Flexibilisierung der Mitarbeiter im Außendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH

Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests


Masterarbeit, 2013
114 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung der DTTS GmbH
1.2 Grundlage fur die Masterarbeit
1.3 Zielsetzung des Studienprojektes
1.4 Vorgehensweise

2 Unternehmensziele und interne Analyse
2.1 Ziel als Begriff
2.2 Ziele und strategische Herausforderung des Unternehmens
2.3 Mehrwert des Studienprojektes

3 Flexibilisierung der Arbeitszeit
3.1 Definition des Begriffs „Arbeitszeit"
3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen fur Arbeitszeitmodelle
3.3 Angewandte Arbeitszeitmodelle
3.4 Arbeitszeitmodelle der Telekom

4 Projektplanung
4.1 Strategische Herausforderungen des Unternehmens
4.2 Darstellung des Projektinhalts
4.3 Betrachtung des Projektumfelds
4.4 Stakeholder-Analyse
4.5 Priorisierung der MaGgroGen im Projekt
4.6 Analyse der Projektrisiken

5 Projektorganisation
5.1 Rollenverstandnis und Aufgaben der Projektbeteiligten
5.2 Ablauf der Testphase
5.3 Projektzeitplan/ Meilensteinplan
5.4 Projektstrukturplan

6 Marketing- und Sales-Plan
6.1 Marketing-Plan
6.2 Strategische Analyse
6.2.1 Marktanalyse
6.2.2 Kundenanalyse
6.2.3 Wettbewerbsanalyse
6.2.4 SWOT- Analyse
6.3 Festlegung der Ziele
6.4 Festlegung und Umsetzung der Marketingstrategie
6.4.1 Produktpolitik (Leistung/Nutzen)
6.4.2 Preispolitik (Preis)
6.4.3 Distributionspolitik
6.4.4 Kommunikationspolitik

7 Ergebnisdarstellung des Projektes
7.1 Ergebnisdarstellung der Niederlassung Mitte-Ost
7.2 Ergebnisdarstellung der Niederlassung Nordwest
7.3 Ergebnisdarstellung der Niederlassung Sud

8 Empfehlungen zur Anwendung der Flexibilisierungsinstrumente
8.1 Empfehlungen bei Mehrbedarf
8.2 Empfehlungen bei Minderbedarf
8.3 Empfehlungen bei regional ubergreifendem Einsatz
8.4 Empfehlungen bei Auftragnehmer-Leistung bzw. -Einsatz

9 Zusammenfassung

Quellenangaben

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: DTTS im Konzern

Abbildung 2: Strategie der DTAG

Abbildung 3: Mehrwerte der DTTS fur die Ziele der DTAG

Abbildung 4: Projektinhalt und -zweck

Abbildung 5: Umweltfaktoren entscheiden heute uber Erfolg oder Misserfolg eines Projektes

Abbildung 6: Stakeholder-Map fur Projekte

Abbildung 7: Portfoliodarstellung der Stakeholder

Abbildung 8: Risikoportfolio

Abbildung 9: Ziele und Meilensteinplan

Abbildung 10: Projektstrukturplan

Abbildung 11: Prozessstufen eines Marketingplans

Abbildung 12: Segmente des IT-Servicemarkts

Abbildung 13: Markttrends fur Telekommunikationsunter-nehmen

Abbildung 14: Benchmark Festnetz und Mobilfunk der DTAG

Abbildung 15: SWOT- Analyse der DTAG

Abbildung 16: Plan-Ist-Abweichung der Niederlassung Mitte-Ost

Abbildung 17: Auswertung Abweichungen 1ST vs. Prognose nach Wochentagen in Mitte-Ost

Abbildung 18: „Reiner“ Flexibilitatsbedarf - % Abweichung bezogen auf die Prognose-Werte (Mitte-Ost)

Abbildung 19: Wirkung bestehender Instrumente bei nicht planbarem Flexibilitatsbedarf in „Full Time Equivalent" (FTE) in Mitte-Ost

Abbildung 20: Plan-Ist-Abweichung der Niederlassung Nordwest

Abbildung 21: Auswertung Abweichungen IST vs. Prognose nach Wochentagen in Nordwest

Abbildung 22: „Reiner“ Flexibilitatsbedarf - % Abweichung bezogen auf die Prognose-Werte (Nordwest)

Abbildung 23: Wirkung bestehender Instrumente bei nicht planbarem Flex-Bedarf [FTE] in Nordwest

Abbildung 24: Plan-Ist-Abweichung der Niederlassung Sud

Abbildung 25: Auswertung der Abweichungen 1ST vs. Prognose nach Wochentagen in Sud Abbildung 26: „Reiner“ Flexibilitatsbedarf - % Abweichung auf die Prognose-Werte (Sud)

Abbildung 27: Wirkung bestehender Instrumente bei nicht planbarem Flex-Bedarf [FTE] an den identifizierten „PEAK-Tagen“ in Sud

Abbildung 28: Abhangigkeit der Zustimmungsquote von der Vorlaufzeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stakeholder-Analyse

Tabelle 2: Projektprioritaten

Tabelle 3: Risikobewertung

Tabelle 4: Rollenverstandnis, Aufgaben der Projektbeteiligten

Tabelle 5: Bedurfnisse und Erwartungen der Kundensegmente

Tabelle 6: Vorgelagerte Tools und Maftnahmen zur Planung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorstellung der DTTS GmbH

Der Autor dieser Masterarbeit wirkt fur die Deutsche Telekom Technischer Ser­vice GmbH in der Strategieentwicklung und im Projektmanagement mit. Die DTTS GmbH ist ein dynamisches, modernes und innovatives Unternehmen und erbringt im Auftrag der Deutschen Telekom AG technische Service- und Kun- dendienstleistungen fur Privat- und Geschaftskunden der Deutschen Telekom. Die DTTS GmbH beschaftigt europaweit mehr als 23.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bietet flachendeckende Prasenz und Kompetenz im Kunden- kontakt mit qualitativ hochwertigen technischen Dienstleistungen, und setzt so- mit neue MaGstabe im Service. Die Leistungen umfassen alle Aktivitaten zur Einrichtung, Betrieb und Entstorung von Anschlussen, Informationstechnik- und Telekommunikationseinrichtungen auf einem marktfahigen Kostenniveau. Die Abbildung 1 stellt die DTTS im Konzern dar. Die Zentrale Technischer Service ist mit den 8 Niederlassungen der TS gleichberechtigt und verfugt uber keine fachliche oder disziplinarische Weisungsbefugnis. Fur jede dieser Niederlas­sungen ist neben dem zentralen jeweils ein regionaler Betriebsrat tatig.

