Projektcontrolling im Bauwesen aus Auftraggebersicht


Bachelorarbeit, 2019

61 Seiten, Note: 2,5

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Grundlegung der Arbe

2 Projektcontrolling im Bauwesen
2.1 Begriffsbestimmunge
2.2 Abgrenzungen des Controlling
2.3 Projektbeteiligt
2.3.1 Auftraggeberseit
2.3.2 Auftragnehmerseit
2.3.3 Weitere Projektbeteiligt
2.4 Aufbauorganisatio
2.4.1 Aufbauorganisationsforme
2.4.2 Projektstrukturpla

3 Phasenkonzept
3.1 Projektmanagementphasen nach DIN
3.2 Leistungsphasen der HO
3.3 Projektstufen des AHO

4 Projektcontrolling nach HO
4.1 Leistungsmanageme
4.1.1 Leistungsplanun
4.1.2 Leistungskontrolle und -steuerun
4.2 Ablauf- und Terminmanageme
4.2.1 Ablaufplanu
4.2.2 Terminplanu
4.2.3 Terminkontrolle und -steueru
4.3 Kostenmanageme
4.3.1 Kostenermittlu
4.3.2 Kostenkontrolle und -steueru
4.4 Projektfortschrittskontrol

5 Zusammenfassung

Quellenverzeichn

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 2: Projektmanagementregelkreisis

Abbildung 3: Einzelplaner / Generalplanere

Abbildung 4: Bauprojektabwicklung mit einem TU

Abbildung 5: Linienorganisation

Abbildung 6: Beispiel einer Matrixorganisation

Abbildung 7: Grundstruktur Projektstrukturplan

Abbildung 8: Projektmanagementphasen

Abbildung 9: Gegenüberstellung Bauprojektphasen nach HOAI und AHO

Abbildung 10: Vertragsaktivitäten AG

Abbildung 11: Ablaufschema Ablauforganisation

Abbildung 12: Prinzipieller Aufbau eines Rahmenterminplans

Abbildung 13: Soll-Ist-Vergleich Balkenplan

Abbildung 14: MTA - Projektverlauf mit Terminverzug

Abbildung 15: Terminabweichungen

Abbildung 16: Beeinflussbarkeit der Kosten im Projektverlau

Abbildung 17: Kostenermittlung im Planungsablau

Abbildung 18: Kostenkontrollen

Abbildung 19: Kostenkontrolle nach Vergabeeinheiten

Abbildung 20: Beispiel Earned Value Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Leistungsphasen nach HOAI 2013

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Grundlegung der Arbeit

Die Thematik „Projektcontrolling“ erhält im Ablauf von Bauprojekten eine zunehmende und signifikante Relevanz. Bei der Realisierung von Projekten im Bauwesen sind eine enorme Planung, Steuerung der Prozesse und deren Kontrolle unvermeidbar. Auf den Baustellen müssen viele verschiedene Unternehmen koordiniert werden. Zudem ist es unabdingbar, die jeweiligen Schnittstellen der Unternehmen zu konkretisieren und gleichzeitig voneinander abzugrenzen, denn gerade im Baugewerbe ist das schnelle und reibungslose Zusammenarbeiten von zentraler Bedeutung.

Vor dem Beginn der Realisierung eines jeden Großprojektes werden in der Grundlagenermittlung zunächst ein Kostenrahmen sowie ein Terminplan für die Errichtung des Projektes festgelegt. Diese prognostizierten Kosten sind häufig Grundlage für die Investitions- und Bauentscheidung des Auftraggebers. Die Baukosten in dieser Phase noch maßgeblich beeinflusst werden. Anschließend werden die einzelnen Gewerke über ein Vergabeverfahren an die verschiedenen Unternehmer vergeben. Es kommt schließlich zur Ausführungsphase des Projektes. In dieser Phase wird besonders deutlich, dass die geplanten Kosten und Termine häufig unterschätzt werden. Dies führt in den Projekten zu erheblichen Veränderungen der vertraglich vereinbarten zeitlichen und finanziellen Vorgaben, zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer.

Die populärsten Praxisbeispiele für Kosten- und Terminüberschreitung tragen Namen wie der Flughafen Berlin Brandenburg oder Stuttgart 21. Diese genannten Bauprojekte stellen Extremfälle dar, können jedoch auch auf deutlich kleinere Projekte, mit gleichen Problemstrukturen übertragen werden.

Die vorliegende Arbeit liefert einerseits einen allgemeinen Einblick für den Anwendungsbereich des Projektcontrollings. Andererseits wird ein spezifischer Überblick des Projektcontrollings im Bauwesen aus Auftraggebersicht aufgezeigt.

Die inhaltliche Erschließung dieser Arbeit erfolgt durch eine ausgiebige Literaturrecherche.

Zunächst wird im zweiten Kapitel Auskunft über die Definitionen wichtiger Begriffe im Bauwesen und im speziellen des Projektcontrollings gegeben. Es werden die Abgrenzungen der Controllingbereiche und die Projektbeteiligten beschrieben. Insbesondere wird hierbei auf den Auftraggeber und dessen Aufgabenbereiche eingegangen. Ein weiteres Hauptaugenmerk liegt hierbei auf das Übertragen der Bauherrenaufgaben auf fachliche Experten, die für den Bauherren wichtige Funktionen übernehmen.

Anschließend werden die Aufbauorganisationsformen dargestellt und diese miteinander verglichen.

Das dritte Kapitel der Arbeit gibt einen Überblick über ausgewählte Phasenkonzepte, die bei Bauprojekten üblich sind.

In dem darauffolgenden Kapitel wird das Projektcontrolling aus Auftraggebersicht beschrieben. Hier wird im Speziellen auf die Planung, Kontrolle und Steuerung der drei Zielgrößen Leistung, Termine und Kosten eingegangen. Mithilfe von Visualisierungen und theoretischen Beispielen wird die genannte Thematik verdeutlichen.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte um einen Gesamtüberblick der Thematik zu verdeutlichen.

2 Projektcontrolling im Bauwesen

2.1 Begriffsbestimmungen

Projekt:

Zahlreiche Definitionen des Projektbegriffs lassen sich in der Literatur finden. Werden die Definitionen auf ihre Gemeinsamkeiten untersucht, so kann ein Projekt wie folgt charakterisiert werden. Auch wenn vergleichbare Projekte existieren, ist jedes Projekt neuartig. Es grenzt sich durch einen definierten Anfang und ein Ende ab. In wirtschaftlicher, zeitlicher und technischer Hinsicht besteht in jeder Phase eines Projektes ein mitlaufendes Risiko. Ein weiteres Merkmal besteht in der Komplexität eines Projektes, die durch eine Vielzahl an Projektbeteiligten und deren Wechselbeziehungen entsteht. Änderungen der organisatorischen Bedürfnisse während der Bauausführung bereiten häufig weitere Probleme.1

Eine allgemeingültige Definition liefert die DIN 69901-5, wonach ein Projekt ein Vorhaben ist, welches im Wesentlichen durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Zu diesen zählen u.a. die

- zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung etc.
- festgelegtes Ziiel.
- Projektspezifische Organisation
- klare Abgrenzung gegenüber anderen Projekten

Bei dem Vergleich der Definitionen des Projektbegriffes und bestimmter Merkmale von Bauvorhaben, ist festzustellen, dass alle Bauvorhaben Projektcharakter besitzen. Deshalb wird auch von Bauprojekten gesprochen.2

Projektmanagement:

Laut der DIN 69901 wird unter Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung von Projekten verstanden.3

Das Projektmanagement umfasst somit die planenden, organisierenden, kontrollierenden und steuernden Tätigkeiten sowie die Personalführung innerhalb eines Projektes. Es bietet keine Beiträge zur fachlichen Lösung des Projektproblems, vielmehr beinhaltet es das Management des Problemlösungsprozesses.4

Als zentrales Ziel des Projektmanagements zählt die Einhaltung der Leistungs-, Aufwands- und Zeitvorgaben. Die drei Hauptzielgrößen werden auch als „Magisches Dreieck des Projektmanagements“ bezeichnet.5

Die folgende Abbildung zeigt eine Visualisierung der drei Zielgrößen als Magisches Dreieck. Die Leistung beschreibt hierbei das Ergebnis in seiner Qualität und Quantität. Bei dem Begriff Aufwand sind die Kosten gemeint. Die dritte Zielgröße Zeit steht für die Termine.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projektmanagemen

Quelle: o. V.: Magisches Dreieck, o. J., o

Die drei Faktoren Kosten, Termine und Leistung stehen in einer wechselseitigen Beziehung, was zu bedeuten hat, dass die Änderung eines Faktors die Veränderung der anderen Faktoren nach sich zieht. Ist es beispielsweise nicht möglich den Termin einzuhalten, so muss mit mehr Kosten für z. B. Überstunden gerechnet werden, um die verlorengegangene Zeit aufzuholen. Ist es jedoch nicht möglich diese zusätzlichen Kosten zu investieren, ist die rechtzeitige Projektfertigstellung nur mit negativen Einflüssen auf die Qualität des Projektes zu erreichen.6

Controlling:

In der Literatur lassen sich zahlreiche Definitionen des Begriffs Controlling finden, die sich je nach Bereich sehr tiefgehend mit dem Begriff auseinandersetzen. So definiert jede Unternehmung die Aufgaben des Controllers nach den eigenen Bedürfnissen. Wenn diese auf ihre Gemeinsamkeiten untersucht werden, kann jedoch gesagt werden, dass der Kern der Controllingaufgabe auf den Gebieten Rechnungswesen, Budgetierung und Planung liegt.

Im betriebswirtschaftlichen Sinne stammt der Begriff Controlling aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum und leitet sich vom Verb „to control“ ab. Dies bedeutet so viel wie Lenkung, Beherrschung und Steuerung. Oftmals wird der Begriff Controlling mit dem deutschen Begriff „Kontrolle“ verwechselt, der jedoch lediglich eine ungenaue Umschreibung der Controller-Funktion wiederspiegelt, da mit dem eigentlichen Kontrollieren nur ein Teilaspekt des vielfältigen Aufgabenbereiches angesprochen ist.7

Es lässt sich sagen, dass Controlling eine zunehmend bedeutende Führungsfunktion ist, die die Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung koordiniert. Aus der Definition von Hovarth lassen sich die grundsätzlichen Aspekte ableiten, wonach Controlling die Gesamtheit aller führungsunterstützenden Aufgaben ist. Es hat die Informationsversorgung und Koordination der Führung zum Gegenstand. Zudem ermöglicht Controlling demnach der Führung, das Unternehmen durch Planung zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die dispositiv-koordinierenden Aufgaben der Steuerung des Unternehmens wahrzunehmen.8

Zusammengefasst lassen sich aus den diversen Definitionen vier wichtige Elemente immer wieder herausnehmen.

- Planung

Die Grundlage für das Erreichen von den gesteckten Zielen wird in der Planung gesetzt. Diese versucht, basierend auf einer systematischen Aufnahme und Auswertung von den Planungsgrundlagen, zukünftige Geschehnisse vorwegzunehmen. Die Planung beeinflusst als systematische Entscheidungsvorbereitung wesentlich das zukünftige Verhalten der Unternehmung. Sie ist Grundlage, um eine Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen.

- Informationsversorgung

Als Grundlage für das Ergreifen von Maßnahmen dienen den Entscheidungsträgern die Informationen. Von großer Bedeutung ist, dass die Informationen aktuell und für den Empfänger aufbereitet sind, damit diese letztendlich in die Planung und Steuerung einfließen können.

- Kontrolle

Mithilfe eines Soll-Ist-Vergleichs und deren Analyse, d. h. eine Gegenüberstellung der geplanten Ergebnisse mit den effektiv erreichten Ergebnissen, ist es die Aufgabe der Kontrolle, die tatsächlich umgesetzten Ergebnisse mit den Planzahlen zu vergleichen. Diese Gegenüberstellung zeigt den Erfolg des Handelns auf und liefert wesentliche Informationen für die Planung und Steuerung.

- Steuerung

Basierend auf den Daten der Planung, der Kontrolle und den daraus resultierenden Informationen, befasst sich die Steuerung mit den konkreten Maßnahmen, den Entscheidungen und Aktivitäten, um so die gesteckten Planziele zu erreichen.

Auf Basis dieser vier Elemente lässt sich sagen, dass Controlling nicht nur eine Kontrolle von Abläufen und Vorgängen darstellt, sondern vielmehr eine Führungsphilosophie ist, d. h. eine Denkweise, die im Idealfall von jeder verantwortungsbewussten Führungskraft gelebt wird. Das Controlling wird durch diese Elemente zur eigentlichen Führungsfunktion des Managements.9

In den meisten Wirtschaftsbereichen wird dem Begriff Controlling ein großer Stellenwert beigemessen. Dieser ist gerade in den Kreisen der Mittel- und Großunternehmungen ein weit verbreiteter Begriff geworden.10

Projektcontrolling:

Das Projektcontrolling wird in der DIN 69901 als Regelkreis beschrieben: „Sicherung des Erreichens der Projektziele durch: Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung.“ Projektcontrolling beschränkt sich somit nicht nur auf die Planung und Kontrolle der Kosten. Vielmehr ist der umfassende Servicecharakter des Projektcontrollings gut erkennbar. Es unterstützt die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements, um das Erreichen des Projekterfolges zu gewährleisten.11

Die folgende Abbildung verdeutlicht, dass das Projektcontrolling Teil des Projektmanagementregelkreisises ist und innerhalb dessen wichtige Aufgaben übernimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektmanagementregelkreis

Quelle: Schreckender, C.: Projektcontrolling, 2013, S. 55

Projektcontrolling kann aus drei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden.

- Einzelprojekt-Controlling
- Multiprojekt-Controlling
- Strategisches Projektcontrolling

Das Einzelprojekt-Controlling beschäftigt sich mit dem Erfolg eines einzelnen Projektes, während sich das Multiprojekt-Controlling mit der Koordination und Verbindung von mehreren Projekten untereinander befasst. Für die Umsetzung strategischer Entscheidungen im Projektbereich, sowie auch für die Entwicklung einer Projektkultur, ist das strategische Projektcontrolling verantwortlich.12

Bauwesen:

Die Gesamtheit aller Vorgänge und Einrichtungen von Gebäuden und Bauten wird als Bauwesen bezeichnet. Es geht somit um alle Belange, die grundsätzlich mit dem Vorgang der Bautätigkeit zu tun haben. Neben dem Bauprozess als solches, dreht es sich auch um die an diesem Prozess Beteiligten. Dazu zählen die Bauwirtschaft, die Bautechnik und auch die Architektur. Im Jahr 2014 erreichte das Bauwesen als Wirtschaftsgruppe eine reale Bruttowertschöpfung von etwa 4 Prozent, das sind ca. 104 Milliarden Euro.13

2.2 Abgrenzungen des Controllings

Wird sich mit den Tätigkeiten eines Controllers befasst, so kann es zu Verwechselungen oder Fehlinterpretationen kommen. Deshalb ist es notwendig, diese Tätigkeiten von anderen Fachbereichen abzugrenzen, da es eine Vielzahl von Unternehmensabteilungen gibt, bei denen es gelegentlich zu personellen Überschneidungen kommt, die jedoch inhaltlich getrennt werden müssen. Zutreffend ist dies vor allem bei der Revision, dem Finanzmanagement und dem externen Rechnungswesen.14

Abgrenzung Controlling und interne Revision:

Grundsätzlich lässt sich in Bezug auf die Aufgaben des Controllings und der internen Revision keine klare Abgrenzung treffen, da hier überschneidende Aufgabeninhalte vorhanden sind. Die Abgrenzung muss in diesem Fall nicht nur funktional, sondern auch institutionell gesehen werden, da die Revision organisatorisch vom Controlling getrennt ist. Während der Controllingbereich den Schwerpunkt auf den Soll-Ist-Vergleich legt, welches sich auf Informationen stützt, die über das Berichtswesen kommen, geht es bei der internen Revision darum, diese Informationen an Ort und Stelle auf Ordnungsmäßigkeit und Richtigkeit zu prüfen.

Abgrenzung Controlling und Finanzmanagement:

Die Bereiche des Controllings und des Finanzmanagements überschneiden sich aufgrund ihrer eng verknüpften Aufgaben stark. Grundsätzlich umfasst die finanzielle Unternehmensführung zwei verschiedene Tätigkeiten. So geht es einerseits um die finanz- und liquiditätsorientierten Aufgaben. Darunter fällt neben der Beschaffung und Verwaltung der Finanzen auch der Finanzeinsatz. Andererseits handelt es sich beim Controlling um die kosten-, erlös- und ergebnisorientierten Aufgaben. Das Controlling befasst sich also mit der Planung und der Kontrolle der Finanzbeschaffung, -verwaltung und des Finanzeinsatzes.15

Abgrenzung Controlling und externes Rechnungswesen:

Zunächst lässt sich sagen, dass sich das betriebliche Rechnungsweisen aus dem externen und dem internen Rechnungswesen zusammensetzt. Hauptaufgabe des externen Rechnungswesens, auch Buchführung genannt, ist die Erfassung, Verarbeitung und Auswertung aller Geschäftsvorgänge eines Unternehmens. Zudem dient sie der Informationsversorgung von externen Adressaten, zu denen beispielsweise Eigenkapitalgeber zählen. Im Gegensatz zu dem externen Rechnungswesen, welches gesetzlichen Vorschriften unterliegt, dient das interne Rechnungswesen primär der innerbetrieblichen Informationsversorgung. Dem Controller dienen die Zahlen der Buchführung oftmals als Ausgangpunkt für dessen Ausführungen und Aufgaben. Die vergangenheitsbezogenen Daten der Buchführung stehen ihm als Basis für zukunftsorientierte Ausarbeitungen zur Verfügung. Die Schaffung eines Planungs- und Kontrollsystems im Unternehmen unterliegt der Zuständigkeit des Controllings. Ergänzt wird dieses System mit den dazugehörigen Planungs- und Kontrollrechnungen der Buchführung. Aus diesen Aufgaben, lässt sich ablesen, dass sich die Buchführung und das Controlling ergänzen.16

Abgrenzung Projektcontrolling und Unternehmenscontrolling

Der wichtigste Faktor bei der Abgrenzung zwischen dem Projektcontrolling und dem Unternehmenscontrolling liegt auf der Fokussierung der Ziele. Während sich das Unternehmenscontrolling mit der Unternehmensrentabilität und dem Gewinn auseinandersetzt, geht es bei dem Projektcontrolling um die Sicherung der Projektziele für das durchzuführende Projekt.17

2.3 Projektbeteiligte

2.3.1 Auftraggeberseite

Bauherr/Auftraggeber:

Den Startpunkt eines Bauprozesses stellt der Bauherr dar, welcher den unternehmerischen Entschluss zur Realisierung eines Bauvorhabens trifft. Der Bauherr kann das Bauprojekt entweder selbst oder durch Dritte in seinem Namen ausführen lassen. Dabei ist es nicht unbedingt notwendig Eigentümer des Grundstücks zu sein, er kann auch Bauherr sein, wenn er auf fremdem Grundstück für fremde Rechnung baut. Die Bauherreneigenschaft wird also nicht durch das Eigentum am Baugrund erlangt, sondern durch die Entscheidungsmacht über Vollzug und Ursache des Bauens.18

Grundsätzlich ist der Auftraggeber auch der oberste Projektmanager des Bauprojektes. Somit hat er alle Aufgaben zu erfüllen, die notwendig sind, um das Projekt zu initiieren und zu planen. Des Weiteren ist er für die und Kontrolle und Steuerung zuständig. Zudem hat der Bauherr in seiner Eigenschaft als Auftraggeber Mitwirkungspflichten seinen Auftragnehmern gegenüber. Diese erfordern seinen Einsatz und sind mit hohem Zeitaufwand verbunden. Deshalb ist es wichtig, früh zu entscheiden, welche Aufgaben er selbst wahrnehmen möchte und welche er besser delegieren sollte. Der Bauherr muss also entscheiden welche Aufgaben er selbst übernehmen möchte und welche er durch qualifizierte Dritte ausführen lässt. Hierbei wird in delegierbare und nicht delegierbare Bauherrenaufgaben unterschieden.19

Zu den nicht delegierbaren Aufgaben zählen u. a.:

- Oberste Projektzielsetzung
- Mittel zur Projektumsetzung bereitstellen
- Verbindliche Entscheidungen treff Zu den delegierbaren Aufgaben zählen u. a
- Kostenermittlung, -kontrolle, -feststellung
- Überwachung und Planung der Termine
- Kontrolle und Koordination der Projektbeteiligten20

Es wird weiterhin zwischen öffentlichen und nicht-öffentlichen Bauherren unterschieden.

Öffentliche Bauherren/Auftraggeber:

Bei den öffentlichen Bauherren handelt es sich um institutionelle Auftraggeber, die im Rahmen gesetzlicher Verwaltungsvorschriften und Vorgaben handeln. Zu den öffentlichen Bauherren zählen beispielsweise.

- Juristische Personen des öffentlichen und privaten Rechts, die im Interesse der Allgemeinheit handelen,
- Gebietskörperschaften, wie Landkreise, Gemeinden etc. und
- Juristische oder natürliche Personen des privaten Rechts, die aus den Bereichen Energieversorgung, Trinkwasser, öffentliche Hochbauten (Hochschulen, Krankenhäuser etc.) stammen.21

Eine Besonderheit der öffentlichen Auftraggeber liegt in Möglichkeit ihrer Vergabeart. Sie sind an die Vorschriften der VOB/A gebunden und haben somit gewisse Vorgaben bei der Vergabe von Bauleistungen. Öffentliche Auftraggeber müssen sich z. B. an die anzuwendende Form der Ausschreibungen halten oder bei der Erstellung von Leistungsbeschreibungen auf bestimmte Verfahrensweisen achten. Bei der VOB/A handelt es sich um Vorschriften, die für öffentliche Auftraggeber bei der Vergabe von Bauleistungen zu tragen kommen. Es handelt sich also um ein Regelwerk für die öffentliche Auftragsvergabe.22

Nicht-öffentliche Auftraggeber:

Nicht-öffentliche Auftraggeber, oder private Auftraggeber genannt, sind Eigenbedarfsbauherren, private und institutionelle Anleger. Der nicht-öffentliche Auftraggeber kann sowohl eine Privatperson als auch ein Industrie- und Handelsunternehmen sein und tritt somit sowohl als Hersteller und auch als späterer Nutzer des Bauwerks auf. Lässt der Auftraggeber das Bauprojekt für eine spätere Vermietung erstellen oder kaufen, so wird hier von privaten und institutionellen Anlegern gesprochen.23

Anders als der öffentliche Auftraggeber unterliegt der nicht-öffentliche Auftraggeber keinen Vertragsbestimmungen. Somit ist er auch nicht zur Einhaltung der VOB/A verpflichtet, je nach Erfordernissen des Bauvorhabens, kann er diese jedoch frei wählen.24

Architekten/Fachplaner:

Um seine Zielvorgaben zu erreichen, schließt der Auftraggeber Werkverträge mit Architekten und Fachplanern. Diese erbringen die Leistung im Sinne der HOAI. Die Leistungsphasen der HOAI werden in Kapitel 3.1 genauer beschrieben. Je nach Projektkomplexität und der sich daraus ergebenden Aufgabenstellungen, kann es sinnvoll sein, weitere Fachplaner in die Projektorganisation mit einzubeziehen. Zu diesen Fachplanern zählen unter anderem.:

- Landschaftsplaner
- Bauphysiker
- Städteplaner
- Baugrundgutachter etc.

