Retention Management. Mitarbeiterfluktuation, demografische Entwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit


Hausarbeit, 2018
14 Seiten

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition

3 Anlässe des Retention Managements
3.1 Mitarbeiterfluktuation
3.2 Die demografische Entwicklung

4. Mitarbeiterzufriedenheit
4.1 Begriffserklärung
4.2 Die Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit für das Retention Management
4.3 Die zwei Faktoren Theorie von Herzberg

5 Retention Management Ansätze
5.1 Anreizformen und Bindungsfaktoren

6 Fazit

1 Einleitung

In einer Zeit wirtschaftlicher Hochkonjunktur, dem Hintergrund einer sich verändernden Gesellschaft mit veränderten Ansprüchen und gleichzeitigem demografischem Wandel, ist es für Unternehmen und Personalverantwortliche von großer Bedeutung, sich Strategien zu überlegen, um einen Mangel an Fachkräften vorzubeugen. Wissenschaftliche Forschungen zeigen immer wieder auf, dass der Faktor „Mensch“ eine Hauptrolle spielt, sowohl für den Erfolg eines Unternehmens als auch für die Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz. Aus diesem Grund wird insbesondere in der heutigen Zeit der Bereich der Personalentwicklung immer weiter in den Fokus gerückt. Hier rückt die Aufgabe der „Mitarbeitergewinnung“ und „Mitarbeiterbindung“ immer stärker in den Vordergrund.

Diese Hausarbeit konzentriert sich im Wesentlichen mit einem bisher unbeachtet gebliebenen Bestandteil der Personalentwicklung, die Personalbindung (engl. „Retention Management“). So erklären Bröckmann & Pepels(2004) in ihrem Vorwort, dass Personalbindung als „...ein zentrales Thema der Personalwirtschaft [.] bislang kaum bearbeitet worden [ist]!“ (Bröckman,Pepels2004, S.5). Eben dieser Aspekt hat jedoch eine erhebliche Auswirkung auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Das Hauptaugenmerk der Arbeit liegt folglich darauf zu erklären, warum Retention Management eine unverzichtbare Rolle für Unternehmen spielt und wie dieses verstärkt werden kann. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die Mitarbeiterzufriedenheit näher zu analysieren und danach erfolgreiche Ansätze der Personalbindung aufzuzeigen.

Im ersten Kapitel dieser Arbeit wird dafür der Begriff „Retention Management“ definiert. Im nachfolgenden Kapitel werden zwei gegenwärtige Phänomene vorgestellt, die auf die Wichtigkeit des Retention Managements hinweisen. Im vierten Kapitel wird die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit diskutiert. Daran anschließend wird begründet, warum sie für das Retention- Management von Bedeutung ist. Auf der Theorie von Herzberg, wird schließlich dargestellt, welche Faktoren es gibt, die zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. In diesem Zusammenhang wird auf die Ansätze der Personalbindung eingegangen und sowohl das sogenannte Anreizsystem erläutert, als auch die daraus entstehenden fünf Faktoren der Personalbindung dargestellt. Sie bilden in Kombination das Retention Management im Unternehmen.

Die Ergebnisse dieser Erörterungen begründen schließlich das Fazit dieser Arbeit.

2 Begriffsdefinition

Der Begriff der Personalbindung, bzw. des „Retention Management“, leitet sich zunächst aus der Medizin her. Er kann aber bei näherer Betrachtung auch im Bereich des Personal Managements verwendet werden. In den europäischen Ländern wird am meisten der Begriff der „Personalerhaltung“ oder „Mitarbeiter- oder Perosnalbindung“ für das Themengebiet des Retention Management verwendet. (vgl. Baschek.2001, S.21)

Meier (2015) definiert Retention Management als „Vermeidung oder Reduzierung ungewollter Mitarbeiterfluktuation, d.h. die langfristige Bindung und Identifikation ausgewählter Mitarbeitergruppen an das Unternehmen“ (Meier, 2015 S.119)

Allerdings ist das terminologische Problem der Mitarbeiter- oder der Personalbindung, dass sich keine einzige oder eine einheitliche Definition des Begriffs in der Literatur findet. (vgl. Berthel/Becker 2017 S. 446).

Deshalb ist es sinnvoll, den Begriff nach dem Objekt zu differenzieren. Denn es liegt Einerseits die Personalbindung als Zustand, wie auch als Aktivität vor.

Unter dem Begriff des Zustands ist daher die subjektive Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen, sowohl aus emotionaler als auch rationaler Sicht zu verstehen, wodurch diese langfristig das Unternehmen mit ihrer Leitungsfähigkeit bereichern. Als Aktivität bzw. Aufgabe in dem Unternehmen ist somit ein Bindungsmanagement zu implementieren und Maßnahmen im Betrieb zu ergreifen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu verbessern und diese eventuell an das Unternehmen festzubinden. (vgl. Berthel/Becker 2017 S. 447)

3 Anlässe des Retention Managements

Retention Management ist als Instrument der Personalpolitik wegen seiner Zahlreichen Nachteile, die auf Grund der Begrenzung dieser Hausarbeit nicht näher betrachtet werden können, nicht in allen Unternehmen präsent.

Im folgenden Kapitel werden daher zwei Hauptanlässe für Retention Management vorgestellt. Diese sollen die Wichtigkeit der Personalbindung als unverzichtbares Instrument im Unternehmen aufzeigen.

3.1 Mitarbeiterfluktuation

Einen möglichen Anlass, der die Notwendigkeit von Retention Management erfordert, ist wie bereits erwähnt, die Vermeidung ungewollter Mitarbeiterfluktuation. Der Begriff Fluktuation wird laut Grunwald (2001) in engerem Sinne als eine Schwankung durch das arbeitnehmerbedingte Verlassen eines Unternehmens verstanden und kann als „echte Fluktuation“ bezeichnet werden. Eine solche Bewegung sei für ein Unternehmen angesichts der Vielfalt an Kündigungsgründen und Einflussfaktoren nur schwer vorhersehbar. (vgl. Grunwald 2001, S.12).

Im Gegensatz zu unvorhersehbaren Kündigungen durch Mitarbeiter lassen sich Schwankungen der Belegschaft aufgrund demographischer Personaldaten wie etwa bei Pensionierung oder bei Mutterschutz („natürliche Fluktuation“), sowie wegen Kündigungen durch den Arbeitgeber („arbeitgeberbedingten Fluktuation“) angesichts der konjunkturellen Unternehmensstrukturen leichter und präziser erfassen (vgl. Grunwald 2001, S.10).

Allgemein würden ausführliche Fluktuationsstatistiken, die nach Größe und Branchen von Betrieben differenzieren und Angaben zu Personalentwicklungen enthalten, bisher fehlen. Zudem würden Unternehmen selten interne Kennzahlen erheben, die eine Unterscheidung nach echter, natürlicher und arbeitgeberbedingter Fluktuation berücksichtigen (vgl. Grunwald 2001, S.11).

Grunwald (2001) gibt außerdem zu bedenken, dass im Rahmen der „echten Fluktuation“ Kündigungen auf Unternehmensseite in bestimmten Fällen zwar nicht gewollt sind, jedoch jede Fluktuation auch ein Zeichen für die Anpassung eines Unternehmens an die Erfordernisse des hiesigen Wirtschaftssystems sei. So argumentiert er: „Keine bzw. eine sehr niedrige Fluktuationsrate im Unternehmen bedeutet ein Ausklinken aus dem wirtschaftlichen Geflecht, langfristig Überalterung der Belegschaft und Erstarren im eigenen System“. (Grunwald 2001, S.12).

3.2 Die demografische Entwicklung

Ein aktuelles Problem von Unternehmen betrifft eine negative Tendenz in der Altersstruktur. Dieses Phänomen ist für die Personalpolitik vieler Unternehmen eine der größten Herausforderungen.

Nach Auffassung vom Goers (2018) leiden diese Unternehmen in der derzeitigen demografischen Entwicklung unter einem Mangel an spezialisierte Fachkräfte, was in den meisten Fälle daran liegt, dass diese Betriebe das „Talent Management“ vernachlässigt haben könnten. Das heißt, sie haben ihr eigenes Personal falsch beurteilt. Sie haben nicht versucht, die Bindung ihrer Mitarbeiter an das Unternehmen durch Nutzung ihrer Talente sicherzustellen (vgl. Goers, 2018, S.22).

Die Folgen der demografischen Entwicklung werden in der Literatur in zwei Arten unterteilt. Einmal die originären Konsequenzen, wie zum Beispiel ältere Fachkräfte, schwieriger Umgang mit dem steigenden Pensionsantrittsalter, sowie der Mangel an Know-How-Trägern. Zweitens die sekundären Konsequenzen, womit die schwache gesundheitliche Leistung der alten Mitarbeiter oder das Bedürfnis für organisatorische Maßnahmen gemeint ist. Dies erfordert, eine spezielle, anspruchsvolle Behandlung für die älteren Mitarbeiter, und geringer weitergebildetes Personal feststellbar. (Rimser, 2014, S.25 -29).

Belsch (2016) macht auf das Problem des demografischen Wandels ebenfalls aufmerksam und weist darauf hin, dass sich im Jahr 2015 die Anzahl der Erwerbspersonen in Deutschland um 3 Millionen verringert hat. Am meisten berührt davon sei für den Arbeitsmarkt die wichtigste Altersgruppe im Alter von 30 bis 50 Jahren. Außerdem wird davon ausgegangen, dass bis zum Jahr 2020 diese Altersgruppe noch um 4.5 Millionen sinken wird. Demzufolge zeichnet sich ein großer Mangel an Fachkräften ab. Sebel-Habig sieht als Folge von dieser Entwicklung, „dass die Rekrutierung der Fachkräfte aus der Altersgruppe der über 40-Jährigen permanent steigen wird, um offenen (sic!) Stellen mit qualifiziertem Personal besetzen zu können“ (Sebel-Habig 2004, zit. n. Belsch 2016, S.9)

Um dieses Phänomen zu bewältigen, ist es sinnvoll ein Retention Management in jedem Betrieb zu implementieren. Insbesondere da heutzutage der „War of Talents“ eine negative Wirkung auf die Personalpolitik eines Unternehmens hat, weil es für die Unternehmen eine große Herausforderung darstellt. Dies gilt sowohl um hohe qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren als auch um sie an dieses festzubinden. Außerdem ist zu beachten, dass nicht nur die Überlebenschancen eines Unternehmens, sondern auch dessen Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz von der Mitarbeiterzufriedenheit abhängig ist. (Vgl. Belsch 2016 S. 9f.)

4. Mitarbeiterzufriedenheit

Nachdem festgestellt wurde, welche Gründe es für Retention Management gibt, beschäftigt sich der folgende Abschnitt mit dem zentralen Aspekt der Mitarbeiterbindung, der Mitarbeiterzufriedenheit.

4.1 Begriffserklärung

Unter dem Lemma „Mitarbeiterzufriedenheit“ findet sich im Lexikon des Online Portals Versicherungsmagazin die folgende Definition: Die „Summe der positiven und negativen Emotionen und Befindlichkeiten von Mitarbeitern, einschl. von Führungskräften“.

(vgl. www.versicherungsmagazin.de )

In der Literatur wurde noch keine einheitliche Definition für die Mitarbeiterzufriedenheit definiert. Aus Diesem Grund sollen im Folgenden zwei verschiedene Ansätze zur Klärung des Begriffs herangegangen werden, die für diese Arbeit anschlussfähig sind.

Nach Pepels (2004) ist eine Unterscheidung in zwei Unterbegriffe notwendig:

1) Die Berufszufriedenheit, mit der die Zustimmung zu dem Arbeitsgebiet gemeint ist, worunter etwa das Gehalt oder auch die passende Position fällt.
2) Die Arbeitszufriedenheit: das heißt, dass man mit der Inneren Struktur des Arbeitsplatzes zufrieden ist. Dazu zählt zum Beispiel auch die delegierten Aufgaben oder die Arbeitsatmosphäre. (Vgl. Peppels 2004, S.53)

Neuberger (1974) zeigt sogar drei Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit auf:

1) Wenn die Bedürfnisse eines Mitarbeiters erfüllt sind das heißt: Die Bedürfnisabhängigkeit
2) Wenn die Mitarbeiter mit dem Zustand ihrer Arbeit zufrieden sind das beschriebt: Die Motivationsabhängigkeit.
3) Wenn ein Mitarbeiter mit seinen individuellen Lebensumständen zufrieden ist: Also die humanistische Abhängigkeit. (vgl.Neuberger 1974, Pepels2004, S.53)

[...]

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Retention Management. Mitarbeiterfluktuation, demografische Entwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit
Hochschule
Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Rheinbach
Veranstaltung
Retorik
Autor
Jahr
2018
Seiten
14
Katalognummer
V491510
ISBN (eBook)
9783668981928
Sprache
Deutsch
Schlagworte
retention, management, mitarbeiterfluktuation, entwicklung, mitarbeiterzufriedenheit
Arbeit zitieren
Omar Alnaib (Autor), 2018, Retention Management. Mitarbeiterfluktuation, demografische Entwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/491510

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