Lernen in Netzwerken als Instrument organisationalen Wissensmanagements

Einführung eines unternehmensübergreifenden Wissensmanagements am Beispiel eines Großkonzerns


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019
11 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Ansätze
2.1 Begriffsklärungen
2.3 Die drei tragenden Säulen des Wissensmanagements

3. Praktische Ansätze
3.1 Analyse und Planung
3.2 Gestaltung
3.3 Steuerung
3.4 Evaluation

I. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Die grundlegende Ressource der Wirtschaft ist nicht mehr Kapital, natürliche Rohstoffe oder Arbeit. Es ist Wissen. Und das wird es auch in der Zukunft sein.“

Das Managen der eigenen Wissensbestände und somit des Humankapitals, ist eine zentrale Herausforderung für alle Organisationen, die in einem zunehmend wissensintensiven Wettbewerbsumfeld bestehen und ihre Wettbewerbsposition ausbauen wollen. Wissen sei, wie der amerikanische Unternehmensberater Peter Drucker hervorhebt, die grundlegende Ressource der Wirtschaft, gar wichtiger als Kapital, natürliche Rohstoffe oder Arbeit. Die explosionsartige und überproportionale Zunahme an Informationen in unserer Wissensgesellschaft, im Verhältnis zu anderen Bereichen der Gesellschafts- oder Wirtschaftsordnung, kann im Wesentlichen auf den technologischen Fortschritt und die damit verbundene Potenzierung der Kommunikations- und Interaktionskanäle zurückgeführt werden (Kauffeld, 2011). Das menschliche Wissen wächst stetig und wird durch die Globalisierung begünstigt. So ist es heute unmöglich, dass nur eine Person das gesamte Wissen auf einem Gebiet besitzt. Niemand kann und muss in der heutigen Zeit alles wissen. Das Wissen im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln ist eine Managementaufgabe, die einen strategischen Nutzen bietet. Wissensvorsprung und innovative Produkte sind ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen (Sauter & Scholz, 2015).

Auch Analysten bewerten Unternehmen danach, wie sie die Ressource Wissen wertschöpfend einsetzen und für die Lösung neuartiger Probleme nutzen. Dies lässt sich exemplarisch am Unterschied zwischen Börsenwert und Anlagewert wissensintensiver Unternehmen wie etwa SAP oder Microsoft ablesen. Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit der Entwicklung eines unternehmensübergreifenden Wissensmanagementkonzeptes bei einem traditionsreichen Konzern, der Kruppa AG. Der Schwerpunkt liegt auf dem Lernen in Netzwerken. Im Folgenden möchte ich mit der Klärung der allgemeinen Grundlagen des Wissensmanagements beginnen. Anschließend werden die Säulen des Wissensmanagements aufgegriffen, da diese als Grundlage für die Gestaltung und Steuerung des unternehmensübergreifenden Wissensmanagement dienen. In einem weiteren Abschnitt wird die Vorgehensweise der Implementierung erörtert, Barrieren identifiziert und Lösungsvorschläge geliefert. Abschließend soll das Konzept unter verschiedenen Gesichtspunkten reflektiert und bewertet werden.

2. Theoretische Ansätze

2.1 Begriffsklärungen

Daten, Informationen und Wissen

Viele Wissensmanagementkonzepte unterscheiden Wissen von Daten und Informationen (Sauter & Scholz, 2015; Wilkesmann & Rascher, 2003). Daten sind an sich bedeutungslos und besitzen noch keine Verwendungshinweise. Sie werden erst dann zu Informationen, wenn sie in einen Problemzusammenhang gestellt werden und zur Erreichung eines Ziels dienen. Der Informationsbegriff bezieht sich infolgedessen auf die Möglichkeit, Daten zu analysieren, zu ordnen und ihnen so Bedeutung zu verleihen. Die aus Daten entstandenen Informationen sind der Rohstoff für die Generierung von Wissen. Der Wissensbegriff bezeichnet das Potenzial, Informationen in das Handeln zu integrieren und ihnen damit einen Nutzen zu geben (Wilkesmann & Rascher, 2003).

Lernen

Lernen kann aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Angesichts des Themas beschränkt sich die vorliegende Ausarbeitung auf die sozial-konstruktivistische Perspektive. Aus dieser Perspektive wird Lernen als ein konstruktiver und selbstgesteuerter Prozess verstanden, der häufig in sozialen Kontexten stattfindet und eine aktive Wissenskonstruktion durch den Lernenden erfordert (Kauffeld, 2011). Austausch, Diskussionen und soziale Strukturen, die den Beteiligten ermöglichen, ihre Expertise auf eine natürliche Weise zu entwickeln und sie mit ihrer täglichen Arbeit zu verknüpfen, können als Schlüsselfaktoren des Lernens gesehen werden (Kauffeld, 2011).

Wissensmanagement

Unter dem Wissensmanagement wird im engeren Sinne die Auswahl, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen verstanden. Im Gegensatz dazu, ist Wissensmanagement im weiteren Sinne kompetenzorientiert (Sauter-Scholz, 2015). Neben dem bloßen Wissenserwerb, steht hier auch der Erwerb von Kompetenzen im Umgang mit dem erworbenen Wissen im Vordergrund. Ob sich aus erworbenem Wissen eine Kompetenz entwickelt, hängt im Wesentlichen von individuellen Einflussfaktoren wie der Haltung, den Überzeugungen und den Glaubensvorstellungen des Individuums ab. Nur wenn Bewusstheit hinsichtlich des Nutzens über das Wissen existiert, wird der Lernende es anwenden bzw. anzuwenden versuchen (Sauter-Scholz, 2015). Aus diesem Grund benötigen Unternehmen ein Wissensmanagement im weiteren Sinne.

Netzwerke

Es kann zwischen virtuellen Netzwerken und realen sozialen Netzwerken unterschieden werden. Virtuelle soziale Netzwerke sind nach Vatter und Tochtermann (2012) Orte des sozialen Vollzugs in einem virtuellen Raum. Das reale soziale Netzwerk unterscheidet sich dadurch, dass die Kontakte persönlich geknüpft und gehalten werden (Vatter & Tochtermann, 2012).

2.2 Die drei tragenden Säulen des Wissensmanagements

In der Literatur werden vielfach drei wesentliche Einflussfaktoren des Wissensmanagements voneinander unterschieden: die Technologie, Organisation und der Mensch (vgl. Reinmann-Rothmeier, 2001; Seidenstücker, 2017). Mithilfe der Betrachtung dieser Komponenten lassen sich geeignete Strategien und Maßnahmen im Wissensmanagementprozess in strukturierter Weise ableiten. Eine fundamentale Komponente eines funktionierenden Wissensmanagements ist der Mensch selbst. Wie bereits im obigen Abschnitt erwähnt, werden Anstrengungen, erworbenes Wissen in Kompetenzen umzusetzen, gering sein, wenn der Mitarbeiter sich nicht über dessen Nutzen bewusst ist. Eine weitere wichtige Komponente ist die technische, die sich auf Informations- und Kommunikationstechnologien, Datenbanken, Softwarelösungen etc. bezieht. Für das Lernen in Netzwerken im virtuellen Raum stellt die Technik eine unabdingbare Komponente dar und sollte demzufolge nicht vernachlässigt werden. Hinsichtlich der organisatorischen Komponente sollte sich die Frage gestellt werden, ob die Aufbau- und Ablauforganisation die Einführung von neuen Prozessen und Strukturen zulässt. Zum Beispiel können traditionelle, hierarchische Formen betrieblicher Arbeitsbeziehungen eine Zusammenarbeit in Netzwerken behindern. Diese Komponente beleuchtet demnach alle organisatorischen Rahmenbedingungen, die für eine erfolgreiche Implementierung notwendig sind.

3. Praktische Ansätze

3.1 Analyse und Planung

Entscheidend für die Planung des unternehmensübergreifenden Wissensmanagements ist, welches Ergebnis durch die Qualifizierung erreicht werden soll. Ziel der Kruppa AG ist vorrangig die Anpassungsqualifizierung im Rahmen betrieblicher Technik-, Struktur- und Organisationsinnovationen. Das übergeordnete Ziel ist die Erreichung der gesetzten Unternehmensziele: wettbewerbsfähig zu bleiben und den Vorreiterstatus zu erhalten. Betriebliches Bildungsmanagement nimmt dabei die Funktion der Planung, Steuerung und Leitung sowie Gestaltung und Bewertung der betrieblichen Bildung ein (Dehnbostel, 2014). Bei der Kruppa AG handelt es sich um einen Großbetrieb, dessen Kerngeschäftsbereich die Herstellung von Fertigungsautomaten ist. Um die Unternehmensziele zu erreichen, ist die Kruppa AG darauf angewiesen, sich fortlaufend dem technologischen Fortschritt anzupassen. Nur so ist es der Kruppa AG möglich, seinen Kunden innovative Produkte und Neuerungen anzubieten. Innovation lebt von einer gegenseitigen Befruchtung und einem hohen Maß an Lernbereitschaft der Mitarbeiter und gerade auch ihrer Vorgesetzten (Guretzky, 2002). Nur verschiedene Sichtweisen ergeben gemeinsam ein Bild der Realität. Auch deshalb ist der Austausch unter den Mitarbeiter wertvoll. Im Folgenden sollen Instrumente vorgestellt werden, die eine solche Qualifizierung ermöglichen. Den Instrumenten gemeinsam ist ihr Ziel, kollektive Intelligenz durch das gemeinschaftliche Sammeln von Erfahrungen und Wissen zu erzeugen und/oder für die Zielgruppe verständlich zu dokumentieren.

3.2 Gestaltung

(1) Schaffung einer wissensförderlichen Unternehmenskultur

Die notwendigen Rahmenbedingungen sind möglichst vor der eigentlichen Implementierung bzw. parallel zu dieser anzupassen, da sie den Implementierungsprozess moderieren oder aufgrund ihrer Erforderlichkeit sogar mediieren. Bestimmte Voraussetzungen wie beispielsweise die zeitlichen Kapazitäten müssen gegeben sein, um den Implementierungsprozess umsetzen zu können. Langfristig sollten bei der Kruppa AG Strukturen geschaffen und Prozesse implementiert werden, die ein Umfeld des Lernens, der Wissensteilung, der offenen Kommunikation und der Fehlertoleranz ermöglichen. Eine Organisationskultur, die kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt, Anreize bietet und den Nutzen von Weiterbildung betont ist die Basis für das Lernen in Organisationen. Wesentlich dabei ist, den Kulturveränderungsprozess nicht nur top-down, das heißt von der Führungsebene ausgehend, an die Mitarbeiter zu tragen, sondern auch bottom-up, also unter der aktiven Einbeziehung der Mitarbeiter durchzuführen (Kauffeld, 2011). Die Ziele der Implementierung neuer Maßnahmen bei der Kruppa AG sollten in einem ersten Schritt durch die verantwortlichen Führungskräfte definiert werden. In einem nächsten Schritt sollten dann auch die Mitarbeiter einbezogen werden, indem diese bei der Identifikation der Rahmenbedingungen, die verändert werden müssen, unterstützen und innerhalb von Workshops Vorschläge und Maßnahmen zur Umsetzung erarbeiten. Eine ausführlichere Behandlung der Fragestellung wie die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen werden können, sprengt leider den Rahmen der vorliegenden Arbeit.

(2) Wissensdatenbanken

Wissensmanagementsysteme in Form von Softwarelösungen unterstützen den expliziten und impliziten Wissenstransfer zwischen den Nutzern sowie die Dokumentation des Wissens. Auf dem Markt können diverse technische Lösungen erworben werden. Analog dazu, ist die Speicherung auf einem gemeinsamen Laufwerk möglich. Im Folgenden sollen neben der Nutzung eines gemeinsamen Laufwerkes, Wikis sowie Wissenslandkarten vorgestellt werden. Die einfachste Form der technischen Unterstützung sind strukturierte Dokumentablagen auf einem gemeinsamen Laufwerk. Dokumente können hier nach Themenbereichen in eine Ordnerstruktur sortiert und abgelegt werden Beispielsweise können Präsentationen interner Schulungen auf dem gemeinsamen Laufwerk gespeichert und für Kollegen zugänglich gemacht werden. Einen ähnlichen Nutzen bieten Wikis. Ein Wiki ist eine „webbasierte Anwendung zur kollaborativen inhaltlichen Arbeit“ (Back et al., 2012, S. 43). Jeder Mitarbeiter kann zu beliebigen Themen, wie seiner Tätigkeit oder seiner Expertise einen Artikel verfassen, welcher im Anschluss von Kollegen über den Webbrowser abgerufen werden kann. Der Bearbeitung des Artikels von Kollegen (kollaborativ) ist möglich. Spezifisch lässt sich ein Wiki auch für die Ideensammlung zur Förderung von Innovationen einsetzen. Mitarbeiter könnten ihre Vorschläge über eine Eingabemaske eingeben und hochladen. Kollegen können die Idee anschließend bewerten, kommentieren und somit weiterentwickeln (Back et al., 2012). Ideengenerierung und Weiterentwicklung stünden damit im Vordergrund. Um für Mitarbeiter der Kruppa AG die Wissenstransparenz zu erhöhen, können zudem Wissenslandkarten eingesetzt werden, die die Wissensverknüpfungen graphisch darstellen und auf explizites wie implizites Wissen, das in externen oder internen Dokumenten und Datenbanken vorhanden ist verweisen (Back et al., 2012). Neulinge der Kruppa AG können sich damit schnell einen Überblick verschaffen, langjährige Mitarbeiter aus dem vorhandenen Erfahrungswissen profitieren. Wissenslandkarten lassen sich auch anhand der Wissensträger oder Experten erstellen. In einem solchen Fall spricht man auch von Yellow Pages (Back et al., 2012). Expertenverzeichnisse können im firmeneigenen Intranet für alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer eigenen Qualifikation oder ihrem Status zugänglich gemacht werden. Vorteil dabei ist, dass sich die Mitarbeiter selbst eintragen und beschreiben können, auf welchen Gebieten sie über welches Wissen verfügen. Die Kontaktdaten können aus einer zentralen Datenbank gefüllt werden. Um die Pflege des eigenen Profils kümmert sich jeder Mitarbeiter selbst. Dies spart Kosten und bindet den Mitarbeiter aktiv ein. Für die optimale Nutzung der angebotenen IT-Wissensplattformen können klassisch Schulungen und Trainings angeboten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 11 Seiten

Details

Titel
Lernen in Netzwerken als Instrument organisationalen Wissensmanagements
Untertitel
Einführung eines unternehmensübergreifenden Wissensmanagements am Beispiel eines Großkonzerns
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
11
Katalognummer
V491505
ISBN (eBook)
9783668982475
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net stipendiaten-wissen
Schlagworte
Netzwerklernen, Bildungsmanagement, Wissensmanagement, Kompetenzmanagement
Arbeit zitieren
Nathalie Gierlasinski (Autor), 2019, Lernen in Netzwerken als Instrument organisationalen Wissensmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/491505

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Lernen in Netzwerken als Instrument organisationalen Wissensmanagements


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden