Crew Resource Management Training. CRM bei der Lufthansa AG

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung & Ursprung des Crew Resource Managements
1.1 Einleitung
1.2 Entstehungshintergrund des CRM

2 Definition & Praxisbeispiele
2.1 Definition
2.2 Evolutionsschritte des CRMs

3 CRM-Training
3.1 Inhalte eines CRM-Trainings
3.2 Trainingsumgebung für ein CRM-Training
3.3 CRM am Beispiel Lufthansa
3.4 CRM-Training & Agilität

4 Evaluation von CRM-Training

5 Limitationen der Evaluation von CRM

6 Fazit

III Literaturverzeichnis

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen der Trainingsevaluation

Tabelle 1: Evolutionsschritte des CRMs

1 Einleitung & Ursprung des Crew Resource Managements

1.1 Einleitung

Ein Sprichwort in der Luftfahrt lautet: „Takeoffs are voluntary, landings are mandatory” (Salas, Wilson, Burke, Wightman & Howse, 2006a, S. 35). Allerdings entspricht die Anzahl der Starts von Maschinen leider nicht derer der sicheren Landungen, woraus katastrophale Konsequenzen für das Leben von Flugzeugbesatzungen und Passagieren resultieren können. Neben technischem Versagen sind Unfälle in der Luftfahrt oftmals auch auf menschliches Versagen zurückzuführen.

In den 1950er und 1960er Jahren war technisches Versagen noch einer der wesentlichen Gründe für Unfälle in der Luftfahrt. Dies änderte sich jedoch durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der technischen Konstruktion von Flugzeugen, sodass die weiterhin auftretenden Unfälle zunehmend auf Fehler der Cockpitbesatzungen zurückgeführt wurden. Zudem wurde der „Human Error“ durch systematische wissenschaftliche Untersuchungen im Laufe der Zeit immer weiter erforscht, wodurch sich ein besseres Verständnis hiervon entwickelte. So begann die US-amerikanische Verkehrsbehörde, das National Transportation Safety Board (NTSB), in den 1970er Jahren mit der Aufzeichnung von Flugunfällen, bei welchen menschliches Versagen einen Einflussfaktor darstellte (Salas et al., 2006a, S. 35f.).

Die Resultate mehrerer Analysen zeigen, dass beispielsweise Kommunikations- und Koordinationsfehler von Cockpitbesatzungen oder Kompetenzkonflikte für einen wesentlichen Teil von Unfällen in der Luftfahrt die Hauptursache waren. Das US-General Accounting Office stellte fest, dass im Zeitraum zwischen 1983 und 1985 derartige Fehler zu ungefähr der Hälfte der aufgetretenen Flugunfälle mit Todesopfern beigetragen haben (U.S. General Accounting Office, 1997, S. 2). Mit der Einführung des „Crew Resource Management“ (CRM) als Personaltrainingsmaßnahme für Besatzungsmitglieder in der Luftfahrt wurde die Intention verfolgt, die Wahrscheinlichkeit für folgenschwere Fehler, welche aus menschlichen Versagen resultieren, zu reduzieren und hierdurch die Flugsicherheit zu erhöhen (Salas et al., 2001, S. 642).

Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst der Hintergrund, der zur Entstehung des CRM beigetragen hat, skizziert und ein grundlegendes Verständnis für den Begriff hergestellt, indem auf verschiedene Definitionsansätze eingegangen wird. Zudem werden die einzelnen Evolutionsphasen des CRM beschrieben. Anschließend werden die Inhalte eines CRM-Trainings zum einen theoretisch und zum anderen anhand eines Praxisbeispiels der Deutschen Lufthansa AG betrachtet. Die nächsten Kapitel widmen sich dann der Evaluation von CRM-Trainings. Hierzu werden bisherige Evaluationsergebnisse anhand des Vier-Ebenen-Modells von Kirkpatrick analysiert und Limitationen der Trainingsevaluation aufgezeigt. Im abschließenden Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Resultate dieser Arbeit und ein Ausblick in die Zukunft des CRM.

1.2 Entstehungshintergrund des CRM

Das CRM-Konzept wurde der Luftfahrtindustrie im Jahr 1979 im Rahmen eines von der National Aeronautics and Space Administration (NASA) ausgerichteten Workshops unter dem Titel „Resource Management on the flightdeck“ vorgestellt (Cooper, White & Lauber, 1980, S. 248). In der Folgezeit implementierte die Mehrheit der Fluggesellschaften zunächst freiwillig CRM-Trainingsmaßnahmen, ehe diese im Jahr 1998 zu jährlichen Pflichtschulungen wurden (Salas et al., 2006b, S. 393). Der Erfolg von CRM-Trainings in der Luftfahrt führte dazu, dass heute auch in anderen Bereichen wie der Medizin, der Offshore-Ölproduktion oder der Nuklear-Energie, in welchen menschliches Versagen ebenfalls weitreichende Konsequenzen haben kann, Trainings für Mitarbeiter in Anlehnung an das CRM-Konzept aus der Luftfahrt implementiert wurden (Salas et al., 2006b, S. 393; Salas et al., 2006a, S. 37).

Ausgangspunkt für die Entwicklung des CRM-Konzepts waren Analysen von Luftfahrtunfällen und damit verbundene Forschungsarbeiten im Bereich des „Human Factor“, welche zu der Erkenntnis führten, dass effektivere Managementtrainings für Besatzungsmitglieder notwendig seien (Cooper, White & Lauber, 1980, S. 248). Auf einige Unfälle, welche entscheidend zur Entwicklung des CRM beigetragen haben, wird im Folgenden exemplarisch eingegangen.

Im Jahr 1972 kam es in den Everglades in Florida zum Absturz des Eastern Airline Fluges 401. Grund hierfür war, dass keines der Crew-Mitglieder die ausgeschaltete Höhen-Haltefunktion des Autopiloten und den hieraus resultierenden Sinkflug der Maschine bemerkte. Spätere Untersuchungen ergaben, dass die dreiköpfige Flugzeugbesatzung gemeinsam versuchte, die technische Störung einer Kontrollleuchte des Fahrwerks zu beheben und hierdurch niemandem die ausgeschaltete Funktion des Autopiloten auffiel (Salas et al., 2001, S. 641). Ein weiterer Flugzeugabsturz ereignete sich in den USA im Jahr 1978, als United Airlines Flug 173 bei Oregon verunglückte. Als wahrscheinliche Ursache für das Unglück gilt nach Untersuchungen des NTSB der Fehler des Flugkapitäns und der weiteren Crewmitglieder, den verbleibenden Treibstoff der Maschine richtig zu berechnen während die Crew gemeinsam versuchte, eine Fahrwerksfehlfunktion zu beheben und Vorbereitungen für eine mögliche Notlandung zu treffen (NTSB, 1978, S. 29). Dieses Unglück, bei welchem zehn Menschen ihr Leben verloren, wird als Wendepunkt angesehen und veranlasste die Luftfahrtindustrie dazu, entsprechende Präventionsmaßnahmen einzuleiten (Salas et al., 2006a, S. 36).

Aber auch in Europa ereigneten sich tragische Flugunfälle, in welchen menschliches Versagen eine entscheidende Rolle spielte. So gilt die Flugzeugkatastrophe von Teneriffa im Jahr 1977 mit 583 Toten als einer der schwersten Unfälle der zivilen Luftfahrt. In diesem Fall kollidierte eine Maschine von KLM während des Abhebens mit einer Pan American World Airways Maschine auf der Startbahn, sodass beide Maschinen in Flammen aufgingen. Wesentliche Einflussfaktoren bei diesem Unglück waren neben schlechten Sichtverhältnissen aufgrund dichten Nebels fehlende Koordinierung und eine missverständliche Kommunikation im Cockpit sowie zwischen Cockpit und Flughafentower. Ein weiterer Grund lag in der Hierarchie im Cockpit, da Zweifel des Co-Piloten und des Flugingenieurs an der vermeintlich erteilten Starterlaubnis durch den Flughafentower vom Kapitän der KLM-Maschine abgewiesen wurden (Weick, 1990, S. 572-579).

2 Definition & Praxisbeispiele

2.1 Definition

Der Begriff „Cockpit Resource Management“ wurde von John K. Lauber geprägt, der dieses als "Nutzung aller verfügbaren Ressourcen - Informationen, Equipment und Menschen - um einen sicheren und effizienten Flugbetrieb zu erreichen " definierte (Lauber, 1984, S. 20). Im Jahr 1986 setze sich schließlich der Begriff „Crew Resource Management“ durch, welcher im Rahmen des zuvor erwähnten Workshops der NASA genutzt wurde und welcher die Möglichkeit eröffnete, die Anwendbarkeit des Ansatzes unter Berücksichtigung der gesamten Besatzung (u.a. Kabinen- und Wartungspersonal) zu erweitern (Hagen, 2017, S. 108; Helmreich & Foushee, 1993, S. 3). Der Begriff wurde 1999 von Salas und Kollegen mit dem Ziel neu definiert, die Perspektive von einer operationalen Ebene zu eine Trainingsebene zu wechseln (Salas et al., 2006a, S. 36). Sie definierten CRM als eine Form des Teamtrainings, das "die Teamarbeit im Cockpit verbessern will, indem gut getestete Trainingswerkzeuge (z.B. Simulatoren, Vorträge, Videos) angewendet werden, die auf spezifische Inhalte (d.h. Kenntnisse zum Arbeiten im Team, Fähigkeiten und Einstellungen) abzielen“ (Salas et al., 1999, S. 163). CRM als Konzept ist somit eine Teamtraining-Strategie, die darauf fokussiert ist, die Koordination und Leistungsfähigkeit des Teams zu verbessern (Salas et al., 2006b, S. 392). Es sollte allerdings nicht als psychologisches oder leistungsorientiertes Konstrukt verstanden werden. Es handelt sich bei CRM eher um einen Begriff, der das Wissen, die Fähigkeiten und die Einstellungen charakterisiert, die benötigt werden, um als Team beispielsweise an Bord eines Flugzeugs erfolgreich zusammenzuarbeiten (Salas et al., 2006a, S. 36).

2.2 Evolutionsschritte des CRMs

CRM wurde in den vergangenen 30 Jahren sowohl in der kommerziellen als auch in der militärischen Luftfahrt eingeführt. Während dieser relativ kurzen Zeit seit seiner Entstehung hat sich der Schwerpunkt und der Anwendungsbereich des Trainings in fünf Evolutionsschritten stetig verändert (Salas et al., 2001, S. 642; Helmreich & Foushee, 1993, S. 3). Diese Entwicklung ist auf neue Erkenntnisse in Bezug auf menschliche Fehler, Teamleistung und Training zurückzuführen (Salas et al., 2006a, S. 37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Evolutionsschritte des CRMs

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Salas et al., 2001, S. 642

Das CRM-Training während der ersten Evolution war stark an Management-Training und Führungskonzepte angelehnt (Helmreich et al., 1999, S. 20). Frühe Programme fokussierten das Individuum und das Korrigieren von Defiziten im individuellen Verhalten (Salas et al., 2001, S. 642). Während der zweiten Evolution kam es durch eine Veränderung des Fokus auf Gruppendynamiken auch zur obengenannten Änderung des Namens von Cockpit zu Crew Resource Management, um eine stärkere Teamorientierung durch Trainingsmodule wie Teambuilding, Briefing-Strategien und Situationsbewusstsein zu reflektieren (Helmreich et al., 1999, S. 21). Auslöser hierfür war der Unfall des Fluges AC 797 im Jahr 1983 (Hagen, 2017, S. 101).

Auf dem Flug von Dallas nach Montreal mit 41 Passagieren an Bord brannte es durch einen Kurzschluss in der hinteren Bordtoilette. Durch das Feuer und die Rauchentwicklung in der Kabine kamen 23 Passagiere ums Leben (NTSB, 1986). Der Untersuchungsbericht des NTSB (1986) ergab außerdem, „dass die Zusammenarbeit im Cockpit zwar funktioniert hatte, die Kabine jedoch nicht integriert gewesen war“ (Hagen, 2017, S. 101). Problematisch ist hier, dass es zu diesem Zeitpunkt undenkbar war, dass sich die rangniedrigere Kabinenbesatzung in die Belange des Kapitäns, des Co-Piloten oder des Flugzeugingenieurs einmischte und es somit zu Kommunikationsproblemen zwischen Cockpit und Kabine und dadurch dem Verlust von entscheidender Zeit kam (ibid.). Während der dritten Evolution ging es vor allem darum, das gesamte Team als eine erfolgskritische Einheit anzusehen. Das CRM-Training berücksichtigte somit nun auch aktiv Kabinen-, Wartungs- und Bodenpersonal, hob die vorher bestehende Trennung der einzelnen Berufsgruppen im Training auf und verfolgte nun einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem alle das CRM-Training gemeinsam durchlaufen (Salas et al., 2001, S. 642; Hagen, 2017, S. 112). Eine erhöhte Prozeduralisierung des CRM wurde mit der vierten Evolution erreicht, als im Jahr 1990 das Advanced Qualification Program (AQP) eingeführt wurde, was den Luftfahrtunternehmen mehr Flexibilität bei der Entwicklung von Trainingskonzepten einräumte. Im Gegenzug wurden die Unternehmen verpflichtet, CRM-Trainings durchzuführen und CRM-Konzepte außerdem in technisches Training zu integrieren (Helmreich et al., 1999, S. 22). Die fünfte Evolution folgte dem Bewusstsein, dass menschliches Fehlverhalten unvermeidbar ist und durch CRM-Training versucht werden sollte, Fehler zu vermeiden, frühzeitig zu erkennen und die Konsequenzen menschlichen Versagens zu reduzieren (Hagen, 2017, S. 113; Salas et al., 2001, S. 642). CRM-Programme begannen außerdem, „über das Fehlermanagement hinauszugehen und einen Fokus auf die Erkennung und das Management von Bedrohungen zu legen“ (Salas et al., 2001, S. 642).

Die Notwasserung des Airbus A320 der US Airways (AWE 1549) auf dem Hudson River in New York gilt in dem Zusammenhang als Beispiel eines gelungenen CRM-Trainings (NTSB, 2010, S. 91). Auf dem Flug von New York nach Seattle mit 150 Passagieren an Bord kam es nach ca. 2 Minuten zu einem Komplettausfall beider Triebwerke aufgrund von Vogelschlag. Den Piloten gelang die Notwässerung auf dem Hudson River, wobei alle Passagiere überlebten (ibid., S. 1). Die beiden Piloten gaben an, dass CRM für den Erfolg der Notwässerung wesentlich war. Das NTSB kam zu dem Schluss, dass „die Professionalität der Flugbesatzungsmitglieder und ihr ausgezeichnetes CRM während der Unfallsequenz dazu beigetragen haben, die Kontrolle über das Flugzeug zu behalten, es so weit wie möglich zu konfigurieren und einen Ansatz zu verfolgen, der die Überlebensfähigkeit des Aufpralls erhöht“ (ibid., S. 91).

3 CRM-Trainin g

3.1 Inhalte eines CRM-Trainings

Bei dem Design eines CRM-Trainings müssen verschiedene Aspekte beachtet werden, die für den Erfolg eines solchen Trainings entscheidend sind. In einem CRM-Training sollte der Fokus weder lediglich auf den Teamprozessen („ teamwork “) noch auf den Fähigkeiten und Fertigkeiten liegen, die Teammitglieder verstehen und anwenden müssen, um die tatsächliche Arbeitsaufgabe („ task work “) ausführen zu können. Vielmehr sollten in einem CRM-Training sowohl aufgabenbezogene Fertigkeiten als auch die Fähigkeit eines Teams trainiert werden, miteinander zu kommunizieren, zu interagieren und sich zu koordinieren. Dies ist entscheidend, um den Teamzusammenhalt sowie die Funktionsfähigkeit eines Teams aufrechtzuerhalten, unabhängig davon mit welchen spezifischen Arbeitsbedingungen das Team konfrontiert ist (Morgan, Salas & Glickman, 1993, S. 287-288). Weiterhin ist es wichtig, die notwendigen Kompetenzen genauer zu definieren, die in dem CRM-Training geschult werden sollen. Zu diesen Kompetenzen gehören unter anderem Situationsbewusstsein, Führungskompetenz, Entscheidungsfindung, Kommunikationsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen (Prince & Salas, 1993 zitiert nach Salas et al., 2006a, S. 39). Es besteht jedoch kein Konsens hinsichtlich der Frage, welche Kompetenzen Inhalt jedes effektiven CRM-Trainings sein sollten. Diese fehlende Standardisierung führt dazu, dass nicht nur jede Airline, sondern auch die dazugehörigen Crews unterschiedliche CRM-Trainings durchlaufen (Salas, Rhodenizer & Bowers, 2000, S. 491). Erschwerend kommt hinzu, dass sich Teams trotz oberflächlicher Ähnlichkeit oftmals stark unterscheiden. Diese Unterschiede können aus der Art der Tätigkeit der einzelnen Teammitglieder entstehen, aber auch aus der Zusammensetzung des Teams oder der wechselseitigen Beziehungen innerhalb des Teams oder zu anderen Teams (Helmreich & Foushee, 1993; Sundstrom, Meuse & Futrell, 1990, S. 128-130).

Ein erfolgreiches CRM-Training unterstützt die Entwicklung und den Aufbau gemeinsamer mentaler Modelle. Dies bedeutet, dass Teammitglieder ähnliche und zusammenpassende Wissensstrukturen in Bezug auf die technische Ausstattung, die auszuführenden Aufgaben und das Team, also das System, in dem sie sich befinden, entwickeln. Diese gemeinsamen mentalen Modelle helfen ihnen dabei, das System und seine Fehler zu analysieren, zu verstehen und zukünftige Systemzustände und Fehler zu prognostizieren (Rouse & Morris, 1986, S. 7-8). Vor allem in einem komplexen dynamischen Umfeld, in dem explizite Kommunikation nicht immer möglich ist, erlauben gemeinsame mentale Modelle ein gemeinsames Bewusstsein für eine Situation zu erschaffen und entsprechend zu handeln. Dies ist besonders entscheidend, wenn Crews vor Problemsituationen stehen, Entscheidungen schnell getroffen werden müssen und explizite Kommunikation nicht möglich ist (Orasanu, 1994, S. 259; Tenney & Pew, 2006, S. 7).

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