskutierte Prinzipal-Agent-Problematik und die natürliche Interessen- und Zieldiver- genz zwischen Eigentümern und angestellten Managern einer Gesell- schaft². Während der Shareholder im Regelfall eine langfristig positive Entwicklung seines Investments anstrebt, kann ein angestellter Manager egoistisch motivierte Ziele verfolgen. Durch auf kurzfristigen Performance- Kennziffern basierenden variablen Vergütungssystemen können Probleme und Anreizfehlsteuerungen hervorgerufen werden.³ Erhöhte Risikopositio- nen zum Zweck der kurzfristigen Gewinn- und damit der eigenen Bonus- maximierung werden von Experten als ein Grund für Finanz- und Unter- nehmenskrisen gesehen.⁴ Die grundsätzliche Idee, Manager durch finan- zielle Anreize zu motivieren, ist indes unumstritten. Diverse Motivations- theorien attestieren eine deutliche Motivationskraft des Geldes auf Füh- rungskräfte.⁵ Dieses systeminhärente Anreiz- und Lenkungspotential bie- tet eine leistungsfördernde Wirkung und kann dazu führen, Interessen der Manager mit jenen der Gesellschaft zu vereinen.⁶

Im Folgenden soll erörtert werden, ob die Kennzahl des Shareholder Values (SHV) eine geeignete Basis für ein Belohnungssystem (BS) ist und welche Voraussetzungen erfüllt werden müssen, damit mithilfe des SHV effektiv belohnt und zielkonform motiviert werden kann.

2. Wie Shareholder Value orientierte Belohnungssysteme funktionieren: Grundlagen wertorientierter Entlohnungssysteme

2.1 Die Handlungsmaximen des Shareholder Values

Die Idee des Shareholder Value ist ein 1986 von Alfred Rappaport stam- mendes Konzept, welches in der modernen wertorientierten Unterneh- mensführung weit verbreitet ist. Das Unternehmensgeschehen wird als ei- ne Reihe von Zahlungen (Cashflows) abgebildet, wobei der Unterneh- menswert (UW) durch die auf den Bewertungszeitpunkt diskontierten und an die Stakeholder fließenden freien Cashflows ermittelt wird.⁷

Die Handlungsmaximen sind denkbar einfach: Das Management hat im Sinne der Shareholder zu handeln und hat für diese somit zusätzliche Werte zu schaffen.⁸ Das einzige Ziel ist die Maximierung des langfristigen UW durch Gewinnmaximierung und Erhöhung der Eigenkapitalrendite.⁹

Die exklusive Fokussierung auf das Wohl der Anteilseigner, oder die über- spitzt formulierte ‚Gewinnmaximierung um jeden Preis‘ – ist häufig Anlass für Kritik. Am häufigsten genannt wird dabei das Ignorieren der Interessen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder-Perspektive) und die Auffassung, der Selbstzweck eines Unternehmens sei, wertvoll zu sein. So kritisiert bspw. Fredmund Malik, der eigentliche Zweck eines Unternehmens sei es, kundennutzenmaximierend zu handeln – der SHV sei eine bloße Kennzahl welche für Mergers & Akquisition etabliert worden ist und weder Maßstab für die Qualitätsbeurteilung von Managemententscheidungen, noch für ei- ne Bonusbeurteilung sei.¹⁰

Hinsichtlich dieser grundlegenden Kritik stellt sich die Frage, ob der SHV als alleinige Basis eines Belohnungssystems geeignet ist.

2.2 Die Methoden der Shareholder Value Ermittlung

Für die Kennzahl des SHV existieren unterschiedliche Berechnungsme- thoden. In seinen Hauptvarianten wird der Shareholder Value nach dem Discounted-Cashflow-Verfahren als Summe der diskontierten Zahlungs- ströme abzüglich des Fremdkapitalwertes, oder dem Ertragswertverfahren als Summe der diskontierten zukünftigen Gewinne und Ausschüttungen berechnet.¹¹ Dabei ist der Equity-Ansatz, welcher zunächst den gesamten Enterprise Value feststellt und anschließend der Wert des Fremdkapitals (FK) abgezogen wird, im Vergleich zu Entity-Ansätzen als der besser fun- dierte vorzuziehen.¹² Herleitungen des SHV anhand von Aktienkursen im Sinne einer Börsenkapitalisierung sind hingegen abzulehnen.¹³

Das Fundament der SHV Berechnung ist der Kapitalwert der aktuellen und zukünftigen Projekte, wobei die Zahlungsströme der nahen Zukunft einfa- cher und präziser zu bestimmen sind als solche der fernen Zukunft. Aus diesem Grund wird der Betrachtungszeitrum in zwei Perioden unterteilt: Phase 1 umfasst den Zeitraum der nächsten Jahre, in welchen präzise prognostizierte Zahlungsströme (ct) identifiziert werden können. Phase 2 soll den Residualwert (R) ermitteln. Zu diesem Zweck werden idR. auf Ba- sis von Prognosen und Vergangenheitsanalysen Annahmen zur Höhe ei- nes zukünftigen positiven Cashflows getroffen, unter der Voraussetzung der unendlichen Unternehmenstätigkeit (ewige Rente).¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

¹⁵ Die Cashflows der Phase 1 als auch der Phase 2 werden durch Kalkulationszinssätze diskontiert, welche je nach Ansatz durch CAPM oder WACC ermittelt werden und die Eigenkapitalkosten bzw. die Renditeforderungen der Shareholder ausdrücken.¹⁶

2.3 Die Voraussetzungen effektiver Belohnungssysteme für zielkongruente Vergütungsmodelle

Ein Belohnungssystem besteht aus drei grundlegenden Elementen¹⁷:

1. Die Bemessungsgrundlage (BMG): Die Beurteilungsgröße nach der sich bemisst, ob der Mitarbeiter belohnt wird oder nicht.
2. Die Belohnungsfunktion: Der (mathematische) Zusammenhang
zwischen der Ausprägung der Bemessungsgrundlage und der Hö- he der jeweiligen Art der Belohnung.
3. Die Art der Belohnung: Der positive, idR. monetäre Anreiz, der dem Belohnungssystem die Wirksamkeit verleihen soll.

Durch diese drei Faktoren lassen sich Belohnungssysteme situationsab- hängig gestalten. Darüber hinaus lassen sich in der Literatur unterschied- liche Anforderungen finden, welche für effektive BS unabdingbar sind¹⁸:

1. Controllability bzw. „Intersubjektive Überprüfbarkeit“ ¹⁹: Die BMG sollte möglichst ausschließlich vom betroffenen Mitarbeiter beein- flusst werden können
2. Anreizkompatibilität bzw. Zielkompatibilität der Bemessungsgrund- lage mit den Zielen des Unternehmens
3. Effizienz und Wirksamkeit des Belohnungssystems
4. Kollusionsfreiheit, dh. kein Unterlaufen des BS durch eine mögliche
Erhöhung der Belohnung ohne Leistungssteigerung
5. Transparenz jedes Elements des BS
6. Differenzierung u. Flexibilität von Systemen je nach Situation
7. Motivation der Mitarbeiter kann nur entstehen, wenn das BS den
Mitarbeitern vorab bekannt ist und vereinbart wurde
8. Integration des Systems in die Strategie des Gesamtunternehmens

Da der SHV als Kennzahl ein Instrument der wertorientierten Unterneh- menssteuerung ist, ist dieser ebenfalls hinsichtlich dessen Zukunftsgerich- tetheit, Entscheidungsorientierung und Belegbarkeit zu beurteilen.²⁰

3. Weshalb der Shareholder Value allein nicht als Basis für Belohnungssysteme taugt

3.1 Die Verdienste der Shareholder Value Orientierung

Die zentrale Herausforderung einer wertorientierten Entlohnung ist die De- finition einer geeigneten BMG. Traditionelle Bilanzabschlussgrößen sind aufgrund verzerrender, buchhalterischer Konventionen oft nicht hilfreich, wohingegen wertorientierte Kennzahlen wie der SHV eine stärkere Orien- tierung an tatsächlichen Zahlungsgrößen (Cashflows) aufweisen.²¹

Ein Vorteil des SHV Ansatzes ist die grundlegende Zielrichtung: Ein op- portunistisch handelnder Manager soll bei einer asymmetrischen Informa- tionslage nur dann seine Vergütung erhöhen können, wenn auch eine Wertsteigerung für die Shareholder erzielt wurde.²² Zudem sollen sowohl alle unternehmerischen Aktivitäten, die Finanzierungsstruktur des Unter- nehmens und, aufgrund der Diskontierung, der Zahlungszeitpunkt durch deren Einfluss auf den freien Cashflow in der SHV-Ermittlung berücksich- tigt werden. Gemäß der Anforderungen an Instrumente der wertorientier- ten Unternehmenssteuerung ist der SHV damit hinsichtlich dessen Zu- kunftsgerichtetheit, als auch dessen Entscheidungsorientierung als geeig- net anzusehen²³.

Verschiedene Autoren betonen, dass, bei aller Kritik, die grundsätzliche Zweckmäßigkeit des SHV Ansatzes bejaht werden und mit diesem als BMG ein anreizwirksames Bonussystem konzipiert werden kann.²⁴ Der SHV berücksichtige am besten die langfristige Wertsteigerung eines Un- ternehmens – wenn dieser richtig abgebildet wurde.²⁵ Mit dieser Einschränkung wird eines von mehreren Problemfeldern bereits angedeutet.

[...]

¹ Mehr zum Thema Entlohnungsgerechtigkeit siehe Troßmann [Controlling] 224 ff.

² Laux [Unternehmensrechnung] 197 ff.

³ Nastansky/ Lanz ([Finanzkrise] 1

⁴ Nastansky/ Lanz [Finanzkrise] 78

⁵ Oechsler/ Mitlacher [Motivation] 43

⁶ Meier/Schindler [HRM] 265 und Erdmann [Entlohnung] 29 ff.

⁷ Rappaport [Shareholder] 3 ff.

⁸ Pullmann [Anreizsystem] 5

⁹ Bontrup [Gewinn] 72

¹⁰ Malik [Wertsteigerung]

¹¹ Koslowski [Unternehmenserfolg] 31 ff. und Ferstl [Managervergütung] 15

¹² Laux [Unternehmensrechnung] 79

¹³ Troßmann [Investition] 399

¹⁴ Troßmann [Investition] 400

¹⁵ Troßmann [Investition] 402

¹⁶ Ferstl [Managervergütung] 174 und Rappaport [Value] 58 ff.

¹⁷ Troßmann [Controlling] 232 und Laux [Unternehmensrechnung] 24 f.

¹⁸ Troßmann [Controlling] 234 ff. und Nastansky/Lanz [Finanzkrise] 22 f.

¹⁹ Laux [Unternehmensrechnung] 27 f.

²⁰ Troßmann [Investition] 395 f.

²¹ Pellens [Entlohnungssysteme] 18 f.

²² Graßhoff/ Schwalbach [Compensation] 204 und Ferstl [Managervergütung] 41

²³ Troßmann [Investition] S. 395

²⁴ Pellens [Entlohnungssysteme] 63 f.

²⁵ Pullmann [Anreizsysteme] 25