Investitionsgüterkreditversicherung als digitale Kundenplattform

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Der Darwinismus im B2B-Geschäft
2.1 Der Dienstleistungsbegriff
2.2 Kreditrisiken von Investitionsgüter im B2B-Geschäft
2.3 Investitionsgüterkreditversicherung

3. Financial Service Engineering
3.1 Von der Dienstleistung zur Finanzdienstleistung
3.1.1 Informationsasymmetrie in der Finanzdienstleistung
3.1.2 Ansätze und Lösungsmöglichkeiten für Interaktionsbeziehungen
3.2 Finanzdienstleistungen als Entwicklungsobjekt
3.3 Dimensionen und Modelle zur Kundenintegration von Finanzdienstleistungen
3.4 Die Finanzdienstleistungsentwicklung
3.5 Modell für das Financial Service Engineering

4. Credit Management im Lieferantengeschäft von Investitionsgütern
4.1 Mindestanforderungen an das Credit Management von Investitionsgütern
4.2 Phasen und Prozesse des Credit Managements
4.2.1 Kundenakquise und Kreditwürdigkeitsprüfung
4.2.2 Kreditentscheidung und Kreditsicherung
4.2.3 Kreditüberwachung und Zahlungsbeitreibung
4.3 Wertorientierte Risikosteuerung im Credit Management

5. Das Credit Management als digitale Kundenplattform
5.1 Service Creation - Startphase
5.1.1 Performance in Finanzprozessen
5.1.2 Systembrüche im Credit Management
5.1.3 Herausforderungen im Management von Kreditrisiken
5.2 Financial Service Engineering einer digitalen Kundenplattform
5.2.1 Analysephase
5.2.2 Konzeptionsphase
5.2.3 Implementierungsphase

6. Ergebnis

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aktuelle Herausforderungen für Dienstleister

Abb. 2: Krisenverlauf aus Lieferantensicht

Abb. 3: Verantwortung der Geschäftsleitung

Abb. 4: Einordnung der Kreditversicherungsprodukte

Abb. 5: Geschäftsmodell der Investitionsgüterkreditversicherung

Abb. 6: Risikophasen, Finanzierung und Deckungsformen entlang der Wertschöpfungskette eines Investitionsgutes

Abb. 7: Dienstleistungsentwicklung im Spannungsverhältnis

Abb. 8: Dimensionen und Modelle als Entwicklungsobjekt

Abb. 9: Integrationsprozess bei Dienstleistungen

Abb. 10: Der Entwicklungsprozess einer Dienstleistung

Abb. 11: Rahmenkonzept des Financial Service Engineering

Abb. 12: Phasenmodell zur systematischen Finanzdienstleistungsentwicklung

Abb. 13: Phasen und Prozesse des Credit Managements

Abb. 14: Idealer Mahnprozess in 30 Tagen

Abb. 15: Risikomanagementprozess

Abb. 16: Priorität zentraler Themen für die Strategie der Finanzorganisation

Abb. 17: zentrale Aufgaben der Finanzorganisation

Abb. 18: Bereiche und Prozesse in der Finanzfunktion

Abb. 19: Zufriedenheit mit den Leistungen in der Finanzorganisation

Abb. 20: derzeitige oder geplante Verbesserungsmaßnahmen

Abb. 21: Systembrüche im Credit Management

Abb. 22: typische Herausforderungen und Verantwortungsbereiche im CM

Abb. 23: Die Bereiche der Mindestanforderungen vom CM

Abb. 24: Anforderungen an das Credit Management-Informationssystem

Abb. 25: Credit Management-Informationssystem Plattform

Abb. 26: Aufbau eines Service Blueprints für das CM-IS

Abb. 27: Service Blueprint für ein CM-IS

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anforderungen an das Financial Service Engineering

Tab 2: Bewertung externer Informationsquellen im Credit Management

Tab. 3: Überwachungs-Matrix

Tab. 4: Quantitative Ziele und Verbesserungspotenziale im CM

Tab. 5: Qualitative Ziele und Verbesserungspotenziale im CM

Tab. 6: Kurzvorstellung der Investitionsgütergeschäfte

Tab. 7: von der Einzel- zur Gesamtbewertung der Steel AG

Tab. 8: von der Einzel- zur Gesamtbewertung der Y GmbH

Tab. 9: Gesamtübersicht Prozessunterstützung durch Softwareanbieter auf Grundlage der MaCM

Tab. 10: Erfolgsfaktoren des CM-IS in einer Balance Scorecard

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten streben die Unternehmen nach Sicherheit und Wachstum. Dabei sind unabhängig von der Unternehmensgröße alle Geschäfte im In- und Ausland über alle Branchen von Interesse. Ein erfolgreicher Investitionsgüterproduzent hat viel Aufwand in Verbindung mit seiner Wertschöpfungskette zu bewältigen (z.B. Akquise von Aufträgen, Entwurf von Fertigungs­und Produktionsplänen, Fragestellungen im Bereich „Recht" und „Steuern" etc.). Gleichzeitig muss er sich bei der Abwicklung u.a. um die finanzwirtschaftliche Sicherung seiner Investitionsgütergeschäfte im Zusammenhang mit möglichen Risikopotentialen beschäftigen. Dabei ist die Bonität von potenziellen Kunden vor, während und nach einer Transaktionsbeziehung sowie den Vertragspartner zu prüfen bzw. zu überwachen. Bei B2B-Geschäften¹ von Investitionsgütern nimmt im Besonderen der Gesamtaufwand viel Zeit in Anspruch und ist die Grundlage von möglichen Fehlerquellen (z.B. falsche Managementannahmen, fehlerhafte Risikoeinschätzung etc.) und ungewollten Systembrüchen (z.B. Prozess bei der Bonitätsprüfung, Monitoring bei der Bonitätsüberwachung etc.).

Aufgrund der angespannten Situation im Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland kann es sich kein Marktteilnehmer mehr leisten, dem stetigen Wandel von Marktstrukturen und einer „schwebenden" Finanz- und Wirtschaftskrise 2.0 mit veralteten Modellen (z.B. Management etc.) und fehlender Zukunftsfähigkeit (z.B. statisch bzw. non-digital etc.) zu arbeiten. Infolgedessen gilt es für Investitionsgüterproduzenten die aktuellen technischen Möglichkeiten (z.B. Informations-, Kommunikationstechnologie etc.) systematisch zu nutzen (z.B. Einsatz einer Onlineplattform etc.). Dabei kann der Order-to-Cash-Prozess einer Optimierung durch die Verkürzung und Überbrückung von nicht mehr benötigten Zwischenschritten mit neuen IT-Ansätzen unterzogen werden. Somit ist das Management von Investitionsgüter-Prozessen zeit- sowie ortsunabhängig und schafft eine notwendige Strategievoraussetzung bei der Zukunftssicherung von Investitionsgüterproduzenten (z.B. Liquiditätssicherung, Bilanzschutz etc.).

Die folgende Arbeit geht der Frage nach, wie sich die Vorteilspositionen der heutigen Informations- und Kommunikationstechnologien in ökonomische Vorteilspotentiale für Managementprozesse transformieren lassen und zudem durch Sicherungsmaßnahmen bzw. Risikotransferlösungen mit einer Investitionsgüterkreditversicherung die Wettbewerbsposition gestärkt sowie ein nachhaltiges Unternehmenswachstum erzielt werden kann.² Dabei wird vor allem die Vernetzung unterschiedlicher externer und interner Informationsquellen innerhalb der Managementprozesse beschrieben sowie ein Vorschlag zur Integration durch das Financial Service Engineering dargestellt.

1.2 Gang der Untersuchung

Nachfolgende Arbeit ist in vier Hauptpunkte gegliedert, wobei Kapitel 2 und Kapitel 3 sowie Kapitel 4 den theoretischen Teil dieser Arbeit behandelt, während sich Kapitel 5 dem empirischen Teil der Ausarbeitung widmet. Dabei wird mit einem theoretisch­deduktiven Vorgehen eine praktische Anwendbarkeit der Forschungserkenntnisse verfolgt. Ausgehend von interdisziplinären Theorien aus der Dienstleistungsentwicklung als auch aus den Ingenieurswissenschaften bzw. aus dem Software Engineering (d.h. Wirtschaftswissenschaften) werden Erkenntnisse aus dem betriebswirtschaftlichen Credit Management integriert.

Der theoretische Abschnitt in Kapitel 2 ist in drei Bereiche unterteilt, welcher jeweils einzeln und unabhängig voneinander behandelt wird. Zunächst muss ein erforderliches Grundverständnis geschaffen werden. Dazu sind die Notwendigkeiten einer Dienstleistung aufzugreifen und im Anschluss die möglichen Risiken bei Investitionsgütergeschäften darzulegen. Vor diesem Hintergrund wird die Charakteristik einer Investitionsgüterkreditversicherung für das weitere Verständnis expliziert.

Das dritte Kapitel widmet sich der Finanzdienstleistungsentwicklung wobei zuerst eine genauere Spezifizierung von der Dienstleistung zur Finanzdienstleitung erfolgt. Dabei werden die Herausforderungen mit Fokus auf die Versicherungswirtschaft dargelegt und mit einer bestehenden Theorie ein Lösungsansatz abgeleitet. Im weiteren Schritt werden zur Zielerreichung einer systematischen Finanzdienstleistungsentwicklung einige Entwicklungsaufgaben bzw. -modelle vorgestellt. Im letzten und wichtigsten Unterkapitel können die vorgestellten Modelle in ein gesamtheitliches Phasenmodell im Financial Service Engineering integriert werden.

Für die praktische Umsetzung des Modells muss nun in Kapitel 4 die dienstleistungsnachfragende Wirtschaftseinheit (d.h. Credit Management) näher betrachtet werden. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf dem Credit Management, wobei die Anforderungen sowie Phasen und Prozesse bei Investitionsgütergeschäften deskriptiv herausgearbeitet wurden.

Mit der theoretischen Forschungsdisziplin des Financial Service Engineering, unter Einbezug einer Systematisierung der einzelnen Phasen und Prozesse im Credit Management, wird nun in Kapitel 5 ein Ansatz zur digitalen Kundenplattform entwickelt. Dabei wird eine theoriegeleitete Entwicklung mit Praxisbeispielen aus der Credit Management gestaltet, wobei die erarbeiteten Vorschläge zu einer konstruktiven Verifizierung führen. Anschließend erfolgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung von wesentlichen Entwicklungsergebnissen, sowie eine Beurteilung des Verfassers.

2. Der Darwinismus im B2B-Geschäft

2.1 Der Dienstleistungsbegriff

In Deutschland ist ein Wandel der Dienstleistungen im Business-to-Business (B2B) deutlich zu erkennen. Heutzutage sind digitale Bank- und Finanzdienstleister unabdingbar für die volkswirtschaftliche Leistungsfähigkeit in Deutschland. In der Bundesrepublik Deutschland wuchs die Zahl von den Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) beaufsichtigten Unternehmen auf insgesamt 1.740 Banken und 674 Finanzdienstleistungsinstitute.³ Vor diesem Wandel sind auch produzierende Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau⁴ nicht befreit. Heutzutage reicht es nichtmehr aus mit Technologie-, Qualitäts- und Kostenvorsprüngen der Investitionsgüterproduzenten, auf einem hart umkämpften internationalen Markt bestehen zu können. Vielmehr ist ein Angebot ergänzender Dienstleistungen ein wichtiger Wettbewerbsvorteil bzw. Alleinstellungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern (z.B. Economic Value Added). Bei Investitionsgütergeschäften hat sich mittlerweile eine stark dienstleistungsbezogene Wertschöpfungskette herausgebildet.⁵ Die Maschinen und Anlagen spielen innerhalb angebotener Projektierungs- und Finanzierungs­ dienstleistungen, eine fast schon sekundäre Rolle.⁶

Parallel dazu zeichnet sich eine zunehmende Innovationsdynamik in der Dienstleistungs­branche ab. Aufgrund der Liberalisierungen, Deregulierungen (z.B. in der Versicherungs­und Bankenwirtschaft), neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK- Technologien) im Finanzsektor (z.B. elektronischer Handel, Transaktionen) sowie einer einhergehende Internationalisierung (Abb. 1) sind immer mehr Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen von Dienstleistungen abhängig.⁷

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Abb. 1: Aktuelle Herausforderungen⁸

Insbesondere durch aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrisen und den damit verbundenen Insolvenzrisiken der Abnehmer sowie den strengen Kreditauflagen (z.B. Basel III) wurden speziell Finanzdienstleister im Risikomanagement von B2B-Geschäften (d.h. aus Sicht der Lieferanten) immer gefragter.

2.2 Kreditrisiken von Investitionsgüter im B2B-Geschäft

In jedem Investitionsgütergeschäft entstehen durch operative Tätigkeiten intransparente Risiken, sprich die Möglichkeit ein geplantes Ziel nicht oder unzureichend zu erfüllen. Oftmals haben dabei Kreditrisiken einen negativen Einfluss auf das liquide Vermögen. Die Liquidität eines Unternehmens ist notwendig, um wiederkehrende Verbindlichkeiten zu bedienen, aber auch um neue Investitionen zu tätigen sowie das Unternehmenswachstum voranzutreiben.⁹ Eine Zahlungsunfähigkeit¹⁰ des Abnehmers (d.h. Kreditrisiko aus Sicht des Lieferanten) wirkt sich nicht nur negativ auf die Kundenbeziehung und Kreditgeber (bspw. der kreditgebenden Bank) aus, sondern kann auch für den Lieferanten gem. § 17 InsO ein Insolvenzgrund bedeuten. Hat ein Abnehmer erst einmal einen Insolvenzantrag gestellt, sind die offenen Forderungen des Lieferanten erst einmal „auf Eis gelegt". Meistens ist es schon bereits für den Lieferanten zu spät, wenn ausbleibende Zahlungen des Schuldners (d.h. der Abnehmer des Investitionsgutes) auftreten bzw. ein Schuldner sich in finanziellen Schwierigkeiten befindet. Folglich kann die Insolvenz des Schuldners eine Folgeinsolvenz des Lieferanten nach sich ziehen.¹¹

Die folgende Abb. 2 zeigt den typischen Krisenverlauf aus Sicht des Lieferanten, wenn der Schuldner seinen Verbindlichkeiten nichtmehr bzw. nur teilweise nachkommen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Krisenverlauf aus Lieferantensicht¹²

Dementsprechend ist ein Risikomanagementansatz für den Lieferanten nötig, um einer Folgeinsolvenz vorzubeugen. Nach § 91 Abs. 2 AktG ist u.a. der Vorstand, Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer einer AG oder die Geschäftsleitung einer KGaA im Interesse der Allgemeinheit dazu verpflichtet „geeignete Maßnahmen zu Treffen - insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden." Um die Risiken im Management zu identifizieren bzw. zu analysieren benötigt man ein Risikocontrolling (d.h. Risikomanagementprozess und Risikofrüherkennung) damit Risiken in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie bzw. Risikophilosophie bewertet, gesteuert und schließlich überwacht werden können.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Verantwortung der Geschäftsleitung¹⁴

Eine einheitliche Bezeichnung und Einteilung von Risikoarten sowie Risikokategorien kann nicht vorgenommen werden. Grund dafür ist die einzelne Branchen- und Unternehmensbetrachtung. Bei einer Risikokategorisierung werden Risiken i.d.R. nach ihrem Ursprung klassifiziert.¹⁵ Besonders die übernommenen Einzelrisiken bei Investitionsgütergeschäften und eine mangelnde Informationsbasis über einen potenziellen Abnehmer erschweren die Identifikation von („Kredif)Risiken aus Sicht Lieferanten. Aus diesem Grund verwenden die meisten Finanzdienstleister das sogenannte Bonitätsprüfungsverfahren (Kapitel 4.2.1), die auf spezielle und individuelle Risiken des Abnehmers eingehen.¹⁶

Von den bekannten versicherungstechnischen Risiken (d.h. Änderungs-, Irrtums- und Zufallsrisiko) ist das Kreditrisiko von Lieferanten bei Investitionsgütergeschäften mit einem Abnehmer wie folgt abzugrenzen:

„Das Kreditrisiko (Hervorhebung v. Verf.) besteht in der Gefahr, dass der Kreditnehmer [d.h. Abnehmer] seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen kann oder will. Ein Verlust kann durch einen konkreten Ausfall oder durch einen Wertverlust der Position entstehen, der dadurch bewirkt wird, dass sich die Wahrscheinlichkeit oder das Ausmaß eines möglichen Ausfalls erhöht“¹⁷

Aus der Definition wird speziell bei den Investitionsgütergeschäften der Nichtzahlungsfall zum Mittelpunkt des Kreditrisikos. Mit dem Ausfall einer Zahlungsverpflichtung gehen verschiedene Arten von Risiken einher. Die Kreditrisiken eines Industrieunternehmens bestehen i.d.R. aus offenen Forderungen die durch eine Gewährung von Lieferantenkrediten¹⁸ entstehen. Durch die Gewährung eines solchen Lieferantenkredites räumt ein Lieferant seinem Abnehmer ein Zahlungsziel in der Zukunft ein. Bis zu einem festgelegten Zahlungsziel sind die Verbindlichkeiten des Abnehmers zu begleiche, bevor von dem Lieferanten meist ein Mahnverfahren eingeleitet wird. Da ein Lieferantenkredit eine i.d.R. ungesicherte Kreditgewährung darstellt, ist die Laufzeit des Kredits grundsätzlich kürzer als bei Bankkrediten. Übliche Laufzeiten von Lieferantenkrediten bei B2B-Geschäften liegen zwischen 90 und 180 Tagen.¹⁹ Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Ford.a.LuL) stellen einen nicht unentbehrlichen Teil der Vermögenswerte von Investitionsgüterproduzenten dar.²⁰

Besonders Ausfälle bzw. Überfälligkeiten von Forderungen der Abnehmer führen zu großen wirtschaftlichen Risiken von Lieferanten und können verheerende Folgeinsolvenzen der Lieferantenkreditgeber nach sich ziehen. Da in Europa das Verhältnis der Lieferantenkredite zu kurzfristige Bankenkredite auf 3:1 beziffert werden kann, wird die Bedeutung von einem Forderungs- bzw. Risikomanagement sehr deutlich.²¹

Um die Kreditrisiken zu präzisieren wird in der Kreditversicherungsbranche zw. wirtschaftlichen Risiken und politischen Risiken unterschieden.

„Man spricht von wirtschaftlichen Risiken (Hervorhebung v. Verf.), wenn der Grund für einen Forderungsausfall seitens des Abnehmers begründet ist. Dazu gehören Forderungsausfälle im Nichtzahlungsfall [engl. „Protracted Default“] sowie durch Insolvenztatbestände [z.B. Konkurs, Zahlungseinstellung sowie erfolglose Zwangsvollstreckung], ungünstige wirtschaftliche Bedingungen des Schuldners oder Zahlungsverzug. “²²

Der Lieferant ist im gesamten Verlauf des Investitionsgütergeschäftes einem wirtschaftlichen Risiko ausgesetzt. Zum Zeitpunkt der Fabrikationsphase, also nach Abschluss eines Kaufvertrags, besteht für den Investitionsgüterproduzent ein Fabrikationsrisiko, da dieser Kosten (d.h. eigene Liquidität aus dem Eigenkapital sowie Fremdkapital) für die Produktion aufwendet und daraufhin der Abnehmer die angeforderte Ware nicht mehr abnehmen kann oder möchte, weil ein Abnehmer vom Kaufvertrag möglicherweise zurücktritt oder insolvent wird. In beiden Fällen ist eine Lieferung von einem Investitionsgut ausgeschlossen und kann bei einer Spezialmaschine (d.h. evtl. mit hohem Auftragsvolumen), die individuell für den Auftrag angefertigt wurde, sehr risikoreich sein.²³ Auch in Phasen nach einer Fabrikation kann es weiterhin zu wirtschaftlichen Risiken auf Seiten der Lieferanten kommen (siehe Abb. 6).²⁴ Um größtmögliche wirtschaftliche Risiken ausschließen zu können, sollte sich der Produzent bzw. Lieferant im Vorfeld Informationen über seinen Handelspartner einholen um ein Bonitätsrisiko des Abnehmers gering zu halten.²⁵

Wenn staatliche Maßnahmen oder Ereignisse politischen Geschehens eine Durchführung von Investitionsgütergeschäften bedrohen, dann liegt ein politisches Risiko vor.²⁶ Genauer gesagt hindern die politischen Risiken den Investitionsgüterproduzenten an einer ordentlichen Erfüllung des Vertrages wenn z.B. ein Embargo, Sanktion verhängt wird, nachdem der Kaufvertrag abgeschlossen wurde. Allgemeine behördliche bzw. gesetzgeberische Maßnahmen eines Abnehmerlandes (z.B. Moratorium, Zahlungsverbot etc.) oder kriegerische Ereignisse sowie Aufruhr können einen Nichtzahlungsgrund sein. Auch zwischenstaatliche Beschränkungen im Zahlungsverkehr sowie Konvertierungs- und Transferierungsverbote (z.B. in Fremdwährung geleisteten Geldforderung, Verluste der Investitionsgüter aufgrund von politischen Eingriffen vor dem Gefahrenübergang etc.) stellen ein nicht unbeachtliches politisches Risiko dar.²⁷ Jedoch wird im Verlauf dieser Arbeit auf die politischen Risiken in B2B-Geschäften nicht weiter eingegangen. Insbesondere Zahlungsausfallrisiken, verursacht durch politische und wirtschaftliche Risiken, können auf eine entsprechenden Investitionsgüterkreditversicherung übertragen werden. Zu unterscheiden ist hier zw. den staatlichen Export Credit Agencies (ECAs) (in Deutschland die Hermes Kreditversicherungs-AG ) und den privaten Kreditversicherern.²⁸

Während sich die privaten Kreditversicherer (z.B. Atradius, Coface, Euler Hermes etc.) auf die marktfähigen Risiken (d.h. Produktions- plus Kreditlaufzeit < als 2 Jahre) konzentrieren, befassen sich die ECAs, zumal in Deutschland insoweit das Subsidiaritätsprinzip greift , mit dem verbleibenden Segment der nicht-marktfähigen Risiken (z.B. Exporte in die Türkei, Mexico, Polen etc.).²⁹ Das Kreditrisiko beschränkt sich im weiteren Sinne jedoch nicht nur auf den Forderungsausfall, ausgelöst durch die Zahlungsunwilligkeit, Zahlungsverzug oder Zahlungsunfähigkeit des Schuldners. Wie bereits erwähnt, lassen sich bei jedem Investitionsgut die Risiken während einem Investitionsgütergeschäft in Phasen entlang der Wertschöpfungskette unterteilen, die im folgenden Kapitel zugeteilt werden.

2.3 Investitionsgüterkreditversicherung

Nach der Finanzkrise 2008 entstand eine unerwartete Nachfrage auf Seiten von Lieferanten für den Transfer von Kreditrisiken unterschiedlichster Investitionsgüter (z.B. Maschinen, Anlagen). Das wichtigste Instrument ist die Ausgestaltungsform einer durchaus umfassenden Investitionsgüterkreditversicherung. Dieses Produkt ermöglicht es den Lieferanten die Kreditrisiken der Investitionsgüter inklusive ihrer besonderen Herstellungsrisiken (d.h. Fabrikationsrisiko) über einen Kreditversicherer abzusichern. Die Lieferanten von Investitionsgütern haben die Möglichkeit, sich von ausstehenden Forderungen der Abnehmer zu trennen oder zumindest die darin enthaltenen Risiken an eine der genannten Kreditversicherungen zu übertragen. Allgemein wird der Versicherungsgegenstand einer Investitionsgüterkreditversicherung auf Grundlage des Vertrauensverhältnisses zwischen dem Lieferanten und Abnehmer definiert.³⁰

„Basis der Versicherungsleistungen sind Risiken, die sich aus dem Vertrauen eines Unternehmens in einen seiner Vertragspartner ergeben."³¹

Die Kreditversicherung beschränkt sich also nicht nur auf die im weiteren Sinne bekannte Delkredereversicherung, sondern wird in weitere Versicherungssparten subsumiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einordnung der Kreditversicherungsprodukte³²

Auch die Kautions- und Vertrauensschadenversicherungssparte gehört zu den Kreditversicherungen, die jedoch in dieser Arbeit nicht weiter zu berücksichtigen sind. Kreditversicherung im engeren Sinne bezieht sich allerdings auf die Delkredereversicherung. Diese Versicherungsinstrumente dienen dem Schutz vor Forderungsausfällen. Zu den Kredit- bzw. Delkredereversicherungen gehört die Warenkreditversicherung (WKV), Ausfuhrkreditversicherung (AKV), Konsumentenkreditversicherung, eine Excess of Loss-Versicherung und die für diese Arbeit näher betrachtete Investitionsgüterkreditversicherung (IKV).³³ Die typischen Beziehungen der Vertragsparteien in einer IKV werden in Abb. 5 skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Geschäftsmodell der Investitionsgüterkreditversicherung³⁴

In der IKV wird eine Versicherungsprämie für jedes einzelne Geschäft im Voraus berechnet und richtet sich nach dem Zeitraum der Rückzahlung sowie der Versicherungssumme des Investitionsgutes. Je längeren die Kreditlaufzeit für ein Investitionsgut ist, desto höher sind auch die Anforderungen an eine Kreditwürdigkeit (d.h. gute Bonität sowie Krediturteil) von den Versicherten (d.h. Abnehmer/Kunde).³⁵ Ein Lieferant von Investitionsgütern ist daran interessiert, potenzielle Risiken bestmöglich abzusichern bzw. zu minimieren, indem er diese möglichst umfangreich in seinen Versicherungsschutz mit einschließt.

Es wird nie einen 100%tigen Schutz gegen Kreditrisiken geben, doch der Lieferant ist selbst in der Lage diese Risiken zu vermeiden,³⁶ wenn er die Risikophasen seines Investitionsgütergeschäftes und das damit einhergehende Verlustrisiko ausgiebig betrachtet, um erfolgreich sowie nachhaltig am Markt bestehen zu können.³⁷ Diese Risikophasen entlang der Wertschöpfungskette von Investitionsgütern sind in der nachfolgenden Abb. 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Risikophasen, Finanzierung und Deckungsformen entlang der Wertschöpfungskette eines Investitionsgutes³⁸

Mit der Abb. wird gezeigt, dass es drei Risikophasen - von dem Vertragsabschluss t0 bis nach einer Betriebsbereitschaft t1 - gibt. Allerdings erfolgt vor der Wertschöpfungskette und vor einem Vertragsabschluss noch die Akquisition und nach Vertragsende eine Gewährleistungsfrist sowie ein damit einhergehendes Risiko von ungerechtfertigten Inanspruchnahmen von bspw. Bürgschaften bzw. Garantien. In der zu betrachtenden Wertschöpfungskette ergeben sich unterschiedliche Risiken die klar zugeordnet sein sollten um diese einer Risikophase zuweisen sowie in die ordnungsgemäße IKV implementieren zu können.

Als sog. Fabrikationsrisiko wird die Möglichkeit bezeichnet, dass bestimmte wirtschaftliche sowie politische Umstände (z.B. Krieg, Sanktionen etc.) es unmöglich machen den Versand des Investitionsguts vorzunehmen (Phase 1).³⁹ Ein Risikotransfer in Höhe der Selbstkosten (d.h. ohne evtl. Gewinne des Lieferanten) bei der Warenherstellung ist durch eine Fabrikationsrisikodeckung (sog. Pre Shipment Cover) möglich⁴⁰. Diese Deckung kann in einer IKV grundsätzlich mitversichert werden.⁴¹ Dieser Risikotransfer umfasst neben der Insolvenz des Bestellers, eine widerrechtliche Lossagung vom Vertrag, die Nichtzahlung von Stornierungskosten sowie rechtmäßiger Vertragsverletzungen vor Versand der Ware.⁴² Die Fabrikationsrisikodeckung ist v.a. bei einer Spezialanfertigung sehr empfehlenswert, da ein Investitionsgut in den seltensten Fällen anderweitig absetzbar ist.⁴³

Das Delkredererisiko in Phase 2 (d.h. ab dem Warenversand der Ware ggü. einem Abnehmer bis zum Eingang der Zahlung beim Lieferanten) ergibt sich durch die Gefahr, dass der Abnehmer seiner im Kaufvertrag festgelegten Zahlungsverpflichtung nicht oder nur teilweise nachkommt. Zu dem Delkredererisiko gehören, ähnlich wie bei dem Fabrikationsrisiko die Zahlungsunfähigkeit, der Zahlungsverzug und die Zahlungsunwilligkeit des Abnehmers von einem Investitionsgut.⁴⁴ Der Einschluss des Delkredererisikos, der nicht realisierbaren Kaufpreisforderung, in die IKV schützt den Lieferanten ab Versand der Ware bei An- und Zwischenzahlungen (bzw. dem Ende der Fabrikationsrisikodeckung) bis zum Eingang der Forderung (zzgl. vereinbarter Käuferzinsen) bzw. bis zur Betriebsbereitschaft (d.h. t1).⁴⁵

Das „Kreditrisiko definiert sich allgemein als das Risiko, dass vereinbarte Zahlungen nicht, nicht vollständig oder nicht rechtzeitig von einem Zahlungsverpflichteten eingehen. Es wird auch als Adressausfallrisiko bezeichnet. Dabei ist nicht nur ein möglicher Totalausfall zum Zahlungszeitpunkt relevant. Durch eine Verschlechterung der Bonität (d.h. evtl. Zahlungsunfähigkeit des Abnehmers) verringert sich auch der (Markt-)Wert der Forderung zum aktuellen Zeitpunkt."⁴⁶

Nach der Fakturierung besteht in Phase 3 ein Zahlungsausfalls- bzw. Kreditrisiko. Mit einer Auszahlung des Finanzkredites an den Zulieferer pro rata Lieferung und Leistung erlischt dessen Forderungsrisiko. Im Gegensatz dazu erhöht sich das Kreditrisiko der finanzierenden Bank in gleichem Maße, wodurch eine ausführliche und umfassende Bonitätsprüfung bzw. Monitoring (Kap. 4) der Kreditversicherer und Bank von entscheidender Bedeutung ist.⁴⁷ Ein modulares Deckungskonzept einer Investitionsgüterkreditversicherung entlang der Wertschöpfungskette ist in Anlage 2 auf S. 89 wiederzufinden.⁴⁸

3. Financial Service Engineering

3.1 Von der Dienstleistung zur Finanzdienstleistung

Bis heute konnte sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition für den Begriff „Dienstleistung“ etablieren.⁴⁹ Die meisten Definitionsversuche setzen an einer Abgrenzung von „Dienstleistung zu Sachleistung“ an. Im Folgenden sind charakteristische Merkmale zur konstitutiven⁵⁰ Begriffsbestimmung von Dienstleistungen zu nennen:⁵¹

- Immaterialität,
- Integrativität (z.B. Einbindung eines externen Faktors wie der Kunden etc.) und
- Leistungspotenzial vom Anbieter.⁵²

Demzufolge ergibt sich aus einer konstitutive Begriffsbestimmung von Dienstleistungen folgende Grundlage:

- „bei denen ein Leistungspotenzial existiert, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung umfasst,
- in deren Erstellungsprozesse externe Faktoren integriert werden,
- an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird,
- deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an externen Faktoren darstellen.“⁵³

Speziell für diese Arbeit lassen sich verschiedenartige Leistungen im Finanzsektor im Allgemeinen als „Finanzdienstleistungen“⁵⁴ bezeichnen. Hierbei erscheint eine Finanz­dienstleistung als eine Art Sammelbezeichnung für finanzwirtschaftliche Dienstleister die sogenannte Finanzkontrakte und -transaktionen⁵⁵ vermitteln oder abschließen. Dabei treten z.B. Banken, Versicherungen, Factoringgesellschaften als sog. Finanzintermediäre auf die Finanz(-ierungs)instrumente, Versicherungen, Portfoliomanagement, Kredit- servicing sowie eine Finanzberatung anbieten.⁵⁶ Sie dienen zur Befriedigung finanzieller Grundbedürfnisse auf der Nachfrageseite (z.B. Abwicklung von Transaktionen, Sicherung von Liquidität, Finanzierung und Absicherung vor Finanzrisiken).⁵⁷ Im Finanz­dienstleistungsbereich spielt ein Kunde als externer Faktor eine zentrale Rolle. Deshalb sollte die Betrachtung des Begriffs „Finanzdienstleistung“ bei einer individuellen Leistungsbereitstellung immer kundenorientiert vorgenommen werden. Infolgedessen ist ein Kunde auch immer aktiv in den Erstellungsprozess, insbesondere bei Finanzdienstleistungen mit hoher Beratungsintensität (z.B. Kreditversicherung etc.), als wesentlicher Inputfaktor in die Finanzdienstleistung mit einzubinden (d.h. Kunden­integration).⁵⁸ Darüber hinaus müssen weitere Besonderheiten sowie Herausforderungen in einer Finanzdienstleistung verstanden werden, um die Notwendigkeit einer Finanzdienstleistungsentwicklung von Investitionsgüterproduzenten (d.h. Online- bzw. Kundenplattform) zu verstehen.

3.1.1 Informationsasymmetrie in der Finanzdienstleistung

Das Vorhandensein von Such-⁵⁹, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften stellen weitere Besonderheiten der Finanzdienstleistungen dar. Der Kunde kann aufgrund einer Immaterialität nur einen geringen Anteil von Sucheigenschaften schon vor dem Kauf begutachten (z.B. Qualität sowie Angebot einer Versicherungs- oder Bankleistung). Deshalb sind Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei Finanzdienstleistungen von entscheidender Relevanz. Jedoch sind Erfahrungseigenschaften erst während der Inanspruchnahme von Finanzdienstleistung festzustellen, wie z.B. Dauer der Schadensregulierung einer Versicherung. Die Vertrauenseigenschaften sind für den Kunden einer Finanzdienstleistung weder vor dem Kauf noch nach der Inanspruchnahme der Leistung bestimmbar. Den Kunden ist es meistens nicht möglich, das Know-how einzelner Finanzintermediäre, „auf einem realen Finanzmarkt“, zu vergleichen und zu messen.⁶⁰ Aufgrund der Charakteristika von Finanzdienstleistungsprodukten entstehen Verhaltens- und Qualitätsunsicherheiten bei der Informationsbeschaffung. Es gibt einige Möglichkeiten, wieso ein Finanzintermediär mehr Informationen hat als ein anderer, was als Informationsasymmetrie oder asymmetrische Information bezeichnet wird. Die Verhaltens-, Qualitätsunsicherheit und die Informationsasymmetrien führen, bei der Inanspruchnahme einer Finanzdienstleistung, zu einem erhöhten Risiko für den Kunden (z.B. Versicherungsnehmer). Im Folgenden sind zum besseren Verständnis zwei Erklärungsansätze zu betrachten:

- Hidden Action: Dies bezeichnet die verborgene und nicht beobachtbare Handlung des besser informierten Finanzintermediär nach einem Vertragsabschluss. Für den Kunden entsteht die Gefahr eines Moral Hazards.⁶¹
- Hidden Information: Dabei handelt es sich um den verborgenen, nicht beobachtbaren und unveränderlichen Umstand sowie eine ungleiche Verteilung von Informationen des besser informierten Finanzintermediär vor Vertrags­abschluss⁶². Dabei kann es zu einer Adversen Selektion kommen.⁶³

3.1.2 Ansätze und Lösungsmöglichkeiten für Interaktionsbeziehungen

Gegenüber einem Versicherungsnehmer (VN) besitzt beispielsweise ein Versicherer (VR) auf dem realen Versicherungsmarkt Informationsvorsprünge (z.B. Erfahrungswerte bzw. Datenmengen). Die VR sind z.B. besser über Schadenseintrittswahrscheinlichkeiten und Risikogruppen der VN informiert. Demzufolge können VR falsche Angaben machen oder wichtige Eigenschaften verschweigen (z.B. ungerechtfertigte hohe Prämien durch falsche Risikoklassifizierung der Lieferantenkreditnehmer). Dadurch werden häufig Versicherungsverträge von VN abgeschlossen, die bei einer vollständigen Informations­grundlage (z.B. durch ein Vergleichsportal der VR oder Versicherungsmakler) nicht zustande gekommen wären. Die sog. Prinzipal-Agent-Theorie liefert dabei einen Ansatz zur Minderung von Informationsasymmetrien. Dabei soll das opportunistische Verhalten der VR verringert werden, um die daraus folgende Unsicherheit der VN zu mindern.⁶⁴ In diesem Beispiel geht die Prinzipal-Agenten-Theorie davon aus, dass ein VR besser über ihre eigenen Stärken, Schwächen, Qualitäten und ihr eigenes Verhalten informiert sind als die VN.⁶⁵ Eine große Anzahl von konkurrierenden Versicherungsunternehmen macht es für die VN schwierig einen umfassenden Qualitäts- und Preisvergleich durchzuführen. Einige VR verheimlichen bewusst ihre schlechte Produktqualität, um neue VN zu akquirieren und somit mehr Prämieneinzahlungen trotz einem schlechten Preis-Leistungs­Verhältnis, zu erreichen. Aus diesem Kontext heraus lassen sich für einen VN die Gefahren einer Adversen Selection und Moral Hazards ableiten.⁶⁶ Zwar wissen die VN, dass es „gute“ und „schlechte“ Qualitätsangebote der VR gibt, jedoch ist es den potenziellen VN oftmals nicht möglich einzelne VR n eine ,gute’ bzw. ,schlechte’

Qualitätsgruppen einzuordnen. Dadurch wird eine durchschnittliche Leistungsqualität mit einer geringen Prämie angeboten. Folglich werden VR mit einer vergleichsweise guten Qualität vom Markt verdrängt. Hierbei entsteht eine Negativauslese, was zu einem Zusammenbruch des Versicherungsmarktes führen kann.⁶⁷

Die VN sind durch den geringen Anteil von Sucheigenschaften sowie durch eine „Produktimmatehalität“ meist nicht in der Lage alle Informationen über die VR zu sammeln bzw. zu verarbeiten. Deshalb vertrauen VN bspw. auf unabhängige Makler oder Plattformen, die eine Screening-Strategie⁶⁸ zur Verbesserung der Informationsstände (d.h. aus internen und externen Informationsquellen) anbieten. Dabei verlässt sich ein VN auf die hohe und transparente Qualität einer fremden Meinung von Dritten. Eine weitere Möglichkeit zur Vermeidung der Adversen Selection ist die Signaling-Strategie⁶⁹. Ein VR mit einem guten Qualitätsangebot versucht sich dem Versicherungsmarkt zu offenbaren, sodass seine gute Qualität mit einer guten Reputation von VN belohnt wird.⁷⁰

Darüber hinaus ist die Solvabilität der VR von entscheidender Bedeutung um im Schadensfall die VN zahlen zu können. Einem VN ist es unmöglich zu beurteilen ob der VR leichtfertig mit den eingenommenen Prämien umgeht ^ Moral Hazard (z.B. für unberechtigte Ansprüche oder riskante Finanzanlagen). Einem VN ist es unbekannt ob ein VR die Prämien für unberechtigte Ansprüche ausgibt oder ob er es vielleicht riskant anlegt. Deshalb greift die staatliche Versicherungsaufsicht regulierend ein, um den VN vor dem Moral Hazard der VR zu Schützen (z.B. detaillierte Informationen über Tarife, Mindesteigenkapitalvorschriften bzw. Basel III, KonTraG etc.).⁷¹ Schlussendlich ist ein guter Ruf und ein bekannter Name für ein Versicherungsunternehmen profitabler als das Ausnutzen von Informationsasymmetrien durch temporäre Verträge.⁷²

3.2 Finanzdienstleistungen als Entwicklungsobjekt

Ob eine Dienstleistung überhaupt systematisch wie ein Investitionsgut entwickelt werden kann, wird in der Literatur ununterbrochen diskutiert. Auf der einen Seite stellt die „Dienstleistungsimmaterialität“ eine große Herausforderung dar. Eine Dienstleistung ist nicht wie ein materielles Produkt aus der klassischen Produktentwicklung fassbar.⁷³ Eine Gegenargumentation verweist auf ein ingenieurwissenschaftliches Know-how, das lediglich auf Finanzdienstleistungen angepasst und danach ohne weiteres übernommen werden kann.⁷⁴ Beide Argumentationsansätze erscheinen zunächst einmal logisch. Infolgedessen etablierte sich ein produktähnlicher Blickwinkel. Finanzdienstleistungen sollen durch den Begriff „Produkt" greifbarer und formbarer werden.⁷⁵ Aus der klassischen Produktentwicklung sind Methoden sowie Vorgehensmodellen auf die Finanz­dienstleistungsentwicklung zu tranformieren. Jedoch ist ein „schablonenhafter" Transfer dieser Methoden und Modelle nicht ergebnisorientiert, sodass diese zuerst noch an die Rahmenbedingungen einer Finanzdienstleistung anzupassen sind. Kommen diese angepassten Modelle bzw. Methoden zur Anwendung, kann eine Finanzdienstleistung ähnlich systematisch entwickelt werden wie ein materielles Produkt (Uno-actu-Prinzip).⁷⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Dienstleistungsentwicklung im Spannungsverhältnis⁷⁷

Die Abbildung verdeutlicht, dass eine Dienstleistung genauso wie Sachgüter durch eine Produkt- und Prozessmodellierung zu entwickeln ist. Im Unterschied zu den Ingenieurwissenschaften sind es vor allem externe bzw. weiche Faktoren (z.B. Kundenintegration) die in einen Entwicklungsprozess mit einbezogen werden müssen.⁷⁸ In den folgenden Unterkapiteln wird nun auf eine theoretische Modellierung bzw. integrierte Produktentwicklung näher eingegangen.

3.3 Dimensionen und Modelle zur Kundenintegration von Finanzdienstleistungen

Aus den konstitutiven Merkmalen einer Dienstleistung (z.B. Integration eines externen Faktors sowie eine Immaterialität) lassen sich drei Gestaltungsdimensionen (Potential, Prozess, Ergebnis) einer Finanzdienstleistung ableiten. Bei einer Dienstleistungsentwicklung sind entsprechende Entwicklungsaufgaben bzw. Modelle für jede dieser Dimensionen bereitzustellen. Im Folgenden lassen sich aus den drei Gestaltungsdimensionen letztendlich ein Ressourcenmodell, Prozessmodell und Produktmodelle für eine Dienstleistungskonzeption (z.B. Finanzsoftware, Controlling- Informationssysteme etc.) gem. Abb. 8 ableiten.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Dimensionen und Modelle als Entwicklungsobjekt⁸⁰

Unter einem Ressourcenmodell (Potential-Dimension) sind Entwicklungsaufgaben zu verstehen, die sich mit einer Leistungsbereitstellung von den Finanzdienstleistungs­konzepten befasst.⁸¹ Hierbei sind für die spätere Dienstleistungserbringung Ressourcen einzuplanen (z.B. Softwarelösungen bzw. -anbieter). Zudem müssen qualifizierte Mitarbeiter ausgewählt und unterstützende IuK-Technologien definiert werden.⁸²

In dem Prozessmodell (Prozess-Dimension) werden Arbeits- bzw. Prozessabläufe einer Finanzdienstleistung charakterisiert.⁸³ Dazu sind sämtliche Prozessschritte von einer erstmaligen Interaktion bis zur letzten Tätigkeit präzise festzulegen. Im Voraus sollte auf eine besonders effiziente Prozessgestaltung von Arbeitsabläufen geachtet werden. Hierbei sind Systembrüche, nicht-wertschöpfende (Finanz-)Aktivitäten und überflüssige Schnittstellen direkt zu beseitigen.⁸⁴

Eine weitere Entwicklungsaufgabe besteht in der Bereitstellung von einem Produktmodell (Ergebnis-Dimension). Hierbei ist der Nutzen von einem Finanzdienstleistungssystem bzw. -produkt deutlich zu präzisieren. Die Leistungsinhalte bzw. Leistungsergebnisse, was ein

Finanzdienstleistung(„-system“) erbringt, sind der dienstleistungsnachfragenden Wirtschaftseinheit zu verdeutlichen. Dabei werden Leistungseigenschaften festgehalten sowie Inhalte und Ergebnisse bzw. Qualitätsvorgaben ausführlich definiert.⁸⁵

Neben diesen drei grundlegenden Dimensionen bzw. Modellen ist darüber hinaus eine Markt-Dimension zu nennen. Aufgrund moderner Entwicklungsprozesse muss diese Dimension neben den drei „konstitutiven“ Dimensionen mit aufgenommen werden, um Finanzdienstleistungen nicht am „Markt“ vorbei zu entwickeln (d.h. bedarfsgerechte Systementwicklung). Dabei werden z.B. Analysen von einer aktuellen Marktsituation im Sinne einer klassischen Marktforschung angewandt, sodass Erfolgspotenziale einer Dienstleistung erkannt und ein Marketingkonzept ausgearbeitet werden kann.⁸⁶ Zusammenfassend lassen sich vier Dimensionen einer Finanzdienstleistung feststellen und daraus vier Bestandteile für eine Dienstleistungskonzeption bzw. -entwicklung ableiten:

- Produktmodell (Was?)
- Prozessmodell (Wie?)
- Ressourcenmodell (Womit?)
- Marketingkonzept⁸⁷

Im Umkehrschluss erfordert das Umdenken zur Zielerreichung ein systematisches Entwicklungsmodell für eine Umsetzung von Finanzdienstleistungen.⁸⁸ Aus dem Kontext abgeleitet ist es nicht möglich eine Finanzdienstleistung nach dem Zufallsprinzip zu gestalten. Aus diesem Grund helfen Dienstleistungskonzepte einen Entwicklungsprozess von einer Ideengenerierung bis hin zur Markteinführung der Dienstleistung (Service) zu definieren und zu strukturieren. Bei diesem Entwicklungsprozess ist die integrative Einbindung des Kunden ein wesentlicher Bestandteil (Abb. 9). Sowohl die Fähigkeit zur Integration einer dienstleistungsanbietenden Wirtschaftseinheit (z.B. Softwareanbieter) und die Bereitschaft einer nachfragenden Wirtschaftseinheit für eine Dienstleistungskonzeption müssen bei einer Finanzdienstleistungsentwicklung synchronisiert werden. Letztendlich ist es unter Einbezug aller vier Gestaltungsräume möglich eine holistische Betrachtungsweise zu verwirklichen, sodass in einem Interaktionsprozess die anbietende Wirtschaftseinheit bei einer Entwicklung unterstützt wird sowie eine nachfragende Wirtschaftseinheit von der Finanzdienstleistungs­entwicklung (d.h. durch Integration) partizipiert.⁸⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Integrationsprozess bei Dienstleistungen⁹⁰

Insbesondere die Prozess-Dimension liefert einen wesentlichen Beitrag zur Kundenintegration.⁹¹ Hierbei wird die Leistungsbereitschaft der dienstleistungsanbietenden Wirtschaftseinheit mit einem externen Faktor (d.h. Informationen des Kunden) im Leistungserstellungsprozess kombiniert.⁹² Erst durch die Kundenintegration bzw. seiner Informationen kann eine Dienstleistung erbracht werden. Durch die aktive Einbeziehung des Kunden am Entwicklungsgeschehen können zudem Ideen für neue Finanzdienstleistungsansätze gewonnen und Verbesserungen im Interaktionsprozess getroffen werden. Für eine stetigen Optimierung des Entwicklungsprozesses lässt man den Kunden „aktiv an einer tiefgreifenden Konkretisierung von Dienstleistungskonzepten mitwirken".⁹³

Das Risiko eine Finanzdienstleistung „am Markt vorbei" zu entwickeln kann durch die frühzeitige Einbindung des Kunden gesenkt werden, da die Anforderungen durch den Kunden systematisch ermittelt werden und ein „Verwendungsbezug bereits frühzeitig sichergestellt ist".⁹⁴ Somit wird eine Kundenintegration zu einem charakteristischen und konstitutiven Merkmal für Dienstleistungsprozesse bzw. -konzeptionen. In dieser Prozess­Dimension kann ein Entwicklungsprozess sowie eine dazugehörige Kundenintegration wie folgt in Abb. 10 dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Der Entwicklungsprozess einer Dienstleistung⁹⁵

Der Inputfaktor (Phase A) in einer Leistungserstellung ist die Bereitstellung eines Services von einem Dienstleistungsanbieter für einen Dienstleistungsnachfrager (d.h. für einen Lieferant von Investitionsgütern). Im Anschluss liefert die aktive Einbindung des Fremdfaktors (d.h. Kunde bzw. Dienstleistungsnachfrager) einen entsprechenden Throughput (Phase B) in der Entwicklung.⁹⁶ Als Output (Phase C) erhält ein Dienstleistungsnachfrager von dem Dienstleistungsanbieter eine speziell für seine Anforderungen konzipierte (Finanz-)Dienstleistung. Um die angesprochenen Modelle sowie Anforderungen umzusetzen bzw. zu entwickeln wird im Folgenden Kapitel ein „Engineering-Ansatz" vorgestellt.

3.4 Die Finanzdienstleistungsentwicklung

Aufgrund der Liberalisierungen und Deregulierungen im Finanzsektor, neuer IuK- Technologien und die dadurch einhergehende Internationalisierung sind produzierenden Unternehmen von der zunehmenden Innovationsdynamik der Dienstleistungsbranche abhängig.⁹⁷ Dadurch sind Unternehmen gezwungen, ihre Unternehmensstrategie zu überdenken und sich den neuen Anforderungen⁹⁸ anzupassen.⁹⁹ Hierbei sind die Unternehmen einem zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Mittlerweile ist die systematische Entwicklung und Implementierung von innovativen Dienstleistungen eine Voraussetzung für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Investitionsgüter­produzenten. Oftmals wird ein Service von produzierenden Unternehmen spontan und fehlerhaft entwickelt. Zudem fehlt ein Verständnis für die komplexen Modelle.¹⁰⁰ Den produzierenden Unternehmen mangelt es an gesamtheitlichen Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodellen. Darüber hinaus hat es ein Management von den Investitions­güterproduzenten versäumt entsprechende Kompetenzen zur Finanzdienstleistungs­entwicklung aufzubauen.¹⁰¹ Infolgedessen ist eine erweiterte Betrachtungsweise, die alle Modelle aus den Ingenieurswissenschaften erfasst, vorzustellen. ¹⁰² Die neue Betrachtungsweise wird Financial Service Engineering (FSE) genannt.

„Als [Financial] Service Engineering wird dabei die Fachdisziplin bezeichnet, die sich mit der systematischen Entwicklung und Gestaltung von [Finanz-]Dienstleistungen unter geeigneter Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge befasst. Im Gegensatz zum Marketing geprägten New Service Development verfolgt das [Financial] Service Engineering einen stärkeren interdisziplinären Ansatz und versucht dabei auch, vorhandenes ingenieurwissenschaftliches Know-how aus dem Bereich der klassischen Produktentwicklung von [Finanz-]Dienstleistungen nutzbar zu machen."¹⁰³

Dabei fokussiert sich ein FSE auf die Entwicklung qualitativ hochwertiger Finanzdienstleistungsprodukte bzw. Finanzdienstleistungssysteme. Die aus der Definition hervorgehobenen Anforderungen müssen in einer Gestaltung von dem FSE-Modell, gemäß Tab. 1, mit berücksichtigt werden. Wie bereits erwähnt werde Erkenntnisse aus der klassischen Produktentwicklung und -konstruktion zur Entwicklung herangezogen. Mit den gewonnenen Erkenntnissen von Ingenieurswissenschaften können somit Anforderungen für FSE- Modelle abgeleitet werden. Diese sind auf den monetären Teil der Wertschöpfungskette¹⁰⁴ (d.h. nicht nur auf den produzierenden Teil der Wertschöpfungskette, z.B. Transaktion- bzw. Finanzströme) auszuweiten.¹⁰⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Anforderungen an das Financial Service Engineering¹⁰⁶

Unter Berücksichtigung von Anforderungen steigert das FSE eine effiziente Finanzdienstleistungsentwicklung. Durch ein systematische Berücksichtigung der Kundensicht erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit, Wirtschaftlichkeit (z.B. Senkung der Entwicklungskosten) sowie Wettbewerbsfähigkeit (d.h. Alleinstellungsmerkmal durch innovative Finanzdienstleistungen) am Markt.¹⁰⁷ Mit einem FSE als operatives Bindeglied zwischen Ideengenerierung und Umsetzung sowie einem Know-how-Transfer zwischen den Entwicklungsprojekten (d.h. Integrativität) werden automatisch Entwicklungszeiten verkürzt (d.h. Time-to-Market), sodass gezielt Synergieeffekte realisiert werden.¹⁰⁸

Das Ziel von dem FSE ist eine schrittweise Festlegung aller relevanten Maßnahmen um eine qualitative Finanzdienstleistung zu entwickeln, die den Finanzdienstleistungs­anforderungen sowie Bedürfnissen des Kunden gerecht wird.¹⁰⁹ Diese sollten von Beginn an so fehlerfrei konzipiert sein, dass nach einer Implementierung der Finanzdienstleistung keine nachträglichen Änderungen bzw. Verbesserungen mehr notwendig werden.¹¹⁰ Um eine qualitative Finanzdienstleistung zu entwickeln sind nun im folgenden Kapitel alle relevanten Maßnahmen schrittweise in einem Gesamtmodell festzulegen.

3.5 Modell für das Financial Service Engineering

Um ein FSE-Modell zu entwickeln sind ebenfalls drei Dimensionen (Vorgehensmodelle, Methoden und Werkzeuge) zu berücksichtigen. Zur systematischen Modellierung von Finanzdienstleistungen ist ein strukturiertes Vorgehen erforderlich. Hierbei unterstützt ein Vorgehensmodell des FSE den kompletten Entwicklungsprozess. Ein festgelegtes Vorgehensmodell ist dabei genau zu strukturieren, um eine Planung, Steuerung und Überwachung von dem gesamten Entwicklungsprozess zu ermöglichen.¹¹¹ Dieses Vorgehen wird aus den Ingenieurwissenschaften (d.h. klassische Produktentwicklung) abgeleitet.¹¹²

„Vorgehensmodelle für die Entwicklung von Dienstleistungen

- legen Aktivitäten und deren Reihenfolge fest, die für die Entwicklung von Dienstleistungen notwendig sind,
- bilden durch die Systematisierung der Dienstleistungsentwicklung die Voraussetzung für eine erfolgreiche und effiziente Positionierung neuer Dienstleistungen am Markt,
- müssen den spezifischen Besonderheiten von Dienstleistungen gerecht werden, insbesondere ist die frühzeitige Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess zu gewährleisten."¹¹³

Für eine systematische Entwicklung sowie Strukturierung von Finanzdienstleistungen müssen die im Entwicklungsprozess ausgeführten Aktivitäten in eine Reihenfolge gebracht werden. Es gibt eine Vielzahl an Vorgehensmodellen¹¹⁴ die beim FSE angewendet werden können. Für ein passendes Modell ist der geplante Umfang bzw. die Art der Finanzdienstleistung und ein resultierender Kosten- und Arbeitsaufwand während der Entwicklung mit zu berücksichtigen. Aufgrund einer geringen Komplexität, einfachen Anwendung sowie hohen Transparenz kommt speziell in dieser Arbeit ein Phasenmodell zum Einsatz. Dabei werden einzelne Phasen des Entwicklungsprozesses in einer sequenziellen Abfolge sukzessive durchlaufen. Eine nachfolgende Phase kann erst dann beginnen, wenn eine vorherige Phase abgeschlossen wurde. Sprich ein Service wird so entwickelt, wie er anfangs von einer dienstleistungsnachfragenden Wirtschaftseinheit (d.h. Einbindung des externen Faktors) festgelegt wird.¹¹⁵ Verschiedene (Entwicklungs- )Methoden wie ein Service Creation, Service Engineering und Service Management ermöglichen einen erfolgreichen und zielorientierten Ablauf der einzelnen Entwicklungsphasen im Vorgehensmodell. Prinzipiell werden Handlungsanweisungen für bestimmte Prozessabläufe zur Hand gelegt. Dabei bedient man sich im FSE an einer Vielzahl von Werkzeugen aus der klassischen Produktentwicklung, die auf den Finanz­dienstleistungsbereich übertragbar sind (z.B. operative Methoden wie Analysen, Marktumfragen und „Service Blueprining"¹¹⁶ usw.).¹¹⁷ Durch Werkzeuge im FSE lassen sich Modelle mit der heutigen IuK-Technologie leichter umsetzen, darzustellen bzw. konzipieren. Jedoch gibt es für eine Entwicklung von Finanzdienstleistungen keine durchgängigen Softwarewerkzeuge, sodass branchenspezifische Finanzdienstleistungs­anbieter in Anspruch genommen werden müssen (siehe Kapitel 5.2.3).¹¹⁸ Führt man die Dimensionen einer Dienstleistung (Potenzial, Prozess, Ergebnis, Markt) mit den drei Dimensionen des FSE (Vorgehensmodelle, Methoden, Werkzeuge) zusammen, dann erhält man ein komplexes Rahmenkonzept zur systematischen Gestaltung innovativer Finanzdienstleistung.¹¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Rahmenkonzept des Financial Service Engineering¹²⁰

Als erstes wird anhand des Vorgehensmodells entschieden, welche Entwicklungsaufgaben und -tätigkeiten erforderlich sind. Im zweiten Schritt wird überlegt welche Methoden und Werkzeuge bei der Umsetzung einzusetzen sind. Der Schwerpunkt einer jeweiligen Phase liegt dann auf den verschiedenen Dienstleistungsdimensionen. In der Analysephase ist vor allem die Potenzial- und Prozess-Dimension betroffen, während z.B. in einer Konzeptionsphase alle Dimensionen betrachtet werden müssen.

Wie in den vorherigen Kapiteln erwähnt, dienen die Vorgehensmodelle im FSE vor allem der Strukturierung einer Finanzdienstleistung. Jedoch ist das vorgestellte Rahmenkonzept noch immer sehr komplex und leicht irreführend.¹²¹ Durch eine hohen Transparenz und einfachen Anwendung bzw. Verständlichkeit ist deshalb ein Phasenmodell gem. Abb. 12 sehr gut geeignet, um ein notwendiges Rahmenkonzept in der Praxis umzusetzen.¹²² Mit der folgenden Abb. können so Schritt für Schritt einzelne Teilaufgaben einer innovativen Finanzdienstleistung entwickelt werden.¹²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Phasenmodell zur systematischen Finanzdienstleistungsentwicklung¹²⁴

Im Folgenden ist es nicht notwendig einzelne Bereiche eines Phasenmodells ausführlich zu charakterisieren, da sich jede Phasen in der praktischen Anwendung (Kapitel 5) von selbst erklärt.

[...]

---

¹ Die Bezeichnung Business-to-business (B2B) wird im Allgemeinen für Geschäftsbeziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen benutzt. Also keine Beziehungen zwischen Unternehmer und Privatperson (Business-to-Consumer).

² Vgl. Backhaus, K.; Voeth, M., 2015, S. 165 f.

³ Vgl. o.V., 2016, https://www.bafin.de/DE/Aufsicht/BankenFinanzdienstleister/banken finanzdienstleister_node.html (Stand: 05.04.2017).

⁴ In dieser Arbeit werden Produkten aus dem Maschinen- und Anlagenbau als Investitionsgüter verstanden.

⁵ Vgl. Hartel, I. 2004, S. 50.

⁶ Vgl. Barth, T.; Meiren, T., 2002, S. 8.

⁷ Vgl. Barth, T.; Meiren, T., 2002, S. 8 f.

⁸ Vgl. ebenda., 2002, S. 9.

⁹ Vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M., 2005, S. 19.

¹⁰ Schuldner (hier Abnehmer) ist nicht mehr in der Lage, mind. 90% der fälligen Verbindlichkeiten zu erfüllen. Ist diese Lücke größer als 10%, dann ist von einer Zahlungsunfähigkeit die Rede.

¹¹ Vgl. Müller, R., 2016, S. 117.

¹² Eigene Darstellung nach: Müller, R., 2016, S. 117 f.

¹³ Vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M., 2005, S. 19.

¹⁴ In Anlehnung an: Bräuning, G.; Hartmann, W., 2009, http://www.kfpsalsa.de/media/55324/ifd. pocket%20guide_risikomanagement-know-how%20im%20mittelstand.pdf (Stand 19.03.2017).

¹⁵ Vgl. Wiederkehr, B.; Züger, R., 2010, S. 24.

¹⁶ Vgl. Miehle, P. 2003, S. 14.

¹⁷ Dülfer, C. et al., 2000, S. 3.

¹⁸ Bei einem Lieferantenkredit (Supplier Credit) handelt es sich um einen Kredit, welcher durch die Gewährung von Zahlungszielen, d.h. durch die Verzögerung der Zahlung von Abnehmern an den Lieferanten, entsteht.

¹⁹ Vgl. Beck, T., 2014, S. 1.

²⁰ Vgl. Wanner, G., 2001, S. 5.

²¹ Vgl. Wanner, G., 2007, S. 5 f.

²² Jerjomenko, K., 2013, S. 12.

²³ Vgl. Büter, C., 2017, S. 403.

²⁴ Vgl. Häberle, S.G., 2002, S. 12.

²⁵ Vgl. ebenda, 2002, S. 13ff.

²⁶ Vgl. Hommel, U.; Knecht, T.; Wohlenberg, H., 2008, S. 452.

²⁷ Vgl. Hommel, U.; Knecht, T.; Wohlenberg, H., 2008, S. 452 f.

²⁸ Vgl. Guserl, R.; Pernsteiner, H., 2013, S. 499.

²⁹ Vgl. ebenda, H., 2013, S. 499 f.

³⁰ Vgl. Ciupke, S., 2008, S. 20.

³¹ Miehle, P., 2003, S. 4.

³² In Anlehnung an: Ciupke, S., 2008, S. 21 f. und Führer, A., 2001, S. 6 f.

³³ Eine Gegenüberstellung von Kreditversicherung, Ausfuhrkreditversicherung und Investitionsgüterkreditversicherung ist in Anlage 1 wiederzufinden.

³⁴ In Anlehnung an: GDV, 2013, http://www.gdv.de/2013/12/deckungsvolumen-der-kreditversicherer -2013-auf-rekordhoch/ (Stand: 10.04.2017).

³⁵ Vgl. Miehle, P., 2003, S. 32 ff.

³⁶ Vgl. Jerjomenko, K., 2013, S. 23.

³⁷ Vgl. Wenninger, C., 2013, S. 198 f.

³⁸ Eigene Darstellung nach: Jerjomenko K., 2013, S. 13.

³⁹ Vgl. Andrich, R.; Steighan, B., 2004, S. 1043.

⁴⁰ Vgl. Gianturco, D. E., 2001, S. 25.

⁴¹ Vgl. Büter, C., 2007, S. 362.

⁴² Vgl. Büter, C., 2013, S. 397.

⁴³ Vgl. Andrich, R.; Steighan, B., 2004, S. 1044.

⁴⁴ Vgl. Mildner, S., 2007, S. 99.

⁴⁵ Vgl. Büter, C., 2007, S. 363.

⁴⁶ Wenninger, C., 2013, S. 139.

⁴⁷ Vgl. Kuttner, K., 2013, S. 33.

⁴⁸ Weitere umfassende Grundlagen in der Kreditversicherungspraxis sind zu finden in: Göhl, A. (2017): Die Kreditversicherung: Grundlagen und Praxis. 1. Aufl., Karlsruhe.

⁴⁹ In der Umgangssprache wird eine Dienstleistung auch als Service verstanden.

⁵⁰ Begriff entstand aus der juristischen Fachsprache für Handlungen, durch die eine Rechtswirkung eintritt.

⁵¹ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 55.

⁵² Vgl. ebenda, 2006, S.55 f.

⁵³ Meiren, T.; Barth, T ., 2002, S. 14.

⁵⁴ Ist aus dem amerikanischen Sprachgebrauch („Financial Services“) entnommen und verdeutlicht dabei den Servicegedanken sowie eine Kundenorientierung.

⁵⁵ Ein Finanzkontrakt wird allgemein als ein Vertrag definiert, der gegenseitig bedingte Ansprüche auf sofortige und/oder spätere Zahlungen konstituiert.

⁵⁶ Vgl. Hannemann, S., 2013, S. 22 f.

⁵⁷ Vgl. Hannemann, 2013, S. 23.

⁵⁸ Vgl. ebenda, 2013, S. 23 f.

⁵⁹ Produkte mit einem hohen Anteil von Sucheigenschaften sind z.B. PC, Handys oder Fernseher.

⁶⁰ Schöse, R.A., 2002, S. 24.

⁶¹ Unter einem Moral Hazard versteht man die Verhaltensänderung einer Person wenn davon ausgegangen werden kann, dass das Risiko für die betreffende Person entfällt. Die beteiligten Personen verfügen bei Vertragsabschluss über den gleichen Informationsstand, erst nach Vertragsabschluss kommt es zu einer ungleichen Verteilung von Informationen.

⁶² Vgl. Beenken, M., 2017, S. 73.

⁶³ Die Adverse Selektion (auch „Negativauslese“) beschreibt einen Zustand vor Vertragsabschluss, in der es auf einem Markt systematisch zu unerwünschten Ergebnissen kommt.

⁶⁴ Vgl. Beenken, M., 2017, S. 65 ff.

⁶⁵ Vgl. Kleine, A., 2013, S. 39.

⁶⁶ Vgl. ebenda, 2013, S. 38.

⁶⁷ Vgl. Kleine, A., 2013, S. 39 f.

⁶⁸ Unter einem Screening versteht man die verstärkte interne und externe Informationssuche auf der Käuferseite (d.h. direkte Informationssuche, leistungsübergreifende Informationssubstitute).

⁶⁹ Bemühungen des Verkäufers dem Kunden ein möglichst optimales Bild von dem eigenen Produkt zu liefern (z.B. Aufbau eines guten Image bzw. Unternehmensreputation).

⁷⁰ Vgl. Kleine, A., 2013, S. 39 f.

⁷¹ Vgl. Beck, B, 2008, S. 163.

⁷² Vgl. Beenken, M., 2017, S. 73 f.

⁷³ Vgl. Heintz, K., 2012, S.16 f.

⁷⁴ Vgl. Meiren, T .; Barth, T., 2002, S. 12.

⁷⁵ Vgl. Heintz, K., 2012, S.17 f.

⁷⁶ Vgl. Roemer, M., 2013, S. 50.

⁷⁷ Meiren, T .; Barth, T.,, 2002, S. 13

⁷⁸ Vgl. ebenda, 2002, S.13

⁷⁹ Vgl. Meiren, T .; Barth, T., 2002, S. 14

⁸⁰ Ebenda, 2002, S. 15.

⁸¹ Vgl. Heintz, K., 2012, S. 20 f.

⁸² Vgl. ebenda, 2002, S.14

⁸³ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 33 f.

⁸⁴ Vgl. Meiren, T.; Barth, T., 2002, S. 15

⁸⁵ Vgl. Meiren, T.; Barth, T., 2002, S.15

⁸⁶ Vgl. ebenda, 2002, S. 17

⁸⁷ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 26 f.

⁸⁸ Vgl. Weiß, B.; Stach, A.; Leick, D., 2010, S.31

⁸⁹ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 60.

⁹⁰ In Anlehnung an: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 60.

⁹¹ In dieser Arbeit ist unter dem „Kunde" (d.h. dienstleistungsnachfragende Wirtschaftseinheit) ein Credit Management von einem Investitionsgüterproduzenten und die zu entwickelnde Finanzdienstleistung (d.h. dienstleistungsanbietende Wirtschaftseinheit) eine „Credit Management­Informationssoftware". Im weiteren Kontext der folgenden Kapitel wird dieser Sachverhalt weiter spezifiziert.

⁹² Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 56.

⁹³ Herrmann, T.; Kleinbeck, U.; Krcmar, H., 2005, S. 264.

⁹⁴ Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 147.

⁹⁵ In Anlehnung Hadwich, K., 2009, https://www.unihohenheim.de/fileadmin/einrichtungen/dlm/VL DLMA_Kapitel_1 .pdf (Stand: 13.03.2017)

⁹⁶ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 147f.

⁹⁷ Vgl. Barth, T.; Meiren, T., 2002, S. 9.

⁹⁸ Neue Anforderungen resultieren aus sinkenden Produktlebenszyklen, raschen Technologie­fortschritten, steigende Qualitäts- und Serviceanforderungen der Kunden sowie aus den steigenden Erwartungen der Kapitalgeber.

⁹⁹ Vgl. Losbichler, H.; Rothböck, M., 2008, S. 47.

¹⁰⁰ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2006, S. 1.

¹⁰¹ Vgl. Meiren, T.; Barth, T., 2002, S. 7.

¹⁰² Vgl. Weiß, B.; Stach, A.; Leick, D., 2010, S. 29.

¹⁰³ Vgl. Bart, T.; Meiren, T., 2002, S. 10f.

¹⁰⁴ Dazu gehört die Koordination der Zusammenarbeit mit den beteiligten externen Informations­quellen wie z.B. andere Lieferanten, Kunden (d.h. Abnehmer), Auskunfteien, Banken und vor allem Kreditversicherungen (Tabelle 1).

¹⁰⁵ Vgl. Weiß, B.; Stach, A.; Leick, D., 2010, S. 30.

¹⁰⁶ Grill, C.; Liestmann, V.; Keith, H., 2004, S. 301 f.

¹⁰⁷ Vgl. Bart, T.; Meiren, T., 2002, S.11.

¹⁰⁸ Vgl. Heintz, K., 2012, S. 22 ff.

¹⁰⁹ Vgl. Bart, T.; Meiren, T., 2002, S.10 f.

¹¹⁰ Vgl. ebenda, 2002, S. 11.

¹¹¹ Vgl. Heintz, K., 2012, S. 23.

¹¹² Vgl. Reichwald, R.; Möslein, K.M.; Neyer, A.-K., 2008, S. 5ff.

¹¹³ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 117f.

¹¹⁴ z.B Lineare Vorgehensmodelle/Phasenmodelle, interative Vorgehensmodelle, Prototyping Modelle. In dieser Arbeit kann aufgrund des begrenzten Umfanges nur ein für diese Arbeit relevantes Phasenmodell beschrieben werden. Die Grundlagen zu den verschiedenen FSE- Modellen wird in der Literatur von Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-V., 2013. vermittelt.

¹¹⁵ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 118 ff.

¹¹⁶ Der Service-Blueprint ist eine Methode für die Visualisierung der Dienstleistungskonzeption zwischen Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsnachfrager. Die konzeptionellen Grundlagen des Service Blueprinting basieren auf den allgemein bekannten Ablaufdiagrammen. Den umfassenden Themenkomplex des Service Blueprint wurde von Shostack, G. Lynn (1984) in dem Harvard Businnes Review: Designing Services that Deliver ausführlich beschrieben.

¹¹⁷ Vgl. Reichwald, R.; Möslein, K.M.; Neyer, A.-K, 2008, S. 73 f.

¹¹⁸ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2006, S. 74.

¹¹⁹ Vgl. Heintz, K., 2012, S. 26.

¹²⁰ Eigene Darstellung nach: Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2013, S. 75 sowie Meiren, T.; Barth, T., 2002, S. 20.

¹²¹ Vgl. Heintz, K., 2012, S. 29.

¹²² Vgl. ebenda, 2012, S. 29 f.

¹²³ Vgl. Bullinger, H.-J.; Scheer, A.-W., 2006, S. 8.

¹²⁴ In Anlehnung an Meiren, T.; Barth, T., 2002, S. 20.