Abbildung 1: DTTS im Konzern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Grundlage fur die Masterarbeit

Trotz einer Vielzahl existierender Flexibilisierungsmoglichkeiten im AuRendienst der DTTS zeigen erste Analysen, dass gerade bei kurzfristig auftretendem Mehr- und Minderbedarf nicht die erforderliche Flexibilitat erreicht wird. Zudem zeigen sich starke regionale und zeitliche Unterschiede im Management und der Wirkung bestehender Hebel. Die Aussagen daruber, wie hoch der reale Wirkungsgrad eines Flexibilisierungshebels ist, gehen zwischen verschiedenen Interessengruppen stark auseinander.

1.3 Zielsetzung des Studienprojektes

Ziel und Forschungsfrage des Studienprojektes ist es, anhand einer Testphase den Teamleitern ihr Tagesgeschaft durch den Transfer von erfolgreichen MaRnahmen im Einsatz bestehender MaRnahmen (Hebel) uber Niederlassungsgrenzen hinaus zu erleichtern und durch einen Erkenntnisgewinn uber den realen Wirkungsgrad bestehender Hebel eine bessere Steuerung und Planung zu ermoglichen.

Die nachfolgenden Punkte sollen bis Ende des MBA-Studiums des Autors (August 2013) realisiert und aufgrund dessen eine Handlungsempfehlung aus- gesprochen werden:

1) Schaffung von Transparenz:

Es werden Informationen uber die tatsachliche Wirkung der bestehenden Hebel unter wechselnden Rahmenbedingungen erarbeitet.

2) Erhohung der Wirksamkeit bestehender Hebel:

Die Analyse der bestehenden Hebel und der damit verbundene Erfahrungs- austausch uber den Einsatz von Kapazitaten (Arbeitskrafte intern und extern) fuhrt zur Erleichterung des Tagesgeschafts der Teamleiter. Die so in der An- wendung optimierten Hebel tragen zur Erstellung von „Handlungsleitlinien“ bei, und fuhren zur besseren und effektiveren Aussteuerung von Mehr- und Minderbedarf.

3) (fakultativ) Erprobung neuer Moglichkeiten zur Flexibilitatssteuerung im Rahmen bestehender Regelungen:

Die Erprobung kurzfristig umsetzbarer neuer Hebel, die die Mitarbeiterautono- mie nicht uber die bestehenden Regelungen hinaus beschneiden, steht fakulta- tiv im Fokus.

1.4 Vorgehensweise

In enger Zusammenarbeit mit der Belegschaft und dem Sozialpartner wird vor Ort eine dreimonatige Testphase gestartet, in der bestehende Flexibilisierungs- instrumente (Hebel) auf ihre Wirkung untersucht werden. MaGgabe dieses Praxis-Tests ist die Untersuchung der Hebel unter realen Rahmenbedingungen mit moglichst geringer Beeinflussung des Tagesgeschafts. Daruber hinaus sol- len potentielle neue Hebel, welche die Mitarbeiter-Autonomie nicht uber die bestehenden Regelungen hinaus beeintrachtigen, auf ihre Wirkung getestet werden.

Der Autor wird im Rahmen dieser Masterarbeit zur Klarung der Forschungsfrage zum einen grundlegende Methoden aus dem Projekt- management anwenden und darstellen. Das „Project-Management-Office“ (PMO) besteht aus einem interdisziplinaren Team, um den bereichs- ubergreifenden Wissenstransfer sicherzustellen. Zum anderen wird der Autor Expertenbefragungen, empirische und Sekunda-Analysen anwenden, um die Unternehmenssituation explizit im Fokus der Wettbewerbsfahigkeit zu untersuchen. Die konkrete Projektdurchfuhrung stellt eine Datenerhebung und - analyse dar, welche durch weitere Expertenbefragungen und „Workshops“ die finalen Ergebnisse und Empfehlungen ermoglichen.

2 Unternehmensziele und interne Analyse

Zur fundierten Situationsanalyse dient der Marketing- und Sales-Plan, welcher die Unternehmensziele sowie die strategischen Herausforderungen des Unter- nehmens Deutsche Telekom AG darstellt.

2.1 Ziel als Begriff

Aufgrund des allgemein unterschiedlichen Verstandnisses des Zielbegriffes, soll dieser in diesem Kapitel grundsatzlich definiert werden.

Nach Meffert sind Ziele erstrebenswerte Sollzustande und sollten nach der SMART- Regel definiert werden. Ziele SMART zu definieren hilft, rechtzeitig Abweichungen festzustellen und unterstutzt bei einer strukturierten Reflexion von Fehlentwicklungen. SMART ist ein Akronym fur ..Specific, Measurable, Accepted, Realistic and Timely".

„Unternehmensziele stellen die Vorgabe dar, die durch Strategien als Wege zur Zielerreichung erfullt werden sollen.“2

2.2 Ziele und strategische Herausforderung des Unternehmens

Damit ein Ziel, und dementsprechend eine Vision, des Unternehmens geschaffen bzw. verstanden werden kann, mochte der Autor nachfolgend Basisinformationen und die strategische Herausforderung des Unternehmens darlegen.

Laut der Fortune 500-Liste 2011 gehort die Deutsche Telekom AG zu den Top 100 Unternehmen weltweit und bietet Produkte und Dienstleistungen fur Privat- und Geschaftskunden, sowie Partnerdienste & Plattformen an. Das Portfolio der DTAG umfasst modernstes Breitbanderlebnis (WLAN, Glasfaser DSL, IP- Telefonie und Mobiles Internet), Fernsehen, Online Services und Cloud- Angebote. Weltweit nahmen im Geschaftsjahr 2011 rund 190 Millionen Kunden die Dienstleistungen der DTAG in Anspruch. Diese Services werden von 235.000 Mitarbeitern weltweit umgesetzt, welche laut Konzernangaben ein ent- scheidender Erfolgsfaktor sind und einen Umsatz in Hohe von 58,7 Milliarden Euro erwirtschafteten.3

Der Konzern befindet sich seit April 2010 in einer Umstrukturierungsphase, welche die Vision des Vorstandsvorsitzenden Rene Obermann unterstreichen soll: „Die Deutsche Telekom ist meine erste Wahl fur vernetztes Leben und Arbeiten."4 Dieser Umstrukturierung liegt die Strategie „Kampfen, Verandern, Erneuern" (siehe Abbildung 2) zugrunde.

Abbildung 2: Strategie der DTAG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V., [Internet 2011] Intranet der DTAG, strategie-charts_1160086, Stand: Mai 2012

Zur Erreichung der Konzernstrategie gibt es die folgenden vier Leitlinien:

- Integrierte Netze fur die Gigabit Gesellschaft
- Mehr Innovation durch Kooperation
- Sichere Cloud-Losungen
-Kunden begeistern

Die zuvor angegebenen Leitlinien werden uber verschiedene Kanale an alle Mitarbeiter kommuniziert. Hierzu gehoren z.B. der Telekom Newsletter, Plakate und Banner, welche in allen Gebauden zu finden sind sowie das Intranet.

Auch die Deutsche Telekom Technischer Service GmbH (DTTS) ist Teil dieser Umstrukturierung und wurde am 1. Juli 2007 als eine von drei neuen, rechtlich selbststandigen Servicegesellschaften der Deutschen Telekom AG gegrundet.

Aus der beschriebenen Vision sowie der Konzernstrategie ergeben sich ver­schiedene strategische Herausforderungen des Unternehmens DTAG.

Strategischen Herausforderungen5

- Marktposition verteidigen
- Ausrichtung auf Wachstumsmarkte
- Kostenstruktur verbessern
- Aufbau neuer Wachstumsfelder

2.3 Mehrwert des Studienprojektes

Das in dieser Arbeit behandelte Studienprojekt tragt anhand der in Kapitel 2.2 genannten strategischen Herausforderungen die folgenden Mehrwerte fur die DTAG bei, welche zusatzlich in der Abbildung 3 den Beitrag zu den Top-Zielen der DTAG veranschaulichen.

- Steigerung des Umsatzes durch eine hohere Auftragserledigungsquote
- Maximierung der Qualitat in Bezug auf die Termintreue, Buchbarkeit und Erreichbarkeit durch flexibleres Personal
- Erhohung der Kundenzufriedenheit durch zeitnahe Auftragserledigung
- Reduktion der Kosten durch hohere Produktivitat (geringere Uberstunden und weniger Auswartstatigkeiten)5

Erhohung der Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund der Optimierung in der Einsatzplanung (Planbarkeit des Lebens)

3 Flexibilisierung der Arbeitszeit

ZeitgemaGe Arbeitszeitmodelle unterstutzen dabei, Wettbewerbsnachteile zu reduzieren und vereinbarte Arbeitszeitvolumen ebenso flexibel wie bedarfsge- recht abzurufen. Als attraktiver Wettbewerbsfaktor sind sie besonders geeignet, dem Fachkraftemangel positiv entgegenzuwirken und eine familienfreundliche Kultur in Unternehmen zu unterstutzen.6 In diesem Kapitel werden die Grundla- gen des Studienprojektes „Flexibilisierung der Mitarbeiter im AuGendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH - Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests" hinsichtlich der Flexibilisierung der Arbeitszeit geschaffen.

Der innovativen Arbeitszeitflexibilisierung gehort die Zukunft. Das Unternehmen Bayer sagt: „Wer dies nicht erkennt, hat kein Gespur fur den gesellschaftlichen Wandel, die veranderten Interessen der Arbeitnehmer, die technische Entwick- lung hin zu modernen Kommunikationssystemen und andere Stromungen unserer Zeit". Wie Bayer begrundet auch Bosch die Notwendigkeit zur Flexibili­sierung der Arbeitszeit vorrangig makrookonomisch, indem es vor den Wun- schen der Beschaftigten technische, soziale und okonomische Grunde dafur auffuhrt.7

3.1 Definition des Begriffs „Arbeitszeit“

Zur konkreten Abgrenzung des Begriffs „Arbeitszeit" ist eine allgemeine Defini­tion notwendig und nachfolgend beschrieben.

Arbeitszeit ist die Zeit, in der der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber zur Verfugung stehen muss. Dabei sind gewisse Hochstgrenzen einzuhalten, welche durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) und andere arbeitsrechtliche Schutzgesetze vorgegeben werden. Bei der Lage der Arbeitszeit hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht. Nach der formalen Definition in § 2 I ArbZG ist Arbeitszeit die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne Ruhepause.8

3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen fur Arbeitszeitmodelle

Arbeitszeit im Sinne des Gesetzes ist, wie im Kapitel 3.1 beschrieben, die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen. Arbeitszeiten bei mehreren Arbeitgebern sind zusammenzurechnen. Im Bergbau unter Tage zahlen die Ruhepausen zur Arbeitszeit. Arbeitnehmer im Sinne dieses Gesetzes sind Arbeiter und Angestellte sowie die zu ihrer Berufsbildung Be- schaftigten. Nachtzeit im Sinne des Gesetzes ist die Zeit von 23 bis 6 Uhr, in Backereien und Konditoreien die Zeit von 22 bis 5 Uhr. Nachtarbeit im Sinne des Gesetzes ist jede Arbeit, die mehr als zwei Stunden der Nachtzeit umfasst. Nachtarbeitnehmer im Sinne des Gesetzes sind Arbeitnehmer, die 1. auf Grund ihrer Arbeitszeitgestaltung normalerweise Nachtarbeit in Wechselschicht zu leisten haben oder 2. Nachtarbeit an mindestens 48 Tagen im Kalenderjahr leisten. Diese rechtlichen Rahmenbedingungen sind bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit zu berucksichtigen und mussen entsprechend gewisser Sonderre- gelungen hinsichtlich Vergutung und Ruhezeiten eingeplant werden.

3.3 Angewandte Arbeitszeitmodelle

In vielen deutschen Unternehmen existiert noch keine flexible Arbeitszeitrege- lung, ist teilweise jedoch geplant bzw. in der Einfuhrung. In der Gestaltung der flexiblen Arbeitszeitregelung stehen sich Gleitzeit mit und ohne Kernzeit gege- nuber. Uber die Variabilitat der Arbeitszeit hinaus verfugen einige Arbeitnehmer auch uber die Moglichkeit einer flexiblen ortlichen Arbeitsplatzgestaltung, wie z.B. durch Telearbeitsplatze oder Home Office.9

Feste Arbeitszeiten behagen vielen Beschaftigten nicht. Sie fordern Moglich- keiten, den Job flexibel zu gestalten. Um ein Abwandern der Besten zur Kon- kurrenz zu verhindern, bieten Top-Arbeitgeber zumindest Gleitzeit und Teilzeit- Programme. Der Fachkraftemangel beutelt nicht nur Deutschland. In ganz Eu- ropa versuchen Arbeitgeber, ihren Mitarbeitern die Chance zu geben, Familie oder gesellschaftliches Engagement und Beruf unter einen Hut zu bringen. Wohl wissend, wer sich nicht um flexible Arbeitszeitmodelle bemuht, ist als Arbeitgeber alles andere als attraktiv. Und fur Berufseinsteiger zahlt eine ausgewogene Work-Life-Balance zu den Top-Auswahl-Kriterien fur eine neue Stelle. Flexible Arbeitszeitmodelle gehoren zu den wichtigsten Instrumenten, die Belegschaft zu motivieren und zu halten. Am haufigsten werden Gleitzeit- und Kernarbeitszeit-Vereinbarungen sowie Teilzeit-Modelle angeboten.10

Nachfolgend werden die meist angewandten Arbeitszeit-Angebote genannt:

1. Teilzeit
2. Gleit-/Kernzeit
3. Telearbeit
4. Sabbatical
5. Freizeitausgleich

1. Teilzeit:

Teilzeitarbeit kann folgendermaGen definiert werden: Teilzeitbeschaftigt gelten Arbeitnehmer und -innen dann, wenn ihre regelmaGige Wochenarbeitszeit kurzer ist als die ihrer vollzeitbeschaftigten Kollegen und Kolleginnen. VergleichsmaGstab ist dabei die betriebliche Ebene. Dies bedeutet z.B. in einem Betrieb mit einer Wochenarbeitszeitregelung von 38,5 Stunden, dass ein/eine Arbeitnehmer/-in mit 35 Wochenstunden als teilzeitbeschaftigt gilt, wahrend er/sie in einem Betrieb mit 35 Stunden Regelarbeitszeit vollzeitbeschaftigt ware. Der Begriff der Teilzeitbeschaftigung richtet sich demnach ganz konkret nach der betrieblich vereinbarten Wochenarbeitszeit. Der Prozentsatz der Arbeitszeitverkurzung ist zwischen Arbeiternehmer/-in und Arbeitgeber/-in frei verhandelbar.11

2. Gleit-/Kernzeit:

Bei der Gleitzeit wird die Arbeitszeit nicht auf bestimmte Anfangs- und Endter- mine festgelegt. Der Arbeitnehmer kann innerhalb eines bestimmten Rahmens den Zeitpunkt des personlichen Arbeitsbeginns und -endes selbst bestimmen. Ziel ist die Erhohung der individuellen Gestaltungsspielraume und Entlastung des Berufsverkehrs in Ballungsgebieten. Die Modelle der gleitenden Arbeitszeit reichen von der Gestaltung der taglichen uber die wochentliche bis zur jahrlichen Arbeitszeit oder sogar der Lebensarbeitszeit (Sabbatical, Jahresarbeitszeitvertrag). Die gleitende Arbeitszeit setzt sich zusammen aus der Gleitspanne (z.B. von 7 bis 9 Uhr und von 15 bis 19 Uhr) und der Kernar- beitszeit (Zeit zwischen den Gleitzeiten). In der Kernarbeitszeit muss der Arbeitnehmer im Betrieb anwesend sein, innerhalb der Gleitspanne darf der Arbeitnehmer selbst disponieren. In den jeweiligen Arbeitszeitmodellen wird jedoch die zulassige Anzahl von Plus- oder Minusstunden gegenuber der Nor- malarbeitszeit festgelegt, die sich hochstens anhaufen durfen. AuGerdem kann ein Zeitraum festgelegt werden, innerhalb dessen ein Ausgleich erfolgen muss. Die Einfuhrung der gleitenden Arbeitszeit ist - falls ein Betriebsrat existiert -mit- bestimmungspflichtig (§ 87 Nr. 2 BetrVG). Auch bei Gleitzeit sind die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes einzuhalten. Zum Nachweis der geleisteten Arbeitszeit ist in geeigneter Weise eine Zeiterfassung (z.B. durch elektronische Zeiterfassungsgerate) zu gewahrleisten.12

3. Telearbeit:

Telearbeit stellt dezentralisierte Burotatigkeiten mithilfe von Informations- und Kommunikationstechniken dar. Es wird nach Tele-Heimarbeit, mobile Telearbeit, Telearbeit im Satellitenburo, Telearbeit in einem Nachbar- schaftsburo (Zweigstelle oder selbststandiges Serviceburo) unterschie- den, was im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter detailliert wird. Die Vor- aussetzungen an die Technik beschreibt entsprechend die Grundlage zur Telearbeit bzw. Heimarbeit (Computer, Modem, Telekommunikations- software). Die Einfuhrung von Telearbeit ist sozialpolitisch umstritten. Der Telearbeiter kann entsprechend der Ausgestaltung des Vertragsverhalt- nisses Selbststandiger, Arbeitnehmer, Heimarbeiter oder arbeitnehmer- ahnliche Person sein. Arbeitnehmereigenschaft kommt v.a. in Betracht, wenn der ausgelagerte Arbeitsplatz mit dem Zentralrechner im Onlinebe- trieb (direkte Verbindung zur Zentrale) verbunden ist. Vielfach werden Telearbeiter Arbeit auf Abruf leisten. In Bezug auf Arbeitnehmer und Heimarbeiter stehen dem Betriebsrat dieselben Rechte zu wie in Bezug auf die ubrigen Arbeitnehmer (vgl. § 5 I BetrVG); der ausgelagerte Arbeitsplatz gehort zum Betrieb. Viele arbeitsrechtliche Fragen sind im Einzelnen noch umstritten.13

4. Sabbatical:

Das Sabbatical ist ein Arbeitszeitmodell, das Arbeitnehmern die Moglich- keit gibt, fur langere Zeit, meist 3 - 12 Monate, aus dem Job auszusteigen und nach dieser Zeit auf den Arbeitsplatz wieder zuruckzukehren. Die Grundlage fur diese Auszeit bietet das Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) vom 1. Januar 2001, das eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit erlaubt. Voraussetzung fur die Anwendung ist allerdings eine Betriebs- grofce von mehr als 15 Mitarbeitern und eine bisherige Beschaftigungs- dauer von mehr als 6 Monaten. Aus dem TzBfG leitet sich kein gesetzli- cher Anspruch ab. Ein Sabbatical kann durch den Chef jederzeit aus be- trieblichen Grunden abgelehnt werden.14

5. Freizeitausgleich:

Freizeitausgleich bedeutet die Vergutung von Uberstunden durch zusatzlichen Urlaub von Arbeitnehmern und kann als Gegenleistung fur die, uber die nor- male Arbeitszeit geleistete Arbeit, in Anspruch genommen werden.15

Reduzierung von Uberstunden und Dienstreisen wird nicht all zu oft als gutes Instrument zur Flexibilisierung erachtet. Auch das Modell, bei dem Eltern nur in der Zeit arbeiten, in der das Kind in der Schule oder im Kindergarten betreut wird, ist nur in jeder dritten Firma verbreitet. Allerdings gibt es innerhalb von Europa einige Unterschiede. Wahrend in Polen, Frankreich und Italien neben Gleitzeit und Teilzeitarbeit vor allem Sabbaticals eine groGe Rolle spielen, bieten Firmen in GroGbritannien, Spanien und den Benelux-Staaten eher Telearbeit an. In Deutschland und der Schweiz wird auch die selbststandige Arbeits- und Schichtplanung haufig eingesetzt, bei der ganze Teams eine Auf- gabe ubertragen bekommen und jeder Mitarbeiter sich einteilen kann, wann er innerhalb einer bestimmten Zeitspanne seinen Teil der Arbeit erledigt.

Vor allem Sabbaticals und Telearbeit haben die Unternehmen in den vergangenen Jahren als attraktive Angebote fur die Belegschaft offenbar uber- zeugt. Die Zahl derer, die diese Angebote derzeit einfuhren, ist deutlich ge- wachsen. Einzig in Spanien sind Sabbaticals bei den Unternehmen nicht be- liebt.

Zudem nimmt auch Heimarbeit in Relation zu den flexiblen Arbeitszeitmodellen zu. Die Top-Arbeitgeber sind demnach uberzeugt, das Home Office gehort ein- fach dazu. Firmen, die sich bereits mit komprimierter Arbeitszeit, Gleitzeit, Job­Sharing, Elternarbeitszeitmodellen oder Telearbeit auseinander gesetzt haben, bieten die Arbeit von zuhause aus besonders haufig an.

Hierzulande lassen Unternehmen den Mitarbeitern die Wahl: Fast alle bieten Teilzeit (99 Prozent), Gleitzeit oder Telearbeit (94 bzw. 93 Prozent) an. Das so genannte Self-Rostering, bei dem die Arbeit bis zu einer Deadline selbst ein- geteilt werden kann, ist ebenfalls in 95 Prozent der Firmen moglich. AuGerdem setzen drei Viertel der Firmen auf Job-Sharing. Sabbaticals und geplante Karrierepausen konnen Angestellte bei zwei Drittel der Top-Arbeitgeber in Deutschland beantragen.

Immerhin noch 60 Prozent der Firmen bieten auch Modelle mit komprimierter Arbeitszeit an. Dabei wird die vereinbarte Wochenstundenzahl auf weniger als funf Arbeitstage verteilt - also beispielsweise 36 Stunden, die von Montag bis Donnerstag in jeweils neunstundigen Arbeitstagen absolviert werden. In jedem zweiten Unternehmen spielen auch Freizeitausgleich, reduzierte Uberstunden und das Zuruckfahren der Dienstreisen eine Rolle.

Fur Eltern werden haufig (61 Prozent) spezielle Arrangements fur Auszeiten angeboten. Die Moglichkeit, dass Eltern wahrend der Arbeitswoche nur dann am Schreibtisch prasent sind, wenn die Kinder in der Kita oder im Hort sind, findet dagegen deutlich weniger Anklang. Chefs offerieren das so genannte Term-Time-Working nur in 37 Prozent der Falle.

Auffallig ist, dass jedes vierte Unternehmen sogar weitere Arbeitszeitmodelle erarbeitet, um den Mitarbeitern flexible Jobbedingungen zu gewahren. Bezogen auf flexible Arbeitszeiten sind deutsche Top-Arbeitgeber dabei, sich einen exzellenten Ruf zu erarbeiten.16

3.4 Arbeitszeitmodelle der Telekom

Die Telekom hat die zuvor beschriebenen Entwicklungen hinsichtlich flexibler Arbeitszeiten verstanden und ermoglicht den Mitarbeitern individuell maGge- schneiderte Job-Auszeiten fur soziales Engagement, Familie, Pflege sowie Weiterbildung und Studium. Intelligente Finanzierungsmodelle sollen es ermoglichen, dass Auszeiten keine finanzielle Frage darstellen.

Mitarbeiter der Telekom sollen in der Lage sein, ihren Beruf noch besser mit ihrem Privatleben zu vereinbaren. Die Prasenzkultur hat ausgedient. Standige Erreichbarkeit und Verfugbarkeit ist kein Zeichen von Leistungsfahigkeit. Die Arbeitskultur befindet sich aktuell in einem Wandel und Auszeiten bringen frische Energie und neue Perspektiven ins Berufsleben. Mitarbeiter wollen heute selbstbestimmt und selbstbewusst mit Auszeit, Freizeit und Arbeitszeit umgehen.

Folgende Job-Auszeiten - naturlich mit Ruckkehrgarantie - sollen neben dem bisherigen Angebot von Elternzeit, Urlaub ohne Entgelt oder der neu einge- fuhrten Familienpflegezeit angeboten werden:

- Erweiterte Anwendungsbereiche des Modells der Familienpflegezeit. Analog zum Familienpflegezeitgesetz kann fur weitere Anwendungs­bereiche wie Bildung, Familie oder soziales Engagement die Arbeitszeit uber einen Zeitraum von maximal zwei Jahren flexibel reduziert werden, ohne dass dabei das Gehalt komplett auf die neue Arbeitszeit abgesenkt wird. Arbeitet der Mitarbeiter wieder voll, wird das monatliche Gehalt um den zuvor gewahrten Aufstockungsbeitrag angepasst.
- Vom Unternehmen vorfinanzierte Auszeiten Die Telekom ermoglicht ihren Mitarbeitern bis zu sechsmonatige Auszei­ten, die das Unternehmen vorfinanziert und mit zukunftigen Bonuszah- lungen uber drei Jahre wieder verrechnet. Ein regelmaGiges Einkommen in der Auszeit ist damit gesichert.
- Bildungsauszeiten Neben flexibel gestaltbaren Bildungsauszeiten bzw. -teilzeiten kann fur ein Studium bis maximal vier Jahre unbezahlter Sonderurlaub gewahrt werden, mit nahtloser Wiederaufnahme des Arbeitsvertrags.
- Ansparung von Zeitguthaben Ab Juli dieses Jahres konnen zunachst leitende Angestellte einen Teil der monatlichen Grundvergutung oder der jahrlichen Variablen fur das Ansparen eines Guthabens nutzen. Dieses Guthaben wird in Freistel- lungszeit umgerechnet und kann fur die verschiedenen Arten von tempo- raren Auszeiten genutzt werden. Ebenfalls moglich ist die Nutzung des angesparten Guthabens, um vorzeitig oder gleitend in den Ruhestand zu gehen.

Die Telekom entspricht mit den neuen Auszeit- und Lebensarbeitszeitmodellen dem Wunsch vieler Beschaftigter nach individueller Gestaltung ihrer Arbeitszeit in unterschiedlichen Lebensphasen. Im ersten Schritt kommen nur Fuhrungs- krafte in den Genuss der neuen Regelung. Im Rahmen der Mitbestimmung ist die Zustimmung des Sozialpartners fur eine Ausweitung der Angebote auf tarif- liche sowie auGertarifliche Angestellte notwendig. Soweit gesetzlich moglich, mochte das Unternehmen die Modelle auch bei seinen Beamten einsetzen. Gesprache hierzu sind vorgesehen.17

Die theoretischen Grundlagen sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen der „Arbeitszeit" dienen zur allgemeinen Einordnung des Themas „Flexibilisierung der Mitarbeiter im AuGendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH - Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests". Einige Aspekte werden in Form der Flexibilisierungshebel angewandt, wozu zum einen die Telefonkonferenzen gehoren, welche bei der Heimarbeit intensiv genutzt werden, aber zum anderen der Freizeitausgleich und die Gleitzeitregelungen Anwendung finden. Bereits jetzt wird deutlich, dass einer rein wirtschaftlicher Betrachtung und einer entsprechenden Optimierung/Flexibilisierung der Arbeitszeit Grenzen gesetzt sind. Der Autor wird im Rahmen dieser Masterarbeit beschreiben, wie eine angemessene Losung gefunden und Empfehlungen ausgesprochen werden konnen.

4 Projektplanung

Die Empirie des Projektes „Flexibilisierung der Mitarbeiter im AuGendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH - Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests" unterstutzt die Aussage, dass motivierte Menschen einen wesentlichen Faktor fur den Erfolg eines Projektes darstellen. Motivation und eine gute Zusammenarbeit erfordern jedoch Rahmenbedingungen, um sich entsprechend entwickeln zu konnen.18 Diese Rahmenbedingungen werden innerhalb der Projektplanung geschaffen, wie im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

4.1 Strategische Herausforderung des Unternehmens

Um eine konkrete und zielfuhrende Projektplanung gewahrleisten zu konnen, stellt der Autor die strategischen Herausforderungen des Unternehmens DTAG der nachsten 2-3 Jahre dar.

Strategischen Herausforderungen19:

- Verbesserung der Wettbewerbsfahigkeit in Deutschland
- Wachstum im Ausland durch Mobilfunk
- Mobilisierung des Internets
- Fokus auf das Systemgeschaft und GroGkunden

Das in dieser Arbeit behandelte Projekt tragt anhand der genannten Herausfor­derungen folgende Mehrwerte fur die DTAG bei:

- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit aufgrund der Optimierung in der Einsatzplanung (Planbarkeit des Lebens)
- Erhohung der Kundenzufriedenheit durch zeitnahe Auftragserledigung
- Steigerung des Umsatzes durch eine hohere Auftragserledigungsquote
- Reduktion der Kosten durch geringere Uberstunden und standige Aus- wartstatigkeiten

4.2 Darstellung des Projektinhalts

Zu Beginn der Projektplanung steht ein Projektauftrag, welcher den genauen Inhalt des Projektes definiert.

Kriterien zur Definition des Projektinhalts konnen z.B. ein vorgegebener Zeit- rahmen, ein Liefer- und Leistungsumfang und ein festgelegtes Budget sein. Diese Kriterien stehen zu diesem Zeitpunkt ungewichtet gegenuber, wie die nachfolgende Darstellung verdeutlicht.

Abbildung 4: Projektinhalt und -zweck

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Cronenbroeck, Wolfgang: Methodes of Project Planning & Management Advanced, 2012, S. 12

Definierter Liefer- und Leistungsumfang:

Der Liefer- und Leistungsumfang beschreibt die Projektstruktur und die zu er- bringenden Leistungen und Ergebnisse. Er zeigt die physischen Komponenten des Projektes auf, nicht jedoch seine funktionale Struktur. Seine Erstellung setzt die Zieldefinition und das inhaltliche Losungskonzept des Projekts voraus. Dies soll die Basis fur Absprachen mit dem Auftraggeber des Projekts darstellen und unspezifische Erwartungen vermeiden.20

Im Rahmen des Projektauftrages, welcher dieser Masterarbeit beigefugt ist, ist folgender Liefer- und Leistungsumfang definiert worden:

- Bessere Anpassung auf Mengenschwankungen - langfristige Sicherstel- lung und Steigerung der Produktivitat und Profitability der DTTS
- Sicherstellung einer kontinuierlichen Produktivitatsplanung
- Steigerung der Kundenzufriedenheit/Termintreue durch konstante Auf- tragserledigung und schnelle Reaktion in Risikozeitraumen

Vorgegebener Zeitrahmen:

Durch die klare Definition und Kommunikation des Zeitrahmens wird sicherge- stellt, dass das Projekt ein klar definiertes Ende hat, und dies in der Umsetzung berucksichtigt wird.

Der Zeitrahmen ist fur das Projekt nicht konkret definiert, die Testphase sollte aber optimalerweise bis Ende 2011 abgeschlossen sein.

Festgelegtes Budget:

Das Budget stellt sicher, dass die zur Verfugung gestellten Ressourcen im ge- planten Umfang nicht uberzogen werden und dementsprechend eingeplant werden. Das Budget soll in dieser Masterarbeit nicht weiter ausgearbeitet wer­den, da fur dieses Studienprojekt weder der zeitliche Rahmen noch das Budget fur die Projektdurchfuhrung konkret definiert oder festgelegt wurden.

4.3 Betrachtung des Projektumfelds

Alle an der Planung beteiligten Mitarbeiter sollten sich uber die Ausgangssituation informiert haben, um mit inhaltlichen Diskussionen vorteilhafte Losungsansatze zu generieren. Solch ein ideales Projektumfeld fuhrt zur optimalen Planung des Projekts, wie in der nachfolgenden Abbildung 5 dargestellt und durch den Autor im Projekt angewandt.

Abbildung 5: Umweltfaktoren entscheiden heute über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Dr. Cronenbroeck, Wolfgang: Methodes of Project Planning & Management Advanced, 2012, S. 20

Diese Ubersicht des Umfeldes kann nur eine methodische Darstellung sein, die nach den Kriterien direkte und indirekte, sowie soziale und sachliche Faktoren unterscheidet. Durch eine solche Trennung der Faktoren ist eine Berucksichti- gung samtlicher im Umfeld befindlicher Einflusse realistisch und die Vernach- lassigungswahrscheinlichkeit wird minimiert.

Diese Umfeldanalyse ersetzt nicht die Stakeholder-Analyse, welche im anschlieGenden Kapitel thematisiert werden soll, kann diese aber wesentlich unterstutzen und realisierte dies entsprechend im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit.

4.4 Stakeholder-Analyse

In diesem Kapitel der Masterarbeit befasst sich der Autor mit einer Gruppe von Personen, die formal nicht in die Projektorganisation eingebunden sein mussen, die jedoch faktisch eine hohe Bedeutung fur das Projekt besitzen. Dies sind die so genannten Stakeholder.

Stakeholder haben Einfluss auf den Projekterfolg und ein Interesse am Projekt- verlauf und -ergebnis. Ignoriert man diese Personen im Projekt, so besteht die Gefahr, dass sie sich gegen das Projekt stellen und ihren Einfluss gegen das Projektergebnis geltend machen.21

Stakeholder sind in einem weit gefassten Sinne Kunden des Projekts. Zwar zahlen sie nicht unbedingt fur die Projektdurchfuhrung, sie werden aber mit dem Projektergebnis und -verlauf konfrontiert, und dies hat einen Einfluss auf sie.

Ziel des Projektes sollte es grundsatzlich sein, die Stakeholder zufrieden zu stellen. Oft ist zu beobachten, dass diejenigen unzufrieden sind, die nicht ge- fragt oder einbezogen wurden, und nicht, weil das Projektergebnis nicht in ihrem Sinne ist. In einem Projekt kann man daher in der Regel nicht zu viel kommunizieren. Im Zweifel ist es besser, zu viele als zu wenige Personen zu informieren.

Grundsatzlich gilt daruber hinaus als „Daumenregel":

- Stakeholder, deren aktive Mitarbeit fur den Projekterfolg notwendig ist, sollten in der Projektorganisation verankert sein. Sie mussen von Anfang an uber das Projekt informiert sein und die geplante Vorgehensweise mitgestalten.
- Stakeholder, die durch das Ergebnis mittelbar oder direkt beeinflusst werden (etwa durch neu eingefuhrte Systeme, Kostensenkungen in an- deren Bereichen), mussen fruhzeitig informiert werden und ihre Akzep- tanz fur die Vorgehensweise muss sichergestellt werden. Eine Methode, um keinen Stakeholder zu vergessen, kann die Anfertigung einer Stake­holder-Map sein.

Stakeholder-Management beschreibt den geplanten und zielgerichteten Um- gang mit diesen Personen (den Stakeholdern), um sie im Sinne des Projekter- folges zu beeinflussen. Die Stakeholder werden identifiziert und nach Einfluss und Konfliktpotential analysiert. AnschlieGend sollen diese Kriterien unterstut- zen, um die MaGnahmen zur Stakeholder-Pflege anzustoGen und diese Perso- nen zu moderieren.

Abbildung 6: Stakeholder-Map für Projekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vgl. Wegmann, Christoph; Winklbauer, Holger, Projektmanagement fur Unternehmensberatungen, 2006, S. 169

Die zuvor exemplarisch veranschaulichte Stakeholder-Map beinhaltet in dem im Rahmen dieser Masterarbeit betrachteten Projekt (Flexibilisierung der Work­force im AuGendienst bei der DTTS GmbH - Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests) die nachfolgend dargestellten Stakeholder.

Beim Aufstellen der Liste bzw. bei der grafischen Darstellung ist zu beachten, dass nicht nur formelle Beziehungen und formeller Einfluss wichtig sind, sondern insbesondere auch informelle Beziehungen und Macht.

Der Autor unterscheidet zwischen direkt und indirekt betroffenen Stakeholdern (Projektmitarbeiter), welche nachfolgend aufgefuhrt sind. Diese Stakeholder werden in der Tabelle 1 analysiert und in der Abbildung 7 nach Einfluss und Konfliktpotential dargestellt.

Direkt betroffene Stakeholder:

- Projektleitung
- Christian Kuhlbrodt (Zentrale GS)
- Projektleitung: empirische Analyse Flexibilitatsbedarf und Wirkung der Instrumente
- Beate Pfriem (Zentrale HR)
- Projektleitung: Realitatscheck und Realisierbarkeit zusatzlicher Flexibilisierungsinstrumente; Verhandlung mit dem Sozialpartner
- Datenanalyse
- Andreas Koller (Zentrale GS)
- PMO und empirische Analyse Flexibilitatsbedarf und Wirkung der In- strumente
- Jens Reska (Zentrale GS)
- PMO und empirische Analyse Flexibilitatsbedarf und Wirkung der In- strumente
- RegelmaGig an Projekten beteiligte Mitarbeiter im Unternehmen
- Niederlassungsanalyse
- Roland Boschert (NL Sud)
- Pilot NL-Analyse
- Uwe Geyer (NL Mitte-Ost)
- Validierung der Flextestdaten (Daten V/N-Tool)
- Michael Juschka (NL Mitte-Ost)
- Validierung der Flextestdaten (Daten V/N-Tool)
- Armin Messer (NL Sudwest)
- V/N-Tool Optimierung: Standardisierung/ Uberleitung zentraler Planung zu regionaler/ ATS-bezogener Steuerung
- Holger Weber (NL Nordwest)
- Pilot NL-Analyse
- Niederlassungsbeirat
- Silke Hohnl (NL Mitte-Ost)
- Interne Optimierung/ Uberleitung zentraler Planung zu regionaler/ ATS-bezogener Steuerung und Identifikation Bedarf zusatzlicher Instrumente
- Philipp Reil (NL Sud)

[...]


1 Langenhan, Andreas: Projektmanagement, 2011, S. 36

2 Faix; Werner G.; Schulten, Annette; Keck, Gerhardt, et al: Management von Wachstum und Globalisierung. Best Practice, Band 3, 2008, S. 23f.

3 Vgl. o.V., [Internet 2011] Intranet der DTAG, Deutsche Telekom Unternehmensprasentation, S. 4

4 Vgl. Ebd., S. 5ff.

5 Vgl. o.V., [Internet 2011] Intranet der DTAG, Pressegesprach, Bonn 17. Marz 2010 Rene Obermann, CEO Deutsche Telekom

6 o.V.: Kienbaum Management Consultants GmbH, Arbeitszeitmodelle im Wandel, 2011, S. 2

7 Vgl. Marr, Rainer: Arbeitszeitmanagement, 2001, S. 37

8 o.V. [Internet 2013]: Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/arbeitszeit.html#definition, Abgerufen am 25.03.2013

9 Vgl. o.V.: Kienbaum Management Consultants GmbH: Arbeitszeitmodelle im Wandel, 2011, S. 2

10 Vgl. o.V. [Internet 2011]: Arbeitszeitmodelle-Spielraum-fuer-motivierte-Mitarbeiter, http://www.impulse.de, Abgerufen am 10.10.2011

11 o.V. [Internet 2013]: Teilzeit, http://www.arbeitsagentur.de, Abgerufen am 28.05.2013

12 o.V. [Internet 2013]: Gleitzeit, http://wirtschaftslexikon.gabler.de, Abgerufen am 28.05.2013

13 o.V. [Internet 2013]: Sabbatical, http://www.arbeitsratgeber.com, Abgerufen am 28.05.2013

14 o.V. [Internet 2013]: Telearbeit, http://wirtschaftslexikon.gabler.de, Abgerufen am 28.05.2013

15 o.V. [Internet 2013]: Freizeitausgleich, http://www.suchmittel.de, Abgerufen am 28.05.2013

16 Vgl. o.V. [Internet 2011]: Arbeitszeitmodelle-Spielraum-fuer-motivierte-Mitarbeiter, http://www.impulse.de, Abgerufen am 10.10.2011

17 Vgl. o.V. [Intranet Deutsche Telekom 2012]: Innovative Zeitmodelle fur Mitarbeiter der Telekom, http://www.telekom.com, Abgerufen am 23.01.2012

18 Vgl. Dr. Bohinc, Tomas: Fuhrung im Projekt: Fuhrungswissen fur Projektleiter, 2012 , S. 119

19 Vgl. o.V., [Internet 2011] Intranet der DTAG, Pressegesprach, Bonn 17. Marz 2010 Rene Obermann, CEO Deutsche Telekom

20 Gassmann, Oliver: Praxiswissen Projektmanagement, 2006, S. 70

21 Vgl. Wegmann, Christoph; Winklbauer, Holger, Projektmanagement fur Unternehmensberatungen, 2006, S. 166 ff.

Ende der Leseprobe aus 114 Seiten

Details

Titel
Flexibilisierung der Mitarbeiter im Außendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH
Untertitel
Empirische Analyse auf Basis eines Praxistests
Hochschule
Steinbeis-Hochschule Berlin  (School of International Business and Entrepreneurship: SIBE)
Note
1,6
Autor
Jahr
2013
Seiten
114
Katalognummer
V492249
ISBN (eBook)
9783668987289
Sprache
Deutsch
Schlagworte
flexibilisierung, basis, analyse, empirische, gmbh, service, technischer, telekom, deutsche, außendienst, mitarbeiter, praxistests
Arbeit zitieren
Andreas Koller (Autor), 2013, Flexibilisierung der Mitarbeiter im Außendienst bei der Deutsche Telekom Technischer Service GmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/492249

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