Innovative Vertriebsstrategien für KMU. Struktur und Erfolgsfaktoren in der wertbasierten KundInnenbetreuung


Masterarbeit, 2019
57 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Stand der Forschung
1.2 Relevanz der Themenstellung - Thema
1.2.1 Forschungslücke
1.2.2 Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zentraler Begriffe
2.1 Definition kleine und mittelständische Unternehmen
2.2 Definition Vertriebsstrategie
2.3 Definition Innovative Vertriebsstrategien, B2C – Bereich und B2B - Bereich

3. Innovative Vertriebsstrategien für KMU
3.1 Value Based Selling
3.1.1 KundInnenmehrwert definieren & Vorteile für beide Seiten schaffen
3.1.2 Ermittlung kaufentscheidender Kriterien & Engpass der konzentrierten Strategie – EKS
3.2 Erfolgskriterien für eine Value Based Selling Strategie
3.3 Vertriebsstrukturen
3.3.1 Direktvertrieb
3.3.2 Indirekter Vertrieb
3.3.3 Strukturvertrieb
3.3.4 Onlinevertrieb
3.3.5 Omnichannelvertrieb
3.3.6 Empfehlungsvertrieb
3.3.7 Vertrieb über Multiplikatoren

4. Training der MitarbeiterInnen - Psychologie im Vertrieb
4.1 Innovationsmanagement als Faktor für den Vertrieb
4.2 Wirkung der Wirtschaftspsychologie
4.3 Aufhören zu verkaufen – Mehrwehrt schaffen
4.4 Glücklich Verkaufen

5. Empirische Untersuchung
5.1 Skizzierung des Forschungsrahmens
5.2 Methodik
5.3 Praktische Umsetzung des Forschungsdesigns
5.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.4.1 Indirekter Vertrieb – dreistufig
5.4.2 Dienstleistungen und Mehrwert
5.4.3 Persönliche Betreuung
5.4.4 Entscheidungskriterien für den Einkauf
5.4.5 Administrative Betreuung Innendienst
5.4.6 Schulung
5.4.7 Industriezyklen
5.4.8 Trends im Vertrieb

6. Handlungsempfehlungen basierend auf den Forschungsergebnissen und Betrachtung der Forschungsfragen

7. Conclusio

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung:

Kleine und mittelständische Unternehmen sind ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaft, wobei gerade in diesen Bereichen die größten Herausforderungen warten und gemeistert werden müssen.

Demografischer Wandel, digitale Technologien, disruptive Märkte und eine höhere Anzahl von MarktbegleiterInnen lassen den Vertrieb nicht einfacher gestalten. Gleichzeitig werden die KundInnen durch besseren Informationsfluss bewusster im Umgang mit den jeweiligen Unternehmen, deren Produkten oder Dienstleistungen. Die Ware ist leichter vergleich- und austauschbar. Durch diese Möglichkeiten erfolgt ein Druck seitens der HandelspartnerInnen, welche selbst durch deren End- oder FachkundInnen vor neuen Herausforderungen stehen.

Da es unterschiedliche innovative Strategien und Lösungsansätze gibt, die für einzelne Bereiche sowie Unternehmen erfolgreich sein können und viele differenzierte Situationen bestehen, kam der Entschluss zur Forschung einer erfolgreichen und innovativen Methode für den Vertrieb in KMU. Bei einem persönlichen Verkauf in Unternehmen, sollte dieser einen angemessenen Mehrwert in die Vertriebsarbeit einbringen. Der Bereich wird in vielen Vertriebsorganisationen vernachlässigt. VerkäuferInnen sind meistens ohne einem Geschäftsentwicklungsselbstverständnis unterwegs. Zukünftig muss der Außendienst über entsprechende Kompetenzen verfügen, um die Bedürfnisse der KundInnen rechtzeitig zu erkennen. Dabei müssen die VertriebsmitarbeiterInnen über Fähigkeiten wie zum Beispiel Value Based Selling beherrschen.

Die AnwenderInnen rücken nicht nur im B2C – Bereich in den Vordergrund, sondern auch im B2B – Bereich. Deshalb nimmt es an Bedeutung zu, dass Unternehmen ihr Wissen entsprechend an die KundInnen vermitteln.

Der Aufbau und die Herangehensweise des Vertriebs von KMU wird in dieser Masterarbeit analysiert, um die optimale Struktur und die Erfolgsfaktoren in der wertbasierten KundInnenbetreuung zu erkennen. So wird unsere Gesellschaft zunehmend individualisiert, in welcher die Menschen nach Lösungen und Produkten suchen, die bei ihrer Selbstgestaltung hilfreich sind.

Schlagworte:

KMU, Value Based Selling, KundInnenmehrwert, KundInnenbeziehung, innovativer Vertrieb, Value Based Selling Strategie

Abstract:

Small and medium-sized enterprises are an important part of the economy, and it is precisely in these areas that the greatest challenges have to be met and mastered. Demographic change, digital technologies, disruptive markets and a greater number of market entrants do not make sales easier. At the same time, through better information flow, customers become more aware of the respective companies, their products or services. The goods are easier to compare and exchange. These opportunities put pressure on trade partners, who face new challenges even from their end-users or experts.

As there are different innovative strategies and solutions that can be successful for individual areas as well as companies and many differentiated situations exist, the decision to research a successful and innovative method for distribution in SMEs came. In a personal sale in companies, this should bring a reasonable added value in the sales work. The area is neglected in many sales organizations. Sellers are usually traveling without a business development self-understanding. In the future, the field staff must have the necessary skills to recognize the needs of their customers in good time. Salespeople have to master skills such as Value Based Selling.

Lack of agility and adaptability can become a challenge, especially in family businesses. The users are not only in the B2C area in the foreground, but also in the B2B area. This is why it is becoming increasingly important for companies to convey their knowledge to customers.

The structure and approach of SME distribution is analyzed in this Master thesis to identify the optimal structure and success factors in value-based customer care. In this way, our society is becoming increasingly individualized, in which people are looking for solutions and products that help them to shape themselves.

Keywords:

SME, Customer Value, Customer Relationship, Value Based Selling, Value Based Selling Strategy, Innovative Sales,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Jahr 2013 zählten über 99 Prozent der 2,16 Millionen Unternehmen in Deutschland zur Gruppe der KMU. Der anteilige Umsatz dieser KMU betrug 60 Prozent im gesamten Unternehmensbereich, mit jeder Größenordnung.

In der Schweiz zählten 2013 ebenfalls über 99 Prozent (99,8) der Unternehmen zum KMU – Bereich. Davon bilden alleine 504462 Kleinstunternehmen den größten Anteil von 89,6 Prozent. Die KMU stellen in der Schweiz zwei Drittel der Arbeitsplätze, was zweieinhalb Millionen Vollzeitstellen entspricht. Die traditionelle Handel und die Industrie blickt in diesem Land pessimistisch in die Zukunft, da verschärfte Bedingungen befürchtet werden.

Österreich steht mit einem Anteil von 99,7 Prozent und 326900 Unternehmen im KMU – Bereich da. Es werden mit knapp zwei Millionen Beschäftigten 456 Milliarden Euro Umsatz generiert. Dadurch, dass es mit etwa 90 Prozent Kleinstunternehmen eine ähnlich hohe Anzahl von EinzelkämpferInnen, mit durchschnittlichen Arbeitszeiten von etwa zwölf Stunden am Tag, wie in der Schweiz gibt, zeigt sich, dass es an strategischer und adaptiver Unternehmensführung fehlt (Matla 2018, 18ff.).

Durch die hier aufgelisteten Wirtschaftsfaktoren wird deutlich, welches wichtige Standbein KMU im deutschsprachigen Raum darstellen. Dies war ein weiterer, wichtiger Grund in dieser Masterarbeit, innovative Vertriebsmethoden zu erforschen, zu recherchieren und im Bereich des Value Based Selling und der richtigen Vertriebsorganisation Zusammenhänge zu erklären. Das Ziel dabei ist es, einen wirtschaftlichen und strategischen Beitrag für die betroffenen Betriebe liefern zu können.

GeschäftskundInnen haben steigende Ansprüche bezüglich Kompetenzen und kurzfristig verfügbarer Ressourcen, wodurch gut ausgewählte Partnerschaften wichtiger geworden sind. Neue Wettbewerber dringen mit innovativen Geschäftsmodellen einfacher und schneller auf den Markt, weshalb sich die Komplexität bezüglich der Konkurrenten und verfügbaren Optionen erhöht. Deshalb müssen Angebote und Interaktionsmodelle weiterentwickelt werden, um effektiv zu sein. GeschäftskundInnen sind an individuellen und klar strukturierten Angeboten interessiert, welche die Chance zur Mehrwertschöpfung erhöhen (Fischer et al. 2018, 4).

Gerade in Familienbetrieben kann fehlende Agilität und Wandlungsfähigkeit zur Herausforderung werden (Anderson und Uhlig 2015, 76ff.).

Demografischer Wandel, digitale Technologien, disruptive Märkte und eine höhere Anzahl von MarktbegleiterInnen lassen den Vertrieb nicht einfacher gestalten. Gleichzeitig werden die KundInnen durch besseren Informationsfluss bewusster im Umgang mit den jeweiligen Unternehmen, deren Produkten oder Dienstleistungen. Die Ware ist leichter vergleich- und austauschbar. Durch diese Möglichkeiten erfolgt ein Druck seitens der HandelspartnerInnen, welche selbst durch deren End- oder FachkundInnen vor neuen Herausforderungen stehen (Buhr 2012, 17ff.).

