Controlling von Nonprofit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitorische Grundlegung und Abgrenzung
2.1 Der Begriff des Controllings
2.2 Die Nonprofit-Organisation
2.2.1 Der institutionelle Begriff der Organisation
2.2.2 Der Nonprofit-Charakter einer Organisation
2.2.3 Synthese der Begriffe Nonprofit und Organisation

3. Problemstellung und Ziele des Controllings in Nonprofit-Organisationen

4. Controllinginstrumente in Nonprofit-Organisationen
4.1 Instrumente des strategischen Controllings
4.1.1 Strategisches Leitbild
4.1.2 Umfeldanalyse und interne Analyse
4.1.3 Stakeholder-Analyse
4.1.4 Szenario-Methode
4.1.5 Portfolio-Analyse
4.1.6 Balanced Scorecard
4.2 Instrumente des operativen Controllings
4.2.1 Kosten- und Leistungsrechnung
4.2.2 Budgetierung
4.2.3 Soll-Ist-Vergleich
4.2.4 Kennzahlen

5. Fazit

Anhangverzeichnis

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele von NPO

Abbildung 2: Stakeholder-Map

1. Einleitung

Die Nonprofit-Organisationen spielen eine große Rolle im wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben. Es existiert ein breites Spektrum dieser Organisationen, zu denen beispielsweise Kultur- und Sportvereine, politische Parteien, Krankenhäuser, Hilfsorganisationen und Naturschutzorganisationen zählen. Da sie teilnehmen am wirtschaftlichen Leben, unterliegen sie (teilweise) auch dessen Gesetzmäßigkeiten und Erfordernissen. Nonprofit-Organisationen sehen sich, ebenso wie Profit-Organisationen, mit einer immer höheren Komplexität und Dynamisierung des Wirtschaftslebens konfrontiert.

Diese Arbeit geht deshalb den Fragen nach, ob NPO Controlling benötigen und in welcher Weise es dort eingesetzt werden könnte. Dazu werden zunächst die Begriffe Controlling und Nonprofit-Organisation definiert. Ebenso werden die Aufgaben und Ziele der NPO erläutert. Um die Anforderungen an ein Controlling in diesen Organisationen hervorzuheben, wird anschließend auf die Problemstellung und die Ziele des Controllings in NPO eingegangen. Unter Punkt 4 schließlich werden ausgewählte Controlling-Instrumente vorgestellt und ihre Anwendung bzw. ihre Anwendbarkeit in Nonprofit-Organisationen gezeigt.

In einem Fazit sollen abschließend die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und die aktuelle Situation des Controllings in NPO dargestellt werden.

2. Definitorische Grundlegung und Abgrenzung

2.1 Der Begriff des Controllings

In der Literatur gibt es keine Definition von Controlling die allgemein akzeptiert ist. Es werden unterschiedliche Auffassungen darüber angeboten, was Controlling ist und welche Aufgaben Controller haben.

Der Definition von Horváth zufolge, ist Controlling als "Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle, sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt"^[1], zu verstehen.

Weber bezeichnet Controlling als "spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von verschiedenen Aufgabenträgern – darunter auch Controllern –

vollzogen wird".^[2] Darüber hinaus versteht er als originäre Aufgabe des Controllers die Rationalitätssicherung der Führung, d.h. die Sicherung der Effektivität und der Effizienz der Führungstätigkeit.^[3]

2.2 Die Nonprofit-Organisation

Im Folgenden werden die Begriffe Organisation und Nonprofit definiert. In 2.3 werden diese zusammengeführt und über die Definition hinaus sollen Besonderheiten und Formen der NPO und deren Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft dargestellt werden.

2.2.1 Der institutionelle Begriff der Organisation

Der Begriff Organisation entstammt dem griechischen Wort "organon", welches übersetzt "Werkzeug" bedeutet.

In der Organisationslehre wird zwischen dem institutionellen und dem instrumentalen (funktionalen) Organisationsbegriff unterschieden.^[4]

Im Begriff Nonprofit-Organisation bezieht sich das Wort Organisation auf die Institution. Aus institutioneller Sicht, wird "Organisation als ein konkretes soziales System, das über eine bestimmte formale Struktur verfügt und das auf ein konkretes Ziel ausgerichtet ist"^[5], verstanden.

2.2.2 Der Nonprofit-Charakter einer Organisation

Als wichtigstes Merkmal der NPO, lässt sich der Nonprofit-Charakter nennen. In der Literatur wird auch von "Not-for-Profit" gesprochen. Dabei fällt zunächst auf, dass es sich bei beiden Begriffen um Negativdefinitionen des Begriffs Profit (Gewinn) handelt. Dies kann zu dem Missverständnis führen, dass für NPO ein Verbot der Gewinnerzielung besteht. Das ist jedoch nicht der Fall. Gewinne sind durchaus zu begrüßen, werden sie für den Organisationszweck, gewissermaßen die Mission der NPO verwendet.

Es handelt sich also nicht um ein Gewinnerzielungsverbot, sondern um ein Verbot der Ausschüttung von Überschüssen an Eigentümer oder Mitglieder.^[6]

2.2.3 Synthese der Begriffe Nonprofit und Organisation

Eine allgemeingültige Definition des Begriffs Nonprofit-Organisation lässt sich der Literatur, die sich mit diesem Thema beschäftigt, nicht entnehmen. Führt man die Erkenntnisse aus 2.2.1 und 2.2.2 zusammen, so kann man eine Nonprofit-Organisation als ein soziales System mit einer formalen Struktur, das auf ein bestimmtes Ziel (nicht primär Gewinnerzielung) ausgerichtet ist und einem Gewinnverteilungsverbot unterliegt, bezeichnen. Die in der Literatur verwendeten Beschreibungen der NPO greifen diesen Gedanken auf, setzen aber meist zusätzliche Grenzen zur Profit-Organisation.

Weitere Merkmale, die genannt werden, sind ein Mindestmaß an Freiwilligkeit (ehrenamtliche Arbeit), Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie und Nicht-Staatlichkeit (private NPO).^[7]

Diese Betrachtung schließt die staatlichen NPO aus. Im Punkt der Zugehörigkeit staatlicher Einrichtungen zu den NPO herrscht Uneinigkeit, allgemein scheint sich jedoch die Sichtweise, nur die privaten Organisationen als NPO zu betrachten, durchzusetzen (der Verfasser schließt sich dem an und setzt im Folgenden voraus, dass es sich bei Nonprofit-Organisationen um private Organisationen handelt).

Die Hauptziele der NPO sind solche, die sich am Wohl der Gemeinschaft orientieren. Obwohl diese ideellen Ziele der Organisation erst die Existenzberechtigung geben, stellen ökonomische Ziele eine Nebenbedingung für diese Existenz dar (Abb. 1).^[8]

Die Ziele der NPO können auch wie folgt unterteilt werden^[9]:

- Leistungswirkungsziele beziehen sich auf die Anspruchsgruppen und legen die unterschiedlichen erzielbaren Wirkungen fest.
- Leistungserbringungsziele bestimmen den in Leistungseinheiten erfassbaren Output der NPO.
- Potenzial- und Verfahrensziele definieren die notwendigen Ressourcen und internen Prozesse zur Leistungserstellung.
- Formalziele konkretisieren weitere Rahmenbedingungen für das Handeln der NPO.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele von NPO

Quelle: Koch, C., Welches Controlling benötigen Nonprofit-Organisationen?, im Internet unter http://www.socialnet.de/materialien/rw_npocontrolling.html, 2003.

Es besteht eine große Vielfalt an Formen von privaten NPO. Man kann dabei zwischen wirtschaftlichen, soziokulturellen, politischen und karitativen (sozialen) NPO unterscheiden.^[10] Als Beispiele sind Wirtschaftsverbände, Sportvereine, Freizeitvereine, kirchliche Organisationen, politische Parteien oder Hilfsorganisationen zu nennen.

Die volkswirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors lässt sich anhand statistischer Daten belegen. Es zeigt sich, dass aktuelle Statistiken schwer zugänglich oder nicht vorhanden sind. Deshalb seien hier die Erkenntnisse des John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project ^[11] , dass sich mit der Entwicklung des Nonprofit-Sektor in 22 Ländern zwischen 1990 und 1995 beschäftigte, sinngemäß zitiert: Im Jahr 1995 hatte der Nonprofit-Sektor in der Bundesrepublik Deutschland einen Anteil von 4,7 Prozent am Bruttoinlandsprodukt. Unter Einbeziehung der ehrenamtlichen Tätigkeit entsprach der Anteil sogar 5,7 Prozent. Noch deutlicher wird die Bedeutung der NPO für die deutsche Volkswirtschaft betrachtet man die Anzahl der Beschäftigten in diesem Bereich. So waren im Jahr 1995 2,1 Millionen Personen (entsprach 1,4 Millionen Vollzeitbeschäftigten) in Nonprofit-Organisationen beschäftigt. Das entsprach einem Anteil von 4,9 Prozent an der Gesamtbeschäftigung.

3. Problemstellung und Ziele des Controlling in Nonprofit-Organisationen

"Wenn wir das Controlling-Konzept ganz allgemein als Hilfsmittel zur Steuerung sozialer Systeme durch Informationen begreifen, so ist unbestritten, dass auch Verbände (und somit NPO allgemein) ein Controlling brauchen."^[12]

Die Notwendigkeit des Controllings in NPO wird durch folgende Tatbestände bestätigt^[13]:

- Controlling wird notwendig um die Führungskräfte zu entlasten, aufgrund zunehmender Komplexität und Dynamisierung im Wirtschaftsleben.
- Ein steigender Legitimations- und Erfolgsdruck führt dazu, dass eine höhere Transparenz nötig wird.
- NPO haben eine Vielfalt zu erbringender Aufgaben und wirken auf einem inhomogenen Markt. Die Spannung zwischen Angebot und Nachfrage werden nicht durch die frei wirksamen Marktkräfte ausgeglichen. Es wird eine sorgfältigere Planung, Steuerung und Kontrolle notwendig.
- Es existieren vielfältige interaktive Beziehungen zwischen internen und externen Anspruchsgruppen. Dies führt zu einem erhöhten Koordinationsaufwand.
- Bedingt durch ihre Geschichte und Rechtsform sind NPO oft stark bürokratisiert. Das Controlling muss hier mitwirken um eine höhere Flexibilität zu erreichen.
- Da NPO vorwiegend von qualitativen Ziel- und Steuerungsgrößen bestimmt sind, werden Steuerungsroutinen und Gestaltungsmöglichkeiten benötigt.

"Die Grundidee und die Aufgabenstellung des Controllings sind in NPOs mit denen im erwerbswirtschaftlichen Bereich vergleichbar: Steuern auf Ziele hin, Versorgen der Führungskräfte mit Informationen, Koordination der wesentlichen Führungsprozesse etc."^[14]

Durch die Eigenheiten der NPO ergeben sich Probleme mit denen das Controlling konfrontiert wird. Es zeigt sich als schwierig, die unterschiedlichen An-

[...]

^[1] Horváth, P.: Controlling, 1994, S. 144.

^[2] Weber, J.: Einführung in das Controlling, 2004, S. 5.

^[3] Vgl. ebenda, S. 44 ff.

^[4] Vgl. Horak, C.: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1995, S. 10.

^[5] Horak, C.: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1995, S. 10.

^[6] Vgl. Badelt, C.: Handbuch der Nonprofit-Organisation, 1999, S. 9.

^[7] Vgl. ebenda, S. 8 f.

^[8] Vgl. Koch, C.: Welches Controlling benötigen Nonprofit-Organisationen?, im Internet unter http://www.socialnet.de/materialien/rw_npocontrolling.html, 2003.

^[9] Vgl. Horak, C.: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1995, S. 165ff.

^[10] Vgl. Schwarz, P.: Management in Nonprofit-Organisationen, 1992, S. 17 f.

^[11] Vgl. dazu im Internet unter www.jhu.edu/css/pubs/books/gcs/pdf/germany.pdf, S. 2 ff.

^[12] Eschenbach, R., Horak, C.: Rechnungswesen und Controlling in NPOs, in: Badelt. C. (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation, 1999, S. 345.

^[13] Vgl. ebenda, S. 345 f.

^[14] Horak, C.: Controlling in NPOs, im Internet unter http://www.controlling-portal.org/left.php?channel=8&load_body=ja