Die Koordination und Integration der Planungsbeteiligten ist Aufgabe des Bauherrn, die jedoch in aller Regel an den Architekten übertragen wird. Da mit zunehmender Projektkomplexität und Spezialisierung in Fachdisziplinen die Anzahl der Planungsbeteiligten und damit auch die Schnittstellen steigen, erfolgt in manchen Projekten die Beauftragung eines Generalplanerers. Der Generalplanerer deckt alle Planungsbereiche mithilfe von eigenen Mitarbeitern oder durch die Hinzuziehung externer Planer ab. Ein großer Vorteil dieses Systems liegt in der Reduzierung der Schnittstellenproblematik.25

Die folgende Abbildung verdeutlicht, dass der Bauherr bei der Beauftragung eines Generalplanerers deutlich weniger Schnittstellen besitzt und somit entlastet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einzelplaner / Generalplaner

Quelle: Kochendörfer, B.: Bau-Projekt-Management, 2010, S. 109

Als Architekt wird eine Person bezeichnet, die unter Anwendung technischer und wirtschaftlicher Kenntnisse in erster Linie Hochbauten entwirft und gegebenenfalls deren Ausführung leitet. Der Architekt hat dafür zu sorgen, dass seine Entwürfe vollständig und brauchbar sind. Des Weiteren muss er Sorge dafür tragen, dass die für die Ausführung notwendigen Detailzeichnungen, Einzelberechnungen und Anweisungen geliefert werden.26

Als Beispiel eines Fachplaners dient der Tragwerksplaner. Er ist für den tragenden Bestandteil eines Gebäudes verantwortlich. Umgangssprachlich wird der Tragwerksplaner auch als Statiker bezeichnet. Damit bei Neubauten eine Baugenehmigung erteilt wird, muss die Standsicherheit des Gebäudes sichergestellt werden. Auf Grundlage von Berechnungen der Gebrauchstauglichkeit und der erforderlichen Tragfähigkeit sorgt der Statiker für die Stabilität des Bauvorhabens. Zu den Aufgaben des Statikers zählen unter anderem:

- Bestimmung der Stärke der tragenden Wände
- Berechnung der Dicke von Geschossdecken
- Fertigung der Positionspläne für Stahlbetonarbeiten

Die genannten Berechnungen werden als Statik bezeichnet und sind notwendig um ein Bauvorhaben beginnen zu können. Liegen diese nicht vor, so darf mit den Bauarbeiten nicht begonnen werden. Des Weiteren sollte der Statiker das ordnungsgemäße Verlegen der Stahlmatten vor Ort kontrollieren, bevor betoniert wird. In vielen Fällen arbeitet der Tragwerksplaner eng mit dem Architekten zusammen, der die Wünsche des Bauherrn an ihn weitergibt. Mit der Ausführung des Bauprojektes kann begonnen werden, wenn die Statik nach den Normen des Eurocodes zulässig ist.27

Projektleitung:

Einen weiteren wichtigen Faktor bei Projekten stellt die Projektleitung dar. Bei komplexen Bauvorhaben ist dem Bauherren zu empfehlen, die bauherrenseitige Projektleitung in die Hände eines erfahrenen Projektleiters zu legen. Der Architekt kann ebenfalls die Projektleitung durchführen. Wird ein Projektleiter eingeschaltet, so ist dieser für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung sowie die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Zu seinen Grundleistungen gehören u. a. rechtzeitige Herbeiführen bzw. Treffen der relevanten Entscheidungen hinsichtlich Qualität, Kosten und Termine. Des Weiteren ist er für das Durchsetzen erforderlicher Maßnahmen und Vollzug der Verträge unter Wahrung der Rechte und Pflichten des Auftraggebers verantwortlich. Die Projektleitung besitzt eine Linienfunktion und hat in Folge dessen eine fachliche Weisungsbefugnis, wenn es um die Belange des Projektes geht.28

Projektsteuerer:

Der Bauherr besitzt die Möglichkeit neben dem Architekten, den Fachplanern und dem Projektleiter, auf weitere Berater zurückzugreifen. Diese unterstützen ihn bei der Erfüllung delegierbarer Bauherrenaufgaben, zu denen beispielsweise auch die Projektsteuerung zählt.29

Die Leistungen des Projektsteuerers werden in der HOAI als Unterstützungsfunktion gesehen, bei denen die Erwartungen des Auftraggebers darin liegen, dass durch die Einschaltung des Projektsteuerers ihre Projektziele im Hinblick auf Funktionen, Qualitäten, Kosten und Termine effizient unterstützt werden. Zu diesen Aufgaben zählt beispielsweise das Aufstellen und Überwachen von Organisations-, Termin- und Zahlungsplänen, in Bezug auf das Projekt und der Projektbeteiligten. Zu beachten ist jedoch, dass der Projektsteuerer keine Grundleistungen der Objekt- und Fachplaner übernehmen darf. Bei der Projektsteuerung handelt es sich also um eine beratende Unterstützung des Bauherrn, die als Stabstelle in die Aufbauorganisation des Auftraggebers einbezogen wird. Anders als der Projektleiter, steht dem Projektsteuerer jedoch keine Entscheidungs-, Weisungs- und Durchsetzungsbefugnis zu.30

2.3.2 Auftragnehmerseite

Generell lässt sich die Vergabeart in Deutschland in zwei Arten aufteilen. So wird einerseits in der Vergabe einzelner Gewerke an verschiedene Einzelleistungsträger unterschieden. Anderseits gibt es die zusammengesetzte gleichzeitige Vergabe mehrerer bzw. aller Gewerke an einen Leistungsträger. Die Vergabe mehrerer bzw. aller Gewerke an einen Leistungsträger wird auch als „schlüsselfertige Vergabe“ bezeichnet und bedeutet, dass ein Leistungsträger alle zur bezugsbereiten Fertigstellung eines Bauwerks notwendigen Leistungen erbringt. Die Vergabe aller bzw. mehrerer Teilleistungen kann von verschiedenen Unternehmereinsatzformen durchgeführt werden, die jeweils ein anderes Leistungsspektrum für den Auftraggeber übernehmen. Diese werden in Generalunternehmer, Generalübernehmer, Totalunternehmer und Totalübernehmer unterteilt. Im Folgenden werden die Leistungsträger der Auftragnehmerseite genauer beschrieben und deren Unterschiede deutlich gemacht.31

Einzelunternehmen:

Bei der Vergabe von Leistungen an Einzelunternehmen werden pro Gewerk Einzelunternehmen von dem Auftraggeber beauftragt. Charakteristisch ist bei dieser Vergabeart, dass die gesamte Bauleistung nach Handwerks- und Gewerbezweigen aufgeschlüsselt und getrennt vergeben wird. Durch die Vergabe an mehrere Einzelleistungsträger schließt der Auftraggeber dementsprechend mit allen Leistungsträgern einzelne Verträge ab, wodurch sie in einem unmittelbaren Vertragsverhältnis zueinander stehen. Da bei größeren und komplexeren Bauvorhaben mit einer Vielzahl von Fachlosen oftmals das Können und die Kapazitäten eines Alleinunternehmers nicht ausreichen, um das Bauwerk überhaupt terminlich und fachlich gerecht ausführen zu können, werden häufig Arbeitsgemeinschaften gebildet. Diese sind ein Zusammenschluss von Unternehmen, die den Zweck erfüllen sollen, Bauaufträge für gleiche oder verschiedene Gewerbezweige oder Fachgebiete gemeinsam auszuführen.32

Generalunternehmer und -übernehmer:

Anders als bei der Vergabe an einen Einzelunternehmer, wird bei der Vergabe an einen Generalunternehmer bzw. Generalübernehmer, die komplette Bauausführungsleistung vergeben. Diese Art der Vergabe hat in den letzten Jahren in sehr hohem Maße zugenommen, da sich der Baumarkt gewandelt hat. Den Auftraggebern ist es zunehmend wichtig, nicht nur die reine Bauleistung zu vergeben, sondern auch zusätzliche Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen, die diese Art der Vergabe hat. So ist es für den Auftraggeber nicht nur möglich seine reine Mitwirkungspflicht beim Einkauf von Bauleistungen zu reduzieren, gleichzeitig überträgt er technische, rechtliche und wirtschaftliche Risiken auf den GU/GÜ. Der GU/GÜ übernimmt die Bauausführungsleistungen und die auch damit verknüpften delegierbaren Bauherrenaufgaben des Schnittstellenmanagements der einzelnen Gewerke. Er ist somit neben der Koordinierung, Beauftragung und Überwachung der an der Bauausführung beteiligten Unternehmen, auch an der Kosten-, Termin- und Gewährleistungsgarantie für das Bauprojekt verantwortlich.

Vertraglich gesehen schließt der GU in seinem Bauvertrag mit dem AG ab, die Erstellung des gesamten Bauwerks zu übernehmen. In der Regel führt der GU entweder alle oder einen großen Teil der Bauarbeiten selbst aus und ergänzt seine Leistung mit Hilfe von Nachunternehmern. Der GÜ hingegen erbringt nur einen kleinen Teil der Bauleistung mit eigenem Personal und lässt den größeren Anteil durch Nachunternehmer ausführen. Im Punkt 2.2.4 wird noch genauer auf Nachunternehmer eingegangen.

Alternativ ist es dem Auftraggeber möglich für zusammengefasste Gewerkegruppen, wie beispielsweise den Rohbau inklusive Gründung und Dach, jeweils Teilgeneralunternehmer bzw. -übernehmer zu beauftragen.33

Totalunternehmer und -übernehmer:

Der Totalunternehmer und -übernehmer übernimmt im Auftrag des Auftraggebers die kompletten Planungs- und Ausführungsleistungen, die für die Realisierung eines Bauprojektes notwendig sind. Für Teile dieser Leistungen können jedoch Fachplaner bzw. Nachunternehmer beauftragt werden, die auf Rechnung des Totalübernehmers bzw. -unternehmers arbeiten. Wie auch der GU, muss der TU wesentliche Teile der Bauleistung selbst erbringen. Die Planungsleistung kann er jedoch ganz oder teilweise an Nachunternehmer vergeben.

Erbringt der TU nicht alle Leistungen selbst, so wird in Anlehnung an den GÜ vom TÜ gesprochen. Der Unterschied vom TÜ zum GÜ liegt darin, dass der TÜ neben der Bauleistung auch Planungsleistungen in Auftrag nimmt. Es steht ihm jedoch frei, die Planungsleistungen selbst auszuführen oder wie die gesamte Bauleistung an Dritte weiterzugeben. Übergibt der TÜ sämtliche Leistungen an Dritte, besteht seine Aufgabe nur noch in der Koordination aller Tätigkeiten.

Diese Art der Vergabe hat für den Auftraggeber den großen Vorteil, dass er für sein Bauprojekt nur einen einzigen Vertragspartner hat, der für sein Bauprojekt eine integrierte ganzheitliche Problemlösung von der Planung bis hin zur Bauausführung anbietet.34

In der folgenden Abbildung wird die Projektorganisation mit einem TU verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bauprojektabwicklung mit eine

Quelle: Grimscheid, G.: Strategisches Bauunternehmensmanagement, 2010, S. 2

Der TU bzw. TÜ kennzeichnet sich grundsätzlich durch folgende Leistungen.

- Übernahme aller Planungs- und Ausführungsleistungen
- Beauftragung von Nachunternehmern
- Übernahme terminlicher und finanzieller Risiken
- Kosten-, Termin- und Qualitätssteuerung
- Haftung und Gewährleistung für alle Arbeiten und Lieferungen im Planungs- und Ausführungsprozesses des Bauprojektes

Wie auch bei dem GU und GÜ bestehen zwischen den Bauherrn und den vom TU bzw. TÜ beauftragten Fachplanern und Nachunternehmern keinerlei Vertragsbeziehungen, da diese auf Namen und Rechnung vom TU bzw. TÜ arbeiten. Ihnen wird bei dieser Vergabeart, neben der gesamten Verantwortung für die Planungs- und Bauausführungsleistung und der damit verbundenen Bauherrenraufgaben des Schnittstellenmanagements der einzelnen Gewerke, auch die gesamte technische, ökonomische und rechtliche Verantwortung übertragen.35

Nachunternehmer:

Als Nachunternehmer werden alle Baufirmen verstanden, die im Auftrag vom Hauptunternehmer Bauleistungen ausführen. Die verschiedenen Arten von Hauptunternehmern wurden bereits beschrieben. Zu den Bereichen der NU zählen unter anderem folgende Gewerke:

- Maurer
- Dachdecker
- Erdbau
- Trockenbauer
- Estrichleger etc.

[...]


1 Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S

2 Vgl. Kochendörfer, B.: Bau-Projekt-Management, 2010, S.

3 Vgl. Schütte, S.: PM, o. J., o

4 Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2013, S. 7 f

5 Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2006, S

6 Vgl. Haunerdinger, M. / Probst, H.-J.: Projektmanagement leicht gemacht, 2001, S. 18

7 Vgl. Brunner, C.: Controlling von Baustellen, 1997, S. 17-

8 Vgl. Wirth, V.: Schlüsselfertigbau-Controlling, 2002, S.

9 Vgl. Brunner, C.: Controlling von Baustellen, 1997, S. 19-

10 Vgl. Brunner, C.: Controlling von Baustellen, 1997, S

11 Vgl. Fiedler, R.: Controlling von Projekten, 2013, S. 11 f

12 Vgl. Demleitner, K.: Projekt-Controlling, 2009, S. 20 f

13 Vgl. o. V.: Bauwesen, o. J, o.

14 Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, 2010, S

15 Vgl. Diemand, F.: Vorlesungsskript Controlling, 2014, S

16 Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, 2010, S. 2

17 Vgl. Eschenbruch, K.: Recht der Projektsteuerung, 2003, S

18 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S.

19 Vgl. Kalusche, W.: Projektmanagement, 2016, S

20 Vgl. o. V., Bauherrenaufgaben, o. J, o

21 Vgl. Leimböck, E. / Iding, A. / Meinen, H.: Bauwirtschaft, 2000, S.1

22 Vgl. Feuerabend,T. / Michaelis, G.: Bauleiter-Handbuch, 2013, 7

23 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S

24 Vgl. Feuerabend,T. / Michaelis, G.: Bauleiter-Handbuch, 2013

25 Vgl. Kochendörfer, B.: Bau-Projekt-Management, 2010, S. 107 f

26 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S.

27 Vgl. Burk, P. / Weizenhöfer, G.: Bauen und Umbauen mit dem Architekten, 2005, S.2

28 Vgl. Horn, H.: Projektsteuerung, 1996, o

29 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S

30 Vgl. Leimböck, E. / Iding, A. / Meinen, H.: Bauwirtschaft, 2017, S. 2

31 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S

32 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S. 1

33 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S. 19 f

34 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S

35 Vgl. Gralla, M.: Baubetriebslehre Bauprozessmanagement, 2011, S

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

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Titel
Projektcontrolling im Bauwesen aus Auftraggebersicht
Hochschule
Jade Hochschule Wilhelmshaven/Oldenburg/Elsfleth
Note
2,5
Jahr
2019
Seiten
61
Katalognummer
V491904
ISBN (eBook)
9783668974630
ISBN (Buch)
9783668974647
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Projektcontrolling, Auftraggeber, Bauwesen
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Projektcontrolling im Bauwesen aus Auftraggebersicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/491904

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