Die Unternehmen sollen mit dieser Masterarbeit eine Anleitung für die Auswahl der optimalen Vertriebsstruktur, um Value Based Selling effektiv anzuwenden und damit steigende Umsätze zu erhalten. Der Nutzen für die KMU wird ein Überblick der innovativen Vertriebsstrategien im Kernbereich „KundInnen“ sein. Die Ausarbeitung soll eine Handlungsempfehlung für die Führungskräfte und VertriebsmitarbeiterInnen bieten. Gleichzeitig soll die Wichtigkeit der Vertriebspsychologie und Mehrwertargumentation im Bereich des direkten und indirekten KundInnenkontakts aufgezeigt werden. Letztendlich entscheiden die KundInnen über den Erfolg oder Misserfolg einer Vertriebsstrategie.

1.1 Stand der Forschung

In der heutigen Vertriebsforschung zeigen sich mehrere Trends für die Zukunft, die von steigender Bedeutung sind, wie zum Beispiel der Trend der Stiftung von Mehrwert. Bei einem persönlichen Verkauf in Unternehmen, sollte diese einen angemessenen Mehrwert in die Vertriebsarbeit einbringen. Der Bereich wird in vielen Vertriebsorganisationen vernachlässigt. VerkäuferInnen sind meistens ohne einem Geschäftsentwicklungsselbstverständnis unterwegs. Zukünftig muss der Außendienst über entsprechende Kompetenzen verfügen, um die Bedürfnisse seiner KundInnen rechtzeitig zu erkennen. Dabei müssen die VertriebsmitarbeiterInnen über Fähigkeiten wie zum Beispiel Value – Based Selling beherrschen (Verweyen 2017).

Die AnwenderInnen rücken nicht nur im B2C – Bereich in den Vordergrund, sondern auch im B2B – Bereich. Deshalb nimmt es an Bedeutung zu, dass Unternehmen ihr Wissen entsprechend an die KundInnen vermitteln (Gassmann und Granig 2013, 1ff.).

Weitere Trends zeigen, dass zum Beispiel die Nutzenverbreitung bei den KundInnen durch die Konzentration der Kräfte auf den wirkungsvollsten Punkt, wie das Lösen von Problemen und aufzeigen von Nutzen, relevanter für den Vertriebsaufbau werden (Bürkle 2012, 29f.).

Zu den notwendigen Anforderungen in diesem Bereich zählen die Persönlichkeitsentwicklung, sowie ein flexibler Umgang mit verschiedenen Persönlichkeiten. Ein höherer Beratungsbedarf der KundInnen ergänzen oder verändern die Vertriebsprozesse spezifisch (Mercuri 2018, o.S.).

Aktuelle Vertriebsorganisationen verfügen über Optimierungsmöglichkeiten in Hinblick auf deren Vertriebsprozesse und -systematik. Entsprechende Werkzeuge existieren seit langem, jedoch findet die konsequente Umsetzung der Anwendungen nicht statt. VerkäuferInnen werden nicht nachhaltig für den Vertrieb trainiert. Dabei könnten sie sich durch Systematisierung mehr auf ihre Gestaltungsspielräume und Intuition konzentrieren. Dazu müssen die Grundlagen geschaffen werden (Verweyen 2017).

Gleichzeitig scheint die Identifikation der zukünftigen GewinnerInnen eine Kernherausforderung bei der eigenen KundInnenbasis, sowie den VermarktungspartnerInnen zu sein. Historisch gewachsene KundInnenbeziehungen müssen wegen komplexeren Produkt- und Serviceangeboten auf Zukunftstauglichkeit analysiert werden. Ein sorgfältigerer Umgang mit Ressourcen im Vertrieb deutet sich an. Dabei gilt die Notwendigkeit der Identifikation von potenziellen Projekten, sowie die dafür benötigte Definition von systematischen Verkaufsprozessen mit entsprechenden Strukturen und klaren Verantwortlichen (Mercuri 2016, 8).

Zur Performancesteigerung mit KundInnen sind ein serviceorientierter, gewissenhafter und freundlicher Umgang mit ihnen unumgänglich. Um eine hohe Belieferungsqualität zu erzeugen, gehören motivatorische Handlungsweisen, sowie das Verstehen der KundInnen zum Vertriebsprozess. Dabei steht eine projektorientierte Abwicklung im Vordergrund, um gegenüber den KundInnen einen Mehrwert bieten zu können. Dieser werteorientierte Umgang mit ihnen beinhaltet die Beachtung der Anliegen und Bedürfnisse aus der KundInnensicht (Damlachi und Hohberger 2017, 219).

Die Partnerschaftsorientierung ist ein Trend, bei dem nicht mehr die Eruierung des günstigsten Preises gefragt ist, sondern langfristige Handlungen mit den Lieferanten. Professionelle EinkäuferInnen betