Generation Y. Die Anforderungen und Erwartungen der Young Professionals an Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

2 Die Generation
2.1 Generationsbegriffe
2.1.1 Definition Generation
2.1.2 Definition Generation
2.1.3 Generationswechsel - Von X zu
2.2 Charakteristika der Generation
2.2.1 Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene
2.2.2 Bedeutung digitaler Medien
2.2.3 Werte im Wandel
2.2.4 Definition der Young Professionals
2.3 Generation Y - Die anspruchsvollen Arbeitnehmer?
2.3.1 Erwartungen sowie Anforderungen an den Arbeitgeber
2.3.2 Wunsch nach Work-Life-Balance
2.3.3 Regelmäßiges Feedback und Leistungsvergütung
2.3.4 Motivationsfaktoren im beruflichen Kontext
2.3.5 Kompetenzen der jungen Arbeitnehmer
2.4 Auswirkungen auf die Personalarbeit in Unternehmen
2.4.1 Demografischer Wandel
2.4.2 Herausforderungen für Arbeitgeber
2.4.3 Selbstverwirklichung als Erfolgsfaktor
2.5 Zwischenfazit

3 Hypothesen der empirischen Untersuchung

4 Empirisches Forschungsdesign
4.1 Untersuchungsplanung
4.1.1 Untersuchungsdesign
4.1.2 Beschreibung der zu erforschenden Zielgruppe
4.1.3 Entwicklung des Erhebungsinstruments
4.1.4 Kategorisierung der zu messenden Variablen
4.1.5 Gütekriterien
4.2 Untersuchungsdurchführung
4.2.1 Verlauf der Datenerhebung
4.2.2 Aufbereitung der Untersuchungsbefunde
4.2.3 Reflexion der Feldarbeit
4.3 Zwischenfazit

5 Darstellung der Forschungsergebnisse
5.1 Deskriptive Auswertung der Untersuchungsbefunde
5.1.1 Statistische Beschreibung der Stichprobe
5.1.2 Untersuchung der Motivationsaspekte
5.1.3 Betrachtung der Persönlichkeitseigenschaften
5.1.4 Bewertung der Kompetenzen
5.1.5 Darstellung der bevorzugten Arbeitssituation
5.2 Hypothesenprüfung
5.3 Zwischenfazit

6 Diskussion der zentralen Ergebnisse
6.1 Empirische Güte des Erhebungsinstruments
6.2 Interpretation der deskriptivstatistischen Forschungsbefunde
6.3 Aussagekraft der Forschungshypothesen
6.4 Kritische Würdigung der durchgeführten Untersuchung

7 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich allen Personen danken, die mich bei der Erstellung meiner Bachelor Thesis unterstützt haben.

Mein besonderer Dank geht zunächst an Prof. Dr. Sven-Christoph Plath für seine intensive Betreuung und seine wertvollen Ratschläge.

Weiterhin möchte ich besonders Frau Katrin Oberpriller danken, die meine Arbeit kritisch betrachtet hat und mir viele Inspirationen gegeben hat.

Zudem bedanke ich mich bei meinem Arbeitgeber, der Ford Aus- und Weiterbildung e.V., für die Möglichkeit die Bachelor Thesis im Unternehmen zu schreiben.

Namentlich möchte ich an dieser Stelle Frau Alpin Harrenkamp nennen, die mich auf dem Weg der Erstellung begleitet hat und die Abschlussarbeit korrekturgelesen hat.

Weiterhin bedanke ich mich bei allen Jungmitarbeitern des do2Programms bei der Ford Werke GmbH, die an der Erhebung teilgenommen haben und die Erstellung der Bachelor Thesis erst ermöglicht haben.

All meinen Freunden sowie meinem Vater, meiner Oma und meinem Onkel danke ich, für ihre moralische Unterstützung und Rücksichtnahme in den letzten vier Jahren.

Abschließend möchte ich mich bei Matthias Müller für seine Liebe, sein Verständnis und seinen stetigen Rückhalt während der gesamten Studienzeit bedanken.

1 Einleitung

Sowohl Fachzeitschriften, als auch die Tagespresse thematisieren immer häufiger eine neue, junge und teils noch unbekannte Generation in ihren Artikeln. „Job, Gehalt, Aufstieg – Die Generation Y stellt alles infrage“ (Sonnet, 2012, S. 66). Dies ist die Überschrift eines Artikels aus dem Jahr 2012, welcher im Handelsblatt erschienen ist. Mit Generation Y sind all diejenigen gemeint, welche in dem Zeitraum von 1980 bis 2000 geboren wurden und rund um die Jahrtausendwende erstmals in den Arbeitsmarkt eintreten (Zemke, Raines & Filipczak, 2000; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009; Wang, 2010; DGFP, 2011; Klaffke, 2011). Die Autorin des Artikels thematisiert in ihrem Bericht die Berufsstarts dreier Mitglieder¹ dieser Kohorte. Sie zeigt auf, dass die „Ypsiloner“² andere Erwartungen und Ansprüche an ihre Arbeitgeber mitbringen als ihre Vorgänger die Generation X, verweist aber gleichzeitig auf ihre Schwächen und mögliche bevorstehende Konflikte im Berufsalltag (Sonnet, 2012). Dies verdeutlicht, dass sich hinter dieser Gruppe von jungen Arbeitnehmern Chancen, wie auch Risiken für Unternehmen verbergen.

Eine intensivere Auseinandersetzung mit der Thematik zeigt auf, dass zahlreiche Wissenschaftler verschiedener Fachrichtungen bereits seit geraumer Zeit die Entwicklung dieser Kohorte beobachten und übereinstimmend berichten, dass sie sich als Arbeitnehmer von ihren Vorgängern unterscheiden (Klaffke & Parment, 2011; Ries & Wittmann, 2012). Das Ziel der Forscher besteht darin, möglichst viele Informationen über die Eigenschaften und Anforderungen der jungen Menschen zu sammeln, um diese in effektive Handlungsempfehlungen für den Umgang mit ihnen umzuwandeln. Allerdings kommen sie gleichzeitig zu der Erkenntnis, dass die Kohorte Y sich sehr heterogen verhält und eine einheitliche Beschreibung kaum möglich ist (Laick, 2009; Bruch, Kunze, & Böhm, 2010; Ries & Wittmann, 2012).

Im Rahmen dieser Arbeit werden charakteristische Eigenschaften, Motivationsfaktoren sowie Idealvorstellungen von Arbeitsbedingungen der Generation Y vertiefend untersucht, um die Nachwuchskräfte in ihrer Vielfalt zu beschreiben.

Grundlegend für diesen Anspruch ist eine fundierte Literaturrecherche, welche die thematische Auseinandersetzung mit Fachbüchern, Fachzeitschriften und aussagekräftigen Artikeln in Tageszeitungen beinhaltet. Berücksichtigt werden hierbei Literaturbeiträge in englischer sowie deutscher Sprache. Das Ziel besteht darin, den aktuellen Forschungsstand bezüglich der zu untersuchenden Generation möglichst präzise aufzubereiten und abzubilden.

Da der Fokus dieser Arbeit auf der Generation Y als Arbeitnehmer liegt, wird dieser Bereich besonders intensiv thematisiert. Bisherige Untersuchungen werden hierfür als Basis genutzt, um die publizierten Ergebnisse zu vergleichen und kritisch zu bewerten. Infolge der bisherigen Erkenntnisse erfolgt eine vorläufige Beschreibung der Generation Y. Von besonderem Interesse sind hierbei ihre Erwartungen und Anforderungen an die Arbeitgeber sowie ihr zukünftige Rolle am Arbeitsmarkt, unter Berücksichtigung des demografischen Wandels.

Eine eigens konstruierte quantitative empirische Erhebung und die daraus generierten Ergebnisse dienen dazu, die wissenschaftliche Tragweite der untersuchten Fragestellung zu festigen. Hierfür wird ein Fragebogen entwickelt und eine bestimmte Zielgruppe von Arbeitnehmern der Generation Y befragt. Mithilfe der Statistiksoftware SPSS Statistics werden die erhobenen Daten ausgewertet und statistisch aufbereitet. Das vorhandene Datenmaterial ermöglicht im Anschluss eine ausführliche Beschreibung der Zielgruppe, die Untersuchung der selbst formulierten Hypothesen sowie die Interpretation der Ergebnisse in Bezug auf den bisherigen theoretischen Erkenntnisstand.

Den Abschluss der Arbeit bildet das Fazit, welches die zentralen Aussagen bezüglich der Generation Y illustriert und Hinweise auf weitere Forschungsfelder liefert, die in dieser Arbeit nachgeordnet sind und weniger eingehend behandelt werden.

2 Die Generation Y

2.1 Generationsbegriffe

Um ein einheitliches Verständnis zu erzeugen, besteht zunächst die Notwendigkeit, den Begriff Generation genau zu definieren.

Menschen, die innerhalb derselben Zeitspanne geboren sind, werden zu einer Kohorte zusammengefasst. Sie teilen die Lebenserfahrungen dieser Zeit, ihrer Umstände und Ereignisse (Zemke, Raines & Filipczak, 2000). Auf dieser Basis entwickeln Alterskohorten unterschiedliche Einstellungen und Identitäten zu ihren Vorgängern, wodurch sie sich voneinander abgrenzen (Smolla & Sutton, 2002, zitiert nach Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Diese Abgrenzung dient als Orientierungshilfe, um bestimmte allgemeine Wesensmerkmale und erlebte Erfahrungen einem vermuteten spezifischen Kollektiv zuzuordnen (Mannheim, 1928, zitiert nach Klaffke & Parment, 2011). Allerdings gilt zu berücksichtigen, dass die Zuordnung eines Individuums zu einer Generationskohorte nicht zwangsläufig impliziert, dass alle Angehörigen gleichartig sind. Jeder Mensch wird geprägt durch seine Individualität, wodurch er sich von seinen Mitmenschen unterscheidet und somit einzigartig ist (Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Klaffke & Parment, 2011). Die Zuschreibung gemeinsam geteilter Eigenschaften, dient lediglich zur Verallgemeinerung (PRC, 2010).

In deutschen Unternehmen arbeiteten bis zur Jahrtausendwende überwiegend drei Generationen zusammen. Es handelte sich hierbei um die Stille Generation3, die Baby Boomer Generation4 und die Generation X (DGFP, 2011). Mit der Jahrtausendwende erschienen erstmals auch Mitglieder der Generation Y auf dem Arbeitsmarkt (Klaffke, 2011).

Im Folgenden werden primär die Generationen X sowie Y näher betrachtet, um die Veränderungen ihrer Arbeitnehmereigenschaften darzustellen.

2.1.1 Definition Generation

Die Entstehung des Begriffs Generation X ist dem kanadischen Autor Douglas Coupland zuzuschreiben. Im Jahr 1991 veröffentlichte er in englischer Sprache seinen Episodenroman „Generation X: Tales for an Accelerated Culture“. Dieses Buch erschien auch in deutscher Sprache unter dem Titel „Generation

– Geschichten für eine immer schneller werdende Kultur“. Er thematisierte in seinem Werk die Kohorte der Baby Boomer und Generation X. Kritisch betrachtet wurde die Veränderung der Wohlstandssituation zwischen den beiden Generationen. Ebenfalls beschrieb er den Wandel der Werte über die Jahre hinweg (Coupland, 1991, zitiert nach Klaffke & Parment, 2011). Wenn über die Generation X gesprochen wird, sind die Menschen gemeint, welche Mitte der 1960er bis Ende der 1970er Jahre geboren wurden. Charakteristisch für diese Kohorte ist, dass sie traditionelle Kernelemente wie Eltern, Familie und Arbeit, nicht als unerlässlich ansehen, sondern vielmehr als eine von mehreren Möglichkeiten sein Leben zu führen. Das ist auch der Grund weshalb ihre Vorgängergeneration, die Baby Boomer, sie nur schwer verstehen (Parment, 2009). Diese Generation zeichnet sich durch ihre Unabhängigkeit und ihren Individualismus aus, was dazu führt, dass sie Schwierigkeiten im Umgang mit anderen aufweisen. Durch ihre globale Denkweise und der Akzeptanz von Vielfalt, auch Diversity genannt, ecken sie mit anderen Mitgliedern früherer Generationskohorten, die konservativer eingestellt sind, an. Selbstvertrauen, Eigenverantwortung, antiautoritäre und informelle Haltungen sind ihre weiteren charakteristischen Attribute. Ebenso sind die „Xers“5 Vorreiter im Hinblick auf die technologische Versiertheit. Weiterhin haben sie dazu beigetragen, dass Begriffe wie Balance, Ausgleich und Kreativität mehr Relevanz erfahren haben (Zemke, Raines & Filipczak, 2000). Zum jetzigen Zeitpunkt haben sich die Angehörigen der Generation X bereits im Berufsleben etabliert (Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Sie werden im Jahr 2030 deutschlandweit die zweitgrößte Gruppe von Erwerbstätigen darstellen, obwohl sie als geburtenschwach gelten (StatBA, 2009a).

2.1.2 Definition Generation

Das amerikanische US-Magazin Advertising Age hat im Jahr 1993 den Begriff Generation Y ins Leben gerufen. Der Artikel befasste sich mit den zwischen 1984 und 1994 Geborenen (Parment, 2009). Seitdem geben weitere Quellen abweichende Geburtenjahrgänge für die Kohorte an. Überwiegend wird der Zeitraum von 1980 bis 2000 mit der Genration Y in Verbindung gebracht (Zemke, Raines & Filipczak, 2000; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009; Wang, 2010; DGFP, 2011). Wang (2010) geht davon aus, dass die Generation Y nicht nur eine Erscheinung in der westlichen Welt ist, sondern auch China und Indien vor einer Generationenscheide stehen.

In der Literatur genießt die Generation Y eine Vielzahl an Kohortenbezeichnungen, welche Aufschluss auf wesentliche Merkmale geben, aber auch auf ihre Vielseitigkeit hinweisen. Die Bezeichnung Generation Y entsteht aufgrund der Nachfolgeschaft der Generation X. Sie werden daher auch oftmals als „Nexters“ bezeichnet (DGFP, 2011). Durch ihr Aufwachsen in einer neuen virtuellen Hightech-Welt werden häufig die Namen „Digital Natives“ oder „Net Generation“ genutzt (Laick, 2009; DGFP, 2011). Auch die Begrifflichkeit „Generation Why“ tritt oft in Verbindung mit dieser Gruppe auf, da sie vieles hinterfragen und das „Warum“ in vielen Belangen für sie entscheidend ist, besonders im Berufsleben (Sonnet, 2012). Da die ersten Angehörigen dieser Generation rund um die Jahrtausendwende in den Arbeitsmarkt eintraten, werden sie auch als „Millennials“ bezeichnet (Klaffke, 2011). Die meisten von ihnen haben ihre Berufsausbildung oder ihr Studium bereits beendet und stehen am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Geprägt sind die Nexters in ihrer immer noch andauernden Sozialisationsphase durch die weltweit voranschreitende Globalisierung, nicht zuletzt durch die deutsche Wiedervereinigung im Oktober 1990. Als erste Generation profitieren sie vollständig von den vielzähligen Vorteilen der Globalisierung, wie z. B. die weltweite Vernetzung und Mobilität (Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Aufgrund der Vielfalt von gebotenen Lebensmöglichkeiten denken sie über unterschiedliche Ausrichtungen ihres Lebens nach und lassen sich durch Informationen und

Perspektiven der Gesellschaft inspirieren, um ihre Zukunft auf eine neue Weise zu planen (Parment, 2009). Ebenso müssen sie aber auch mit den Nachteilen der Globalisierung umgehen können, bspw. dem zunehmenden Wettbewerbsdruck. Ihr Leben sowie auch berufliche Wege, sind stets flexibel und kurzfristig zu planen, bedingt durch immer neue aufkommende Chancen und Unsicherheiten. Daraus resultiert, dass sie weniger Gelegenheit haben ihren beruflichen und privaten Lebensweg alleine zu kontrollieren, denn der Anspruch an Flexibilität, Mobilität und Innovativität steigt. Der große Vorteil der Digital Natives ist, dass sie mit der sprunghaften Entwicklung des Internets aufgewachsen sind und jegliche Kommunikationsformen über das Internet für sie im beruflichen sowie privaten Bereich eine Selbstverständlichkeit sind (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

In Bezug auf den Arbeitsmarkt wird die Generation Y im Jahr 2030 knapp die Hälfte aller Arbeitnehmer in Deutschland ausmachen und somit die größte Gruppe an erwerbsfähigen Personen darstellen (StatBA, 2009a). Diese Entwicklung rechtfertigt eine verstärkte Fokussierung und intensive Auseinandersetzung mit der Generation Y.

2.1.3 Generationswechsel – Von X zu

Wodurch unterscheiden sich die jungen Arbeitnehmer der Generation Y in Deutschland von ihren Vorgängern?

Grundsätzlich verläuft der Wechsel von Generationen fließend, ist zeitlich nicht eindeutig fixierbar und generationsspezifische Verhaltensmerkmale treffen nur in bedingtem Maß auf alle Angehörigen einer Kohorte zu (Parment, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Klaffke & Parment, 2011).

Die ersten Unterschiede der zu vergleichenden Kohorten sind das Alter, ihre Lebensphasen sowie ihre Leistungsfähigkeit. Die Generation X befindet sich derzeit im mittleren Erwachsenenalter und beschäftigt sich verstärkt mit der Familie. Daher sind ihnen die Vereinbarkeit von Job und Familie sehr wichtig, was oftmals die Notwendigkeit von Betreuungsangeboten für Kinder in Unternehmen hervorruft. Ihre Fähigkeiten sind sowohl körperlich wie auch geistig hoch, sodass sie weiterhin zu den Leistungsträgern in Unternehmen zählen.

Ihre Nachfolger, die Generation Y, befinden sich momentan in der Phase der relativen Unabhängigkeit und stehen am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn. Ihre geistige und körperliche Leistungsfähigkeit erreicht derzeit den Höhepunkt und macht sie hoch belastbar. Wegweisende berufliche und private Entscheidungen müssen sie erst in fünf bis zehn Jahren treffen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Bei der Betrachtung der unterschiedlichen sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird festgstellt, dass die Kohorten zum Eintrittszeitpunkt in das Berufsleben grundverschiedenen Arbeitsmarktbedingungen ausgesetzt waren bzw. sind.

Verunsichert durch die steigende Arbeitslosigkeit stellte die Generation X eine mühelose berufliche Etablierung in Frage. Ihre Berufswelt war geprägt von flachen Hierarchien und Dezentralisierung, mit dem Ziel, der anwachsenden Dynamik am Markt stand zu halten und Wirtschaftskrisen zu bewältigen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Neue Formen von Organisationen, wie teilautonome Arbeitsgruppen oder Projektteams, gewannen immer mehr an Bedeutung (Schreyögg, 2008). Diese angespannte Situation am Arbeitsmarkt ist möglicherweise ein Indiz für ihr Streben nach materiellen Werten, wie Wohlstand, Karriere sowie Sicherheit (Klein, 2003).

Dementgegen steht der Generation Y eine positive Arbeitsmarktsituation gegenüber. Aus Arbeitnehmersicht profitieren sie in einzelnen Segmenten von dem Wandel eines Nachfrage- zu einem Angebotsmarkt. Das impliziert allerdings nicht, dass diese Kohorte keine Unsicherheit zum Anfang ihres Berufslebens verspürt. Verstärkter Wettbewerbsdruck sowie die Instabilität und Unkalkulierbarkeit von Arbeitsverhältnissen sind die Folgen einer ansteigenden rechtlichen und zeitlichen Deregulierung sowie der voranschreitenden Globalisierung (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Dieser Vergleich erklärt in gewissem Maß die Einstellungen der Generation X zur Arbeit. Sie zeichnen sich durch eine realistische und pragmatische Arbeitshaltung aus, da sie wissen, dass gute Qualifikationen nicht unbedingt vor Arbeitslosigkeit schützen. Stärker geprägt von extrinsischen und individualistischen Motiven, haben materielle Anreize, Statussymbole und Karriereperspektiven eine höhere Bedeutung für sie in Zusammenhang mit Zufriedenheit und Leistung im beruflichen Kontext. Dies spiegelt sich auch in ihrem Bestreben nach klaren Karrierezielen wider, welche eine wichtige Rolle für soziale Anerkennung in ihrer Kohorte spielen. Aufgrund dessen erwarten sie eine Führung, die sich durch klare Kommunikation von Erwartungen und Zielen auszeichnet (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Die Generation Y benötigt eine starke direkte Führung infolge ihrer relativ geringen Lebens- und Arbeitserfahrung. Das bedeutet klare Vorgaben im Hinblick auf visionäre Ziele, Regeln und Leitlinien. Besonders wichtig sind ihnen anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben, daher arbeiten sie gerne in einem dynamischen, sich wandelnden und risikoreichen Umfeld (Gursoy, Maier & Chi, 2008; Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Durch die starke Fokussierung auf die berufliche Etablierung sind schwindende Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben für sie nichts Ungewöhnliches (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Durch den hohen zeitlichen Zusammenhang der Generationen bestehen aber auch einige Gemeinsamkeiten. Vielen Errungenschaften der Generation X begegnet die Generation Y mit einer selbstverständlicheren Haltung. So zeigten die Angehörigen der Generation X die Bereitschaft, sich mit dem technologischen Wandel vertraut zu machen, beispielsweise im Umgang mit Computern am Arbeitsplatz (Oertel, 2007). Dies gehört für die Generation Y sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich zur Normalität. Im Mittelpunkt steht für sie das Streben nach neuen Technologien und Innovationen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Durch den Umgang und die Auseinandersetzung mit wandelnden Techniken besitzen die Angehörigen beider Generationen die Fähigkeit, viele Informationen gleichzeitig zu verarbeiten und in Handlungen umzusetzen, wobei die Generation Y als multitaskingfähiger gilt (Zemke, Raines & Filipczak, 2000; Gursoy, Maier & Chi, 2008). Bei beiden Kohorten ist aktuell ein sinkendes Loyalitätsempfinden gegenüber dem Arbeitgeber festzustellen und häufigere Wechsel der Arbeitsstätten nicht ungewöhnlich (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

2.2 Charakteristika der Generation

Mit dem Ziel die Generation Y besser zu verstehen, ist es notwendig, die herrschenden Umfeldbedingungen, in denen sie aufgewachsen sind, näher zu beleuchten und die daraus resultierenden Entwicklungen und Prägungen in ihrer Charakteristika zu berücksichtigen.

Um einen umfassenden Einblick zu erhalten, thematisiert dieses Kapitel die Gesellschaftsverhältnisse der Generation Y, die Bedeutung und Auswirkungen des technologischen Wandels und die sich daraus ergebenden Veränderungen in Bezug auf charakterisierende Werte. Im Hinblick auf die empirische Untersuchung wird zum Abschluss die Bedeutung des Begriffs Young Professionals konkretisiert, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

2.2.1 Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene

Wie bereits aus Kapitel 2.1.3 hervorgeht, sind die Angehörigen der Generation Y in einem veränderten gesellschaftlichen Kontext aufgewachsen. Hohe Transparenz, diverse Wahlmöglichkeiten, großer Individualismus und ständige Kommunikation sind einige Merkmale dieser Gesellschaft (Parment, 2009). Die Entstehung dieser Kriterien ist auf die voranschreitende Globalisierung, das zunehmende mediale Angebot und die stetige Entwicklung der neuen Technologien zurückzuführen. Diese Einflussfaktoren sind maßgeblich bei der Bildung und Formung von Präferenzen sowie Einstellungen von Menschen beteiligt (Klaffke & Parment, 2011).

Der Begriff Globalisierung bedeutet für die Generation Y vor allem, die Möglichkeit zu haben, andere Länder zu bereisen, international ihr Studium oder ihre Arbeit zu absolvieren sowie die Ausweitung der kulturellen Vielfalt. Zugleich steht die Internationalisierung aber auch für den Klimawandel der letzten Jahre, welcher die jungen Menschen sensibilisiert und geprägt hat. Sie sehen diese Entwicklung als ernstzunehmendes Problem und versuchen, in Teilen ein klimaverträglicheres Leben zu führen, indem sie ihr Verhalten zu Gunsten des Umweltschutzes verändern (Schneekloth & Albert, 2011). Neben der deutschen Wiedervereinigung im Jahr 1990, wurde die Generation Y maßgeblich durch die Terroranschläge am 11. September 2001 in den Vereinigten Staaten von Amerika geprägt. Die globalen Auswirkungen und Folgen der terroristischen Attentate haben das Bewusstsein der Generation Y dahingehend geschärft, zu wissen, dass es kaum möglich ist, weltweit in Frieden und Stabilität zu leben. Dessen ungeachtet werden sie weitgehend als optimistisch, aufgeschlossen sowie idealistisch beschrieben. Ebenfalls gelten sie als tolerant und multikulturell durch ihre frühe Begegnung mit fremden Kulturkreisen und Nationen (Oertel, 2007).

Eine Veränderung ist auch bei dem medialen Sendeangebot von Rundfunk- und Fernsehanstalten beobachtbar. Durch die Einführung werbefinanzierter Privatsender ist das TV-Programm deutlich kommerzieller geworden. Glamouröse und konsumorientierte Fernsehserien gewannen in den 90-er Jahren an Popularität und vermittelten der jungen Generation, dass traditionelle gesellschaftliche Werte nicht den Lebensstil bestimmen müssen. Zugleich traten TV-Formate wie Big Brother und Germany’s Next Topmodel immer mehr in den Vordergrund, deren Botschaft lautete, dass jeder erfolgreich sein kann und keine hohen Voraussetzungen für Berühmtheit erforderlich sind. Lifestyle Magazine forderten durch umfassende Berichte ihre Zuschauer auf, sich durch Vielseitigkeit auszuzeichnen und dadurch zum Erfolg zu kommen (Parment, 2011, zitiert nach Klaffke & Parment, 2011). Die kontinuierliche Zunahme neuer Sendeformate hat das Lebensgefühl und die Lebensentwürfe der Generation Y maßgeblich beeinflusst und geformt.

2.2.2 Bedeutung digitaler Medien

Die Mitglieder der Generation Y sind mit der neuen virtuellen Hightech-Welt aufgewachsen. Daher sind sie technisch versiert und gehen intuitiv mit neuen Technologien um (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; DGFP, 2011). Die stetige Weiterentwicklung der digitalen Medien, insbesondere des Internets von Web 1.0 zu Web 2.0, hat sie während ihrer formativen Phase in besonderem Maße geprägt. Am Anfang bestand der Wunsch, mithilfe des Internets nach Informationen zu suchen und am weltweiten Wissensnetz teilzuhaben. Dieser Schwerpunkt hat sich allerdings durch den kontinuierlichen Ausbau verlagert. Die Einführung von Social Media Plattformen wie Twitter, Youtube und Facebook bieten den Nutzern im World Wide Web noch vielfältigere Möglichkeiten. Aktive Mitglieder von Social Media Kanälen können sich untereinander vernetzen, um ständig miteinander in Verbindung zu bleiben und sich auszutauschen (Klaffke & Parment, 2011). Auf diesem Weg der Kommunikation können sie ihr Wissen, ihre Empfehlungen und Informationen weltweit transparent machen, noch schneller teilen und gleichzeitig von dem Input anderer profitieren. Eine Welt ohne Computer, Internet oder Handy ist für die jungen Menschen undenkbar. Sie sind fester Bestandteil ihres Lebens und gehören zur Normalität (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009).

Durch die Vielzahl der Informationstechnologien und dem veränderten Mediaverhalten in der Gesellschaft, stehen Unternehmen neuen Herausforderungen und Chancen gegenüber. Oftmals müssen sie ihnen unbekannte Wege gehen, um sich den veränderten Bedingungen in dem globalen Wirtschaftsumfeld anzupassen (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009). Stellenanzeigen in Zeitungen, Papierbewerbungen und postalische Korrespondenz sind nicht mehr zeitgemäß und erhalten immer weniger Beachtung von der Generation Y. Stattdessen wird das Web genutzt, um in Echtzeit und jederzeit alle notwendigen Informationen zu sammeln und möglichst schnell per E-Mail den Kontakt zum Kommunikationspartner aufzubauen.

In den Mittelpunkt rückt ebenso zunehmend der eigene, aktive Auftritt von Unternehmen in der Medienwelt, mit dem Ziel, sich zu präsentieren und zeitgleich am globalen Informationsaustausch teilzunehmen. Eine Internetpräsenz ist zwingend notwendig, eine Vernetzung mit Mitarbeitern und Kunden über soziale Netzwerke empfehlenswert. Immer häufiger informieren sich potenzielle junge Mitarbeiter vorab mithilfe von sozialen Medien und Bewertungsportalen über mögliche Arbeitgeber. Sie greifen dabei auf persönliche Erfahrungsberichte ehemaliger und aktueller Mitarbeiter zurück und erhalten einen ersten Eindruck von dem Unternehmen. Hierbei besteht die Möglichkeit von Arbeitgeberseite, die eigene Belegschaft als positive Botschafter einzusetzen und sie zur aktiven Teilnahme dieser Kommunikationskanäle zu ermuntern (Laick, 2009).

Die junge Generation profitiert infolge des rasanten technischen Wandels vor allem in Bezug auf die Ausformung ihrer eigenen Fähigkeiten. Durch die stetigen Veränderungen haben sie gelernt flexibel und vielseitig auf neue Anforderungen zu reagieren und eine Mehrzahl von Aufgaben und Anwendungen parallel zu bearbeiten, was sich in ihrer ausgeprägten Fähigkeit zum Multitasking widerspiegelt (Gursoy, Maier & Chi, 2008; King, Lambsdorff & Zhu, 2009).

Die ausgeprägte Internetaffinität der Generation Y zeigt sich überdies in dem beständigen Anstieg der Internetzugänge. Hatten im Jahr 2002 lediglich 66 %, der jungen Deutschen Zugriff auf das Internet, wuchs dieser Anteil in 2006 auf 82 % und im Jahr 2010 auf rund 96 % an (Shell Dt. Holding, 2011). Bedingt durch die zunehmende Verbreitung des Internets verbringen die Nutzer dementsprechend auch mehr Zeit im Netz. Die Steigerung wird deutlich, wenn man die durchschnittliche Nutzungsdauer über Jahre hinweg vergleicht. Im Jahr 2002 haben junge Menschen knapp sieben Stunden pro Woche das Internet genutzt, in 2010 sind es rund 13 Stunden pro Woche (Klaffke & Parment, 2011).

2.2.3 Werte im Wandel

Die Werte eines Menschen entstehen maßgeblich durch die eigene Identität sowie persönliche Bedürfnisse, Einstellungen, Motive und Ziele. Ihre Entstehung geht auf individuelle oder kollektive Erfahrungen und Erlebnisse von Menschen zurück. Sie nehmen eine wichtige Rolle im Leben des Einzelnen ein, weil sie Einfluss auf das Denken und Handeln sowie auf Eigenschaften von Individuen oder Gruppen haben. Werte als abstraktes Konstrukt sind nicht ständig bewusst und direkt messbar, gelten aber als relativ stabil und zeitlich überdauernd (Jagodzinski, 2004; Bueb, 2008; Krüger, 2008).

Politische, wirtschaftliche, soziale, kulturelle, technologische und ökonomische Entwicklungen beeinflussen die Wahrnehmung und das Denken einer Gesellschaft und wirken sich auf ihr Verhalten und ihre Einstellungen aus. Im Zuge der Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene ist der Wandel von Werten unvermeidbar, da sie in Relation zueinander stehen. Zu beachten gilt, dass die Ausprägungen von Werten sich in ihrer Bedeutung und Verbindlichkeit verändern, sie allerdings nie gänzlich verschwinden (Bueb, 2008; Krüger, 2008; Schneck, 2010; Jung, 2011).

Besonders intensiv mit der Entwicklung von Werten im gesellschaftlichen Rahmen hat sich der Soziologe Ronald Inglehart auseinandergesetzt. Im Jahr 1971 veröffentlichte er seine Wertewandeltheorie, welche auf der hierarchisch angeordneten Bedürfnispyramide von Maslow aus dem Jahr 1970 basiert. Inglehart unterschied in seinem Modell zwischen materiellen und postmateriellen Werten. Er ordnete die physiologischen Bedürfnisse und das Sicherheitsbedürfnis eines Menschen den materiellen Werten zu. Die sozialen Bedürfnisse, wie Liebe und das Gefühl der Zugehörigkeit, das individuelle Verlangen z. B. nach Anerkennung sowie das Streben nach Selbstverwirklichung, fasste er zu postmateriellen Werten zusammen. In seiner Theorie ging Inglehart davon aus, dass bei Erfüllung der materiellen Werte die Wichtigkeit der postmaterialistischen Bedürfnisse steigt. In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg lag der Fokus der Gesellschaft auf der Erfüllung ihrer Grundbedürfnisse. Pflicht- und Akzeptanzwerte, wie Selbstlosigkeit und Pflichterfüllung, bestimmten und prägten ihr Leben, da sie mit sozialen Verpflichtungen assoziiert wurden. Im Verlauf der Jahrzehnte wandelte sich diese Haltung, bedingt durch das wachsende Wohlstandsniveau, in Richtung Freiheits- und Selbstentfaltungswerte. Inglehart schlussfolgerte bereits 1977, dass die postmateriellen Werte im Zuge des Wertewandels die materiellen Werte ablösen. Seine Erklärung für diese Tendenz waren die verbesserten sozioökonomischen Bedingungen, welche mit der Globalisierung und Modernisierung einhergingen (Krüger, 2008; Rödder, 2008; Inglehart & Welzel, 2010).

Seit den 1990er Jahren stellen Forscher zunehmend fest, dass die Gesellschaft sowohl Pflicht- und Akzeptanzwerte, als auch Selbstentfaltungswerte bejaht. Diese Tendenz der Verschmelzung beider Wertekategorien, eine sogenannte Wertesynthese, ist besonders bei jüngeren Menschen zu beobachten. Eine eindeutige Zustimmung zu materiellen bzw. postmateriellen Bedürfnissen liegt nicht mehr vor, was dazu führt, dass die Thesen von Inglehart fraglich erscheinen (Semmer & Udris, 2007; Krüger, 2008).

Dieser Trend ist auch bei der Generation Y zu beobachten und unterstützt die Forschungsergebnisse. Die Mitglieder gelten als leistungs- und karriereorientiert, fordern gleichzeitig eine ausgewogene Work-Life-Balance (Scholz, 2003; King, Lambsdorff & Zhu, 2009). Sie zeigen auf, dass eine positive Einstellung zur Arbeit und zum Lebensgenuss nicht widersprüchlich sein muss (Noelle-Neumann & Petersen, 2001; Krüger, 2008). In einer durchgeführten Umfrage von Egon Zehnder International und der Stiftung Neue Verantwortung (2012) wurden junge Menschen gebeten, sich selber hinsichtlich ihrer Eigenschaften einzuschätzen. Die Ergebnisse zeigten eine sehr heterogene Werteorientierung der Gruppe. So schätzten sich die meisten der Befragten wie erwartet als freiheitsliebend und selbstbewusst ein, gleichzeitig aber auch als diszipliniert und bescheiden. Weiterhin hielten sich einige Teilnehmer für traditionsbewusst und zurückhaltend, was entsprechend des stereotypen Bildes der Gesellschaft von der Generation Y weniger vermutet wurde (Ries & Wittmann, 2012; Ries, Wittmann & Wagner, 2012). Gleichermaßen überraschend ist, dass junge Menschen, trotz vieler Kontakte in virtuellen Netzwerken, den persönlichen, verbindlichen Beziehungen einen höheren Stellenwert einräumen. Zu ihrer zentralen Werteorientierung zählen gute Freundschaften, ein gutes Familienleben sowie eine stabile und von Vertrauen geprägte Partnerschaft (Kienbaum, 2010; Gensicke, 2011).

Diese sehr unterschiedlichen Einschätzungen sind Anlass, die persönliche Wertehaltung der jungen Kohorte nochmals mithilfe einer empirischen Untersuchung zu überprüfen.

2.2.4 Definition der Young Professionals

Der Begriff stammt aus der englischen Sprache und bedeutet auf Neudeutsch „junge Berufsanfänger“ (Urban, o.J.).

Young Professionals sind junge Arbeitnehmer die sich durch gewisse Qualifikationen, Erfahrungen und Eigenschaften von Gleichaltrigen ihrer Kohorte abgrenzen. Sie weisen in der Regel sehr gute Studienabschlüsse auf, haben bereits Erfahrung im Ausland sammeln können und beherrschen mindestens eine Fremdsprache fließend. Durch Praktika in unterschiedlichen Unternehmen hatten sie die Möglichkeit, das Berufsleben kennenzulernen und Berufserfahrung zu sammeln. Die Erwartungen an diese Personengruppe sind hoch und vor allem auf die Zukunft ausgerichtet. Unternehmen schreiben Young Professionals hohes Potential zu und gehen von einem überdurchschnittlichen Leistungsniveau aus. Daher werden oftmals synonym die Begriffe „High Potentials“6 oder „junge Talente“ verwendet (Urban, o.J; Hockling, 2012).

2.3 Generation Y – Die anspruchsvollen Arbeitnehmer?

Das zentrale Thema dieser Ausarbeitung ist die Rolle der Generation Y als Arbeitnehmer. Forscher, Autoren und Personalverantwortliche sind sich einig, dass die jungen Menschen den Arbeitsmarkt verändern werden und Unternehmen entsprechend auf neue Herausforderungen reagieren müssen (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Wang, 2010; Buchhorn & Werle, 2011; Klaffke, 2011; Klaffke & Parment, 2011). Mit dem Ziel, die junge Kohorte besser zu verstehen, beschäftigt sich dieses Kapitel mit den wachsenden Ansprüchen der Generation Y an die Arbeitswelt. Zudem werden ihre Stärken und Schwächen sowie ihre Vielseitigkeit zum Ausdruck gebracht.

2.3.1 Erwartungen sowie Anforderungen an den Arbeitgeber

Zunehmend wird behauptet, dass die Angehörigen der Generation Y differenzierte und hohe Erwartungen und Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber und die Qualität des Arbeitslebens haben (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Parment, 2009; Wolf, 2010; Klaffke, 2011; Accenture, 2012a; Ries & Wittmann, 2012).

Die zentralsten Forderungen der jungen Arbeitnehmergeneration beziehen sich auf ihre Tätigkeiten im Unternehmen. Sie erwarten einen herausfordernden und abwechslungsreichen Job, indem sie Aufgaben offeriert bekommen, welche sie intellektuell fordern und ihnen zugleich Spaß bereiten. Mit ihrem Einsatz wollen sie im Unternehmen etwas erreichen und somit zur Sinnhaftigkeit der Arbeit beitragen (Meinert, 2008; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Kienbaum, 2010; Buchhorn & Werle, 2011; Klaffke & Parment, 2011). Die Angehörigen der Generation Y streben neuem Wissen entgegen und erwarten, dass ihr Arbeitgeber diesen Wunsch befriedigt, indem er ihnen ein vielseitiges Angebot an beruflichen Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten bereitstellt. Dies beinhaltet u. a. Mentoring- und Jobrotationprogramme sowie ein internationales Tätigkeitsfeld. Ihre hohe Lernbereitschaft wird durch zwei Ziele begründet. Zum einem möchten sie ihre Karrieremöglichkeiten im Unternehmen verbessern und beschleunigen, zum anderen wollen sie durch die Auseinandersetzung mit neuen, unbekannten Anforderungen der monotonen Alltagsroutine entgehen wirken, da sie sich schneller langweilen wenn keine Herausforderungen auf sie warten (Ernst & Young, 2009; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Johnson Controls, 2010; Kienbaum, 2010; Buchhorn & Werle, 2011). Die Arbeit dient den jungen Menschen als Mittel zur Selbstverwirklichung und das spiegelt sich in ihren dargelegten Erwartungen wider.

Wie bereits ihre Vorgängergenerationen erwarten sie von ihrem Arbeitgeber für ihre Leistung individuelle Anerkennung und Wertschätzung. Regelmäßiges Feedback und ein gerechtes Vergütungssystem stellen zentrale Faktoren für sie dar (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Kienbaum, 2010; Buchhorn & Werle, 2011; Klaffke & Parment, 2011). Aufgrund der hohen Relevanz dieser Themen folgt in einem späteren Abschnitt eine detailliertere Betrachtung.

Die Literatur zeigt keine eindeutige Tendenz auf, welchen Stellenwert das Thema Jobsicherheit heutzutage für die jungen Arbeitnehmer hat. Zunehmend wird behauptet, dass sie keine Scheu haben, Arbeitsverhältnisse zu kündigen, wenn der Arbeitgeber ihren Ansprüchen und Erwartungen nicht gerecht wird oder ihnen nicht genügend Karrieremöglichkeiten angeboten werden. Sie fordern Veränderungen und der Gedanke an einen sicheren Arbeitsplatz wird hierbei nicht berücksichtigt (Meinert, 2008; Büning & Marchlewski, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010). Unterstützt wird die These durch die Behauptung von Parment (2009), dass es bedeutsam ist, in den ersten zehn Jahren möglichst viel Berufserfahrung bei unterschiedlichen Arbeitgebern zu sammeln. Dies lässt sie flexibel und erfahrungsreich am Arbeitsmarkt erscheinen und führt zu einer Erhöhung ihrer Karrierechancen. Auf der anderen Seite wird angenommen, dass die Generation Y Struktur und Stabilität schätzt, ein sicherer Arbeitsplatz und die Absicherung der Familie ihnen wichtiger ist als monetäre Vergütung und Karrieremöglichkeiten (Laick, 2008). Die Ergebnisse der in 2009 durchgeführten Studie von Ernst & Young bestätigen diese Einschätzung. Die Befragten gaben die Jobsicherheit als drittwichtigstes Kriterium bei der Arbeitgeberwahl an. Neueste Ergebnisse liefern Hinweise, dass die Wechselmotivation mit der Länge der Betriebszugehörigkeit zusammenhängt. Zwischen dem zweiten und vierten Jahr tendieren junge Arbeitnehmer zum Arbeitgeberwechsel. Wenn sie sich entscheiden zu bleiben, überwiegt der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz und die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber steigt (Accenture, 2012b).

Ein weiteres wichtiges Kriterium ist das Verständnis des Arbeitgebers für ihre Forderung nach einem ausgeglichenen Verhältnis des privaten sowie beruflichen Lebensbereichs (Ernst & Young, 2009; Johnson Controls, 2010; Kienbaum, 2010; Klaffke & Parment, 2011). Zu einem späteren Zeitpunkt wird der Stellenwert der Work-Life-Balance intensiver thematisiert.

Um ihre Produktivität vollständig zu entfalten, erwartet die Generation Y von ihrem Arbeitgeber einen innovativen Arbeitsplatz mit Zugriff auf die neusten und modernsten Technologien. Sie sind von Kindheit an gewohnt, jederzeit mit Informationen versorgt zu werden und schnell auf diese zurückgreifen zu können (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Johnson Controls, 2010; Wolf, 2010; Klaffke & Parment, 2011; PwC, 2011). Ebenso spielt die Attraktivität des Unternehmensstandorts eine entscheidende Rolle. Ausschlaggebend ist nicht die Verfügbarkeit von Parkplätzen oder die Anbindung an öffentliche Verkehrsmittel, vielmehr interessiert die Angehörigen der jungen Generation, ob sie die Möglichkeit haben, in der Mittagspause auf Dienstleistungen zuzugreifen, um bspw. den täglichen Einkauf zu erledigen (Ernst & Young, 2009; Parment, 2009; Johnson Controls, 2010).

Gleichermaßen legen die jungen Menschen sehr viel Wert auf eine klare Haltung und eine gute Reputation ihres Arbeitgebers. Sozialverantwortung für die Belegschaft, umweltbewusstes Verhalten sowie soziales Engagement von Seiten des Unternehmens sind wichtige Faktoren, welche zu einem positiven Ansehen des Unternehmens führen. Weiterhin sind Ethik, Diversity und Integrität wichtig und werden von dieser Generation sehr geschätzt. Zudem zeichnet sich die Generation Y durch ein hohes Bedürfnis nach Harmonie aus. Aufgrund dessen ist ihnen ein kollegiales Umfeld und eine Wohlfühlatmosphäre am Arbeitsplatz besonders wichtig (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Parment, 2009; Kienbaum, 2010; Buchhorn & Werle, 2011).

Eine Erklärung für diese anspruchsvolle Einstellung der Generation Y sind die Entwicklungen in den 80-er Jahren. Aufgewachsen in einer Zeit, die maßgeblich durch den Anstieg von Wahl- und Einflussmöglichkeiten der Konsumenten geprägt wurde sind sie es gewohnt, zwischen einem Mehr an Alternativen selber zu entscheiden. Die hohe Transparenz und wachsende Kommunikation formte sie zu reflektierten, flexiblen, anspruchsvollen sowie wählerischen Konsumenten. Das immer größer werdende Angebot an Produkten förderte im hohen Maße die Ausprägung des Individualismus. Diese erlernte und erlebte Haltung transportiert die Jugend jetzt in den Arbeitsmarkt hinein. Aufgrund der zunehmenden Transparenz und Vielzahl an Informationen können sie entscheiden, ob ein Arbeitgeber ihren Erwartungen entspricht und zu ihnen passt (Parment, 2009; Klaffke & Parment, 2011).

Wie die oben aufgeführten Inhalte belegen, hat sich das Anspruchsniveau junger Arbeitnehmer verändert. Selbstverwirklichung ist ein Erfolgsfaktor, gilt als die Treibkraft bei der Arbeit und ist die Folge der gesellschaftlichen Entwicklungen (Parment, 2009).

2.3.2 Wunsch nach Work-Life-Balance

In den letzten Jahren ist eine zunehmende Auflockerung der Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben zu beobachten. Diverse Studien belegen, dass eine ausgeglichene Balance dieser beiden Lebensbereiche für die Generation Y von hoher Bedeutung ist (Ernst & Young, 2009; Kienbaum, 2010; Klaffke & Parment, 2011; Ries, Wittmann & Wagner, 2012). Work-Life-Balance beschreibt das erfolgreiche Gelingen, den beruflichen Alltag mit der privaten Freizeit zu verbinden und ist für das Wohlbefinden des Menschen wichtig (Parment, 2009; Nerdinger, Blickle & Schaper, 2011). Dies umfasst nicht nur die Flexibilisierung der Arbeitszeit, die Inanspruchnahme von Elternzeit und Sabbatical sondern überdies umfangreiche Maßnahmen, die zur Förderung der geistigen sowie körperlichen Gesundheit von Mitarbeitern beitragen (BMFSFJ, 2005; Buchhorn & Werle, 2011).

Bereits ihre Kollegen aus den vorherigen Generationen messen der Harmonisierung von Arbeits- und Privatleben einen hohen Stellenwert bei, die jungen Arbeitnehmer gehen noch einen Schritt weiter. Sie fordern Work-Life- Balance von ihrem Arbeitgeber ein, definieren es für sich als Karriereziel und sind wenig kompromissbereit (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Meinert, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Kienbaum, 2010). Diese Ausprägung hängt nicht mit der hohen Freizeitorientierung der Generation Y zusammen, sondern spiegelt lediglich die Wichtigkeit wider, diese beiden elementaren Lebensbereiche möglichst flexibel miteinander kombinieren zu können (Klaffke & Parment, 2011).

Die Erwartung gegenüber dem Arbeitgeber besteht darin, dass er flexible Arbeitszeiten anbietet und ihnen die Möglichkeit offeriert, ihre Zeit individuell, sinnvoll, situationsabhängig und eigenverantwortlich einteilen zu können. Besteht das Angebot, die Arbeitszeiten den eigenen Vorstellungen entsprechend anzupassen, dann arbeiten sie effektiver und mit Freude (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Wang, 2010; Buchhorn & Werle, 2011). Eine dynamische Gestaltung von Arbeitsort und Arbeitszeit wird durch den technischen Fortschritt begünstigt und stellt das Konzept eines festen Arbeitsplatzes mit vorgeschriebenen Zeiten in Frage. Die Nutzung von Laptops, Smartphones und der Zugang zu WLAN ermöglicht Arbeitnehmern nahezu jederzeit und überall zu arbeiten (Büning & Marchlewski, 2009; Parment, 2009; Klaffke & Parment, 2011). Flexible Arbeitszeitmodelle stellen sowohl für den Arbeitnehmer als auch für den Arbeitgeber einen Mehrwert dar.

Junge Mitarbeiter scheuen nicht, in ihrer Freizeit geschäftliche E-Mails oder Telefonate zu beantworten sowie über die vorgeschriebene Beschäftigungszeit hinaus zu arbeiten. Gleichzeitig erwarten sie aber auch Verständnis für kurze Auszeiten, welche sie nutzen, um private Belange zu erledigen oder um kurz zu entspannen. Klaffke und Parment (2011) empfehlen den Unternehmen diese Flexibilisierung nicht zu behindern, da das alte Paradigma mit den klaren Regeln wann, wie und wo gearbeitet wird durch die Generation Y an Einfluss verliert. Für die jungen Arbeitnehmer steht die Erfüllung der Arbeitsaufgabe im Vordergrund und sie empfinden Freude dabei, wenn sie eigenständig ihren Zeiteinsatz koordinieren können und keinen einengenden Bekleidungsvorschriften unterliegen (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Parment, 2009). Zudem signalisiert der Arbeitgeber seinen Nachwuchskräften durch das Angebot, die Arbeitszeit dem individuellen Rhythmus anzupassen, dass er viel Wert auf eine kooperative und vertrauensvolle Beziehung legt und erfüllt gleichzeitig ihr Bedürfnis nach Individualität (Klaffke & Parment, 2011).

Bedingt durch die demografische Entwicklung ist zudem ein gesteigertes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung beobachtbar. Die Angehörigen der Generation Y kennen die Notwendigkeit der körperlichen sowie geistigen Gesundheit, um dauerhaft leistungsfähig zu bleiben und wünschen sich hierbei die Unterstützung ihres Arbeitgebers. Das hat zur Folge, dass betriebliche Präventionsmaßnahmen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Die Angebote für Gesundheits-Checks, Fitnessstudios in Nähe der Betriebsstätte und Programme zur Förderung der gesundheitlichen Kompetenz rücken zunehmend in den Fokus der jungen Arbeitnehmer (BMFSFJ, 2005).

Die Behauptung von Gensicke (2011), dass Leistung und Genuss sich für die Generation Y nicht ausschließen wurde bereits in der Studie von Ernst & Young (2009) durch folgende Aussage der Befragten bestätigt: „Die Arbeit ist nur ein Bestandteil eines erfüllten Lebens.“.

2.3.3 Regelmäßiges Feedback und Leistungsvergütung

Jungen Arbeitnehmern ist die Rückmeldung ihres Vorgesetzten in Echtzeit ein besonderes Bedürfnis, denn konstruktives und direktes Feedback treibt sie zu höherer Arbeitsleistung an. So ist es weniger erstaunlich, dass der Generation Y der traditionelle jährliche Turnus von Feedbackgesprächen, gekoppelt an Leistungsbeurteilungen, nicht ausreicht (King, Lambsdorff & Zhu, 2009;

Parment, 2009). Die jungen Nachwuchskräfte sind in einer Zeit steigender Transparenz groß geworden. Diese Erwartung haben sie auch an das Arbeitsleben und machen diese Forderung gegenüber ihrem Arbeitgeber deutlich (Parment, 2009). Sie verlangen nach regelmäßigem, offenem und zeitnahem Feedback, welches eindeutige und konkrete Informationen zu ihren Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen enthält sowie zur Verbesserung der Qualität ihrer Leistung beiträgt. Weiterhin ist die Generation Y eine Kohorte, der viel Aufmerksamkeit in ihrer Kindheit zuteilwurde und diese erwarten sie auch von ihrem Arbeitgeber, in Form von individuellem Lob, Anerkennung und Wertschätzung (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Laick, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Ahlers & Laick, 2011; Buchhorn & Werle, 2011). Ebenfalls entscheidend ist, dass die Nachwuchskräfte ihre Ansprüche und Anforderungen an den Arbeitgeber mittels direkter Kommunikation verdeutlichen können. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine erfolgreiche Feedbackkultur die Verbundenheit zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber stärkt und unverzichtbar ist, gute Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden (Parment, 2009).

Ein weiteres Zeichen von Anerkennung und Wertschätzung ist der monetäre Aspekt (Accenture, 2012c). Die jungen Arbeitnehmer verstehen ihre monatliche Vergütung als Ausdruck ihrer individuellen Performance und erwarten ein auf die Leistung bezogenes, gerechtes Vergütungssystem. Ein attraktives Gehalt und materieller Erfolg sind ihnen wichtig, allerdings nur wenn es auch gerechtfertigt ist. Das bedeutet, dass sie weniger Verständnis dafür haben, wenn das monatliche Gehalt an die Betriebszugehörigkeit oder Seniorität der Mitarbeiter gekoppelt ist (Meinert, 2008; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Wang, 2010; Buchhorn & Werle, 2011). Tatsächlich erbrachte Leistungsergebnisse und Erfolge des Einzelnen rechtfertigen ihrer Meinung nach die Höhe der Vergütung und sollten entsprechend daran ausgerichtet werden. Ihre Vorstellung der idealen Arbeitswelt orientiert sich an meritokratischen Prinzipien: Beförderung, Aufstieg und Entlohnung nach Arbeitsleistung (King, Lambsdorff & Zhu, 2009).

Der Stellenwert der monetären Vergütung und möglicher Gehaltssteigerungen bei der Wahl des Arbeitgebers wird erst durch eine Vielzahl von Erhebungen deutlich. Die Ergebnisse der Befragungen sind aufgrund der unterschiedlichen Ziele und Zeitpunkte nicht unmittelbar vergleichbar, bieten dennoch einen guten Einblick hinsichtlich der Wertigkeit des monetären Aspekts. In den Studien der Ernst & Young GmbH (2009) und der Kienbaum Management Consultants GmbH (2010) wurde dem Kriterium Vergütung bei der Auswahl des zukünftigen Arbeitgebers keine Top-Priorität zugesprochen. Allerdings zeigte sich, dass junge Männer stärker das Kriterium Gehalt favorisieren als weibliche Befragte. In 2012 wurde in der Umfrage von Egon Zehnder International und der Stiftung Neue Verantwortung festgestellt, dass die monetäre Vergütung der viertwichtigste Motivationsfaktor für High Potentials der jungen Generation Y war (Ries, Wittmann & Wagner, 2012). Die Studie „2012 Pulse Check – Generation Y im Berufsalltag“ der Accenture GmbH bestätigte diese Tendenz und machte eine entscheidende Beobachtung, indem sie die Antworten der Studenten und jungen Berufstätigen getrennt voneinander betrachteten. 64 % der Studenten gaben an, dass eine herausfordernde Tätigkeit das Hauptkriterium bei der Arbeitgeberwahl ist, junge Berufsanfänger stimmten dem nur mit 37 % zu. Stattdessen bewerteten 65 % den Faktor attraktive Vergütung, zu dem Wichtigsten im Hinblick auf die Arbeitgeberwahl. Weiterhin zeigte sich auf, dass der Hauptgrund für einen möglichen Arbeitgeberwechsel mit der Unzufriedenheit über das Gehalt zusammenhing (Accenture, 2012b).

2.3.4 Motivationsfaktoren im beruflichen Kontext

Der Begriff „Motivation“ kann als Ausdruck für zielgerichtetes Handeln einer Person verstanden werden und umfasst Vorgänge sowie Einflussfaktoren die menschliches Verhalten veranlassen und als wesentliche Grundlage für dieses verstanden werden. Der Mensch lässt sich zu einer bestimmten Verhaltensweise motivieren, mit der Erwartung durch das eigene Handeln ein erstrebenswertes Ziel zu erreichen. Weiterhin wird die Intensität, Richtung sowie Dauerhaftigkeit dieser gewählten Handlungsweise durch die Motivation aufrechterhalten (Maier & Kirchgeorg, o.J.; Hungenberg & Wulf, 2011; Jung, 2011).

Basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung, existieren diverse motivationstheoretische Erklärungsansätze, welche den Zusammenhang von Verhalten und Leistung im Arbeitsumfeld zu erklären versuchen und sich teils gegenseitig ergänzen, allerdings keine ganzheitliche und in sich abgeschlossene Motivationstheorie abbilden. Die bekannte Zwei-Faktoren- Theorie von Frederick Herzberg ist eine Inhaltstheorie der Motivation. Die sogenannten substantiellen Theorien versuchen das menschliche Verhalten zu erklären, indem primär die inhaltlichen Aspekte der Motivation untersucht werden. Sie liefern Hinweise auf die Frage, was Arbeitnehmer im beruflichen Alltag leitet und motiviert (Stock-Homburg, 2010; Hungenberg & Wulf, 2011; Jung, 2011).

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie basiert auf empirischen Forschungsergebnissen der sogenannten Pittsburgh-Studie aus dem Jahr 1959. Er untersuchte mit seinen Mitarbeitern die Faktoren, welche maßgeblich Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit erzeugten, indem er ca. 200 Arbeitnehmer mithilfe von teilstrukturierten Interviews nach beruflichen Situationen und Ursachen befragte, die bei ihnen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit ausgelöst hatten (Hungenberg & Wulf, 2011; Jung, 2011). Hierbei stellte Herzberg fest, dass es meist zwei voneinander unabhängige Kategorien an Faktoren gab, welche positive bzw. negative Arbeitserlebnisse hervorriefen. Daraufhin schlussfolgerte er, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit keine gegensätzliche Pole einer Dimension, sondern zwei voneinander unabhängig zu betrachtende Kontinua sind. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit teilte er sie in Motivatoren und Hygienefaktoren auf. Motivatoren wirken positiv auf die Zufriedenheit, wenn sie fehlen sind Menschen lediglich nicht zufrieden und weniger motiviert was nicht gleichzusetzen ist mit Unzufriedenheit. Zu den Motivatoren zählen bspw. Wertschätzung, Beförderung sowie die Art der Tätigkeit, Faktoren die eng mit der eigenen Arbeit zusammenhängen und die zur intrinsischen Befriedigung von Arbeitnehmerbedürfnissen beitragen. Dementgegen gelten berufliche Rahmenbedingungen wie die monetäre Vergütung, Arbeitsbedingungen sowie kollegiale Beziehungen als Hygienefaktoren. Diese bewirken, dass Unzufriedenheit verhindert wird, allerdings nicht, dass Zufriedenheit entsteht. Jene Faktoren beziehen sich nicht unmittelbar auf die Tätigkeit selbst und befriedigen primär die extrinsischen Bedürfnisse von Mitarbeitern (Kirchler, Meier-Pesti & Hofmann, 2008; Stock- Homburg, 2010; Hungenberg & Wulf, 2011; Jung, 2011). Intrinsische Motivation entsteht dementsprechend aus der Freude an der Arbeitstätigkeit selbst und je höher diese ist, desto produktiver wird der Arbeitnehmer. Die Folgen bzw. Begleitumstände der Arbeit sind Instrumente zur Verfolgung anderer vorteilhafter Situationen und gehören der extrinsischen Motivation an. Motivation kann dementsprechend auf äußeren Umständen beruhen oder aus dem inneren Anreiz einer Person entstehen (Maier, o.J.a; Maier, o.J.b; Jung, 2011).

Zahlreiche Institute untersuchten in ihren Studien, welche Faktoren maßgeblich die Arbeitgeberwahl der Generation Y beeinflussen und was sie im Berufsleben motiviert. Mit dem Ziel, die Motivationshintergründe der Generation Y besser zu verstehen werden, die Ergebnisse zweier Studien betrachtet und mithilfe der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1959) kategorisiert und analysiert.

Zunächst werden die Ergebnisse der Kienbaum Management Consultants GmbH Studie aus 2010 in Abbildung 1 veranschaulicht. Studenten sowie junge Berufsanfänger der Generation Y wurden gebeten, aus 22 vorgegebenen Attributen die fünf wichtigsten Aspekte im Hinblick auf die Arbeitgeberattraktivität auszuwählen. Folgende Anordnung ergab sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Präferenzen der Generation Y in der Arbeitswelt – Die Top-7- Attraktivitätsattribute (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kienbaum, 2010, S.6)

In 2012 führte die Egon Zehnder International und die Stiftung Neue Verantwortung eine Befragung zu den Motivationsaspekten unter Hochschulabsolventen sowie Studenten der Generation Y durch. Abbildung 2 stellt die Top-7-Faktoren übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Top-7-Motivationsfaktoren der High Potentials der Generation Y (Eigene Darstellung in Anlehnung an Ries, Wittmann & Wagner, 2012, S. 34)

Bezogen auf die Zwei-Faktoren-Theorie fällt auf, dass die Arbeitnehmer der Generation Y bei der Arbeitgeber- bzw. Jobauswahl gleichermaßen von intrinsischen sowie extrinsischen Motiven angetrieben werden. Sowohl Motivatoren als auch Hygienefaktoren sind für die jungen Mitarbeiter wichtig und die Kombination kann eine mögliche Erklärung für ihren ausgeprägten Leistungswillen sein. Diese Entwicklung bestätigt ferner die in Kapitel 2.2.3 beschriebene Wertesynthese.

2.3.5 Kompetenzen der jungen Arbeitnehmer

Anspruchsvoll, selbstbewusst, idealistisch und pragmatisch, aber die Generation Y darf nicht nur als eine Kohorte fordernder Arbeitnehmer verstanden werden, sondern viel mehr als Bereicherung für Unternehmen, weil sie zu der bestausgebildetsten Generation zählen. Sie haben hohe Erwartungen und hohe Ansprüche, im Gegenzug verschaffen sie ihrem Arbeitgeber, durch viele unterschiedliche Kompetenzen einen Vorteil (Oertel, 2007; Accenture, 2012b; Accenture, 2012c; Ries, Wittmann & Wagner, 2012).

Ihre hohe Lernbereitschaft und ihr Wissbegierde bedingt, dass sie viel Energie in ihre Bildung und Selbstentwicklung investieren und über herausragende kognitive Fähigkeiten sowie eine schnelle Auffassungsgabe verfügen. Neue, ihnen unbekannte Aufgabenbereiche stellen kein Hindernis dar, da sie ihr Wissen permanent ausbauen wollen, hohe Ansprüche an sich selbst stellen und leistungswillig sind. Sie wissen, dass eine kontinuierliche Weiterbildung im beruflichen Kontext unabdingbar ist und treten dem Trend des lebenslangen Lernens positiv entgegen (Oertel, 2007; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Thoma, 2011; Accenture, 2012c). Zudem gelten die Nachwuchskräfte als teamorientiert, kontaktfreudig und bringen älteren Mitarbeitern viel Wertschätzung entgegen. Sie möchten von dem Wissen der erfahrenen Kollegen profitieren und wünschen sich von ihnen angeleitet zu werden. Heterogenen und engagierten Teams schließen sie sich gerne an, da sie gelernt haben zu kooperieren und Ideen zu teilen, mit dem Ziel, gemeinsame Projekte erfolgreich umzusetzen. Gleichzeitig wollen sie durch eine enge Zusammenarbeit ihre sozialen Kontakte und ein gutes kollegiales Umfeld fördern, was ihnen sehr wichtig ist (Oertel, 2007; Thoma, 2011; Accenture, 2012a). Eine weitere Eigenschaft, die sehr geschätzt wird, ist ihre große soziale Offenheit. Dazu gehören eine transparente Kommunikation und ihr Verlangen nach regelmäßigem Feedback. Hierbei legen sie viel Wert auf gepflegte Umgangsformen (Oertel, 2007; Wang, 2010).

Bedingt durch ihre technische Versiertheit, können sie Informationen mithilfe neuer Technologien innerhalb kürzester Zeit generieren, vielfältig vernetzt arbeiten, digital kommunizieren und komplexe Prozesse globaler Arbeitsgruppen erfolgreich organisieren und koordinieren (Gursoy, Maier & Chi, 2008; Parment, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Klaffke & Parment, 2011; Accenture, 2012a). Zudem wird die Generation Y als tolerant und multikulturell eingeschätzt, da sie bereits früh mit verschiedenen Kulturkreisen und Nationalitäten in Kontakt gekommen ist (Oertel, 2007).

Ihre hohe Arbeitsmoral, Einsatz- und Mobilitätsbereitschaft machen sie zu wertvollen Mitarbeitern. Sie reagieren beweglicher und vielseitiger auf neue Anforderungen, was sie dynamisch, flexibel, innovativ und belastbar erscheinen lässt. Zudem zeichnen sie sich durch ihre ehrgeizige, leistungs- und erfolgsorientierte Denkweise aus, was sich in ihrer ausgeprägten Ergebnisfokussierung widerspiegelt (Ernst & Young, 2009; King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Accenture, 2012c).

Oftmals wird die junge Generation auch als sprunghaft, freiheitsliebend und impulsgetrieben bezeichnet, was darauf zurückzuführen ist, dass sie sich schneller langweilen und unzufrieden sind, wenn sie nicht gefördert und gefordert werden. Dabei ist auch zu beobachten, dass die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber sinkt (King, Lambsdorff & Zhu, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Buchhorn & Werle, 2011; Klaffke & Parment, 2011; Accenture, 2012c).

Diese vielfältige Beschreibung der jungen Generation Y zeigt, dass sie sich besonders durch ihre Arbeitsethik, Eifer und Leistungsfähigkeit im Team als Arbeitnehmer auszeichnen und nach Verantwortung streben, um sich selbst zu verwirklichen (Oertel, 2007; Laick, 2009).

Die Notwendigkeit für Unternehmen ist hoch, die Angehörigen der Generation Y für den eigenen Betrieb zu gewinnen. Der demografische Wandel sowie der Mangel an Fachkräften werden in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen. Diese Problematik wird gesondert im folgenden Kapitel thematisiert.

2.4 Auswirkungen auf die Personalarbeit in Unternehmen

Dieser Abschnitt setzt sich mit den wesentlichen Faktoren für Unternehmen auseinander, welche die Dringlichkeit hervorheben sich systematisch mit der neuen Arbeitnehmergeneration auseinanderzusetzen.

Zunächst wird die demografische Entwicklung in Deutschland dargestellt und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt erläutert. Danach folgen die Herausforderungen mit denen die Personalbereiche konfrontiert werden und mögliche Strategien, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Zum Ende des Kapitels wird das zentrale Motiv der Selbstverwirklichung, welches als Erfolgsfaktor bei der Arbeitnehmergewinnung und -Bindung gilt, thematisiert.

2.4.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel beschreibt die zunehmende Alterung von Menschen und den damit verbundenen zahlenmäßig starken Rückgang der Bevölkerungsdichte eines Landes. Im engen Zusammenhang mit dieser Entwicklung steht der drohende und teilweise schon herrschende Fachkräftemangel in einigen Branchen. Deutschland wird diese Problematik in den nächsten Jahrzehnten tiefgreifend verändern. Bedingt durch die niedrige Geburtenrate sowie der kontinuierlich steigenden Lebenserwartung von Menschen wird die Bevölkerungszahl in Zukunft weiter sinken und das Durchschnittsalter der Gesellschaft weiter steigen. Die Verminderung des Bevölkerungsstands wird aufgrund von Einwanderungen gemildert, allerdings kann der positive Migrationssaldo keinen vollständigen zahlenmäßigen Ausgleich erwirken. Diese grundlegende Veränderung der Bevölkerungsstruktur ist eine zentrale gesellschaftliche Zukunftsherausforderung und kein nur in Deutschland auftretendes Phänomen, sondern betrifft nahezu alle westlichen Industrienationen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010; DGFP, 2011; SRW, 2011; BMG, 2012; BMG, 2013).

Im Jahr 2010 betrug die Gesamtbevölkerung in Deutschland 81,75 Mio. Menschen, bis 2060 könnte diese Zahl auf 65 Mio.7 sinken (StatBA, 2009a; StatBA, 2013). Ausgehend von einer Prognose des statistischen Bundesamt aus 2009, die auf dem Szenario der Untergrenze einer mittleren Bevölkerung8 basiert, stellte sich die Generationenverteilung für 2010 wie folgt dar: 14,5 Mio. Menschen gehörten der Kohorte der Baby Boomer an (18 %), 15,4 Mio. zählten zur Generation X (19 %) und die Generation Y bildete die stärkste Gruppe mit 19 Mio. ab (23 %). Die Geburtenspannen waren bei der Einordnung wie folgt definiert: Generation Y von 1980 - 2000, Generation X von 1966 - 1979 und die Baby Boomer Generation von 1955 - 1965.

Desweiteren besteht die Möglichkeit, anhand der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung eine Prognose für das Jahr 2030 zu entwerfen. Ausgehend von einer Veränderung der Gesamtbevölkerung in Deutschland auf 77,4 Mio. ergibt sich folgende Entwicklung. Die Generation Y ist weiterhin mit 19,9 Mio. Angehörigen die größte Bevölkerungsgruppe (26 %), die Generation X verliert gering und umfasst 14,7 Mio. der deutschen Bürger (19 %) und die Baby Boomer liegen knapp dahinter mit 12,6 Mio. Personen (16 %) (StatBA, 2009b). Anhand der Verteilung wird deutlich, dass die Generation Y in ihrer Personenstärke kleiner ist als die Baby Boomer Generation und dies ein Indikator für den Rückgang der Gesamtbevölkerung ist.

Die oben dargestellte Entwicklung wird ebenfalls Auswirkungen auf der Arbeitsmarktebene haben. In den nächsten zwei Dekaden werden die Angehörigen der Baby Boomer zunehmend aus dem Erwerbsleben ausscheiden und eine große Lücke in den Unternehmen hinterlassen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Jung, 2011). Ihr Eintritt in den Ruhestand bewirkt, dass nach 2020 die Bevölkerung im Erwerbsalter deutlich zurückgehen wird. Für das Jahr 2030 ergibt sich, auf Basis einer mittleren Bevölkerung, die Prognose, dass 42,15 Mio. Menschen in Deutschland im Erwerbsalter von 20 bis 65 Jahren sind. Diese Gesamtheit der Erwerbstätigen setzt sich vermutlich folgendermaßen zusammen: 37,4 % der Arbeitnehmer gehören der Generation X an, die Generation Y stellt 44,9 % der erwerbsfähigen Personen und ihre Nachfolgergeneration im Erwerbsalter von 20 bis 30 Jahren repräsentiert lediglich 17,7 % der Arbeitnehmerschaft (StatBA, 2009a).

Diese, auf Annahmen basierenden Voraussagen, rechtfertigen im hohen Maße die systematische und intensive Auseinandersetzung mit der Generation Y, da sie zukünftig die größte Kohorte an Arbeitnehmern darstellen werden.

2.4.2 Herausforderungen für Arbeitgeber

Für Unternehmen ergibt sich aus diesen Prognosen die Anforderung, ihre Wettbewerbsfähigkeit in der Marktwirtschaft durch erfolgreiche Personalarbeit aufrechtzuerhalten, da ein nicht ausreichendes Agieren zu erheblichen betriebswirtschaftlichen Auswirkungen führen könnte. Die beiden wesentlichsten Herausforderungen liegen darin, der Verknappung des Erwerbskräftepotenzials entgegen zu wirken, um mögliche personelle Engpässe zu vermeiden sowie ein erfolgreiches Generationenmanagement im Unternehmen zu etablieren. Dies ist notwendig aufgrund des Austritts der Baby Boomer aus dem Berufsleben und dem damit verbunden umfangreichen Generationenwechsel (Parment, 2009; Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Durch die sich verringernde Bevölkerungsdichte sowie die alternde Gesellschaft besteht bereits heute die Notwendigkeit für Arbeitgeber ihr Bemühen verstärkt auf die Gewinnung und Bindung qualifizierter und motivierter Nachwuchskräfte der Generation Y auszurichten. Der Rückgang von jungen, gut ausgebildeten Fachkräften bewirkt zudem einen intensiven Wettbewerb zwischen den Unternehmen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

Allerdings darf in dem Wettbewerb, um die geringe Anzahl von Nachwuchskräften nicht das Potenzial der älteren Mitarbeiter vernachlässigt werden. Die Entwicklung von effektiven Strategien ist ein wesentliches Kriterium, um von der Generationenvielfalt der Belegschaft zu profitieren. Aufgrund dessen ist die Zusammenarbeit in heterogenen Teams eine gute Gelegenheit die unterschiedlichen Fähigkeiten, Stärken und Erfahrungshintergründe der Kohorten miteinander zu verbinden, mit dem Ziel aus diesen Potenzialen einen Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. Gleichzeitig wird auf diese Weise der Gefahr eines substantiellen Wissensverlusts entgegengewirkt, welche durch das Ausscheiden älterer Mitarbeiter aus dem Betrieb entsteht. Die Weitergabe von impliziten Kenntnissen an die nachfolgenden Generationen stellt sicher, dass die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in der globalen Marktwirtschaft langfristig stabilisiert wird. Zudem wird bereits im vorangegangen Abschnitt 2.3.5 darauf hingewiesen, dass die Angehörigen der Generation Y großes Interesse zeigen, von dem Wissen ihrer erfahrenen Kollegen zu profitieren und eine hohe Bereitschaft aufweisen in gemischten Teams zusammenzuarbeiten. Weiterhin bewirkt dieser Aspekt einen positiven Effekt auf die Bindung und Leistung junger Arbeitnehmer (Oertel, 2007; Bruch, Kunze & Böhm, 2010; Thoma, 2011).

Der entscheidende Wettbewerbsfaktor für Arbeitgeber scheint daher in Zukunft neben der Nachwuchsrekrutierung die Etablierung eines erfolgreichen Demografiemanagements zu sein. Das Bewusstsein für diese aufkommende Herausforderung hat bereits einige Unternehmen erreicht, allerdings haben erst wenige damit begonnen, zielgerichtet Bewältigungsstrategien zu entwickeln sowie umzusetzen (Bruch, Kunze & Böhm, 2010).

2.4.3 Selbstverwirklichung als Erfolgsfaktor

„Selbstverwirklichung als Treibkraft bei der Arbeit heißt, dass Arbeitnehmer von Werten wie Entwicklungsmöglichkeiten, Spaß, Lernen, Bedeutung und eigene Karriere ausgehen.“ (Parment, 2009, S. 60)

Diese Aussage hat einen hohen Stellenwert für die heutige Arbeitsmarktsituation. Das Streben nach Selbstverwirklichung im Berufsleben verschafft Arbeitnehmern sowie Arbeitgebern Vorteile und gilt als Erfolgsfaktor bezüglich der Attraktivität eines Unternehmens. Die Tendenz, sich selbst verwirklichen zu wollen, darf nicht als kurzfristige Ausprägung verstanden werden, sondern ist vielmehr das Resultat der gesellschaftlichen Veränderungen. Das Anspruchsniveau hat sich auch auf dem Arbeitsmarkt erhöht und dies wird bereits bei der Auswahl potentieller Arbeitgeber deutlich (Parment, 2009; Klaffke & Parment, 2011).

Für die Angehörigen der Generation Y stellt die Selbstverwirklichung, beruflich sowie persönlich, ein sehr wichtiges Lebenskriterium dar (Parment, 2009; DGFP, 2011). Sie wollen in ihrem Leben etwas erreichen und haben dabei eine pragmatische und sehr zielstrebige Einstellung zu Beruf und Karriere (Kienbaum, 2013). Interessante Arbeitsinhalte, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit sowie Freude und Spaß an der Arbeit sind die Voraussetzungen für eine selbstverwirklichende Position. Wenn diese Ansprüche erfüllt sind, zeigen die jungen, zufriedenen Arbeitnehmer eine hohe Leistungsbereitschaft und verschaffen mit dieser ihrem Arbeitgeber einen Wettbewerbsvorteil (Parment, 2009; DGFP, 2011). Sofern Unternehmen diesen Anforderungen nicht gerecht werden, weisen die jungen Nachwuchskräfte die Tendenz auf häufiger den Arbeitsplatz zu wechseln mit dem Ziel interessantere Positionen und anspruchsvollere Aufgaben zu finden (King, Lambsdorff & Zhu, 2009).

Arbeitgebern stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, um den Selbstverwirklichungsdrang ihrer Mitarbeiter mit dem Fortschritt des Unternehmens zu verbinden. Beispielsweise kann die Unternehmenskultur die Mitarbeiter dazu ermutigen neue Wege zu beschreiten, sie dahingehend inspirieren und befähigen, innovative Methoden auszuprobieren und gleichzeitig weniger produktive Strukturen und Arbeitsmethoden zu eliminieren. Dies

entspricht auch den Zielen der Generation Y. Sie wünschen sich eine von Partizipation geprägte Unternehmenskultur und sind bereit Verantwortung zu übernehmen, um sich auf diesem Weg selbst zu verwirklichen (Laick, 2009; Parment, 2009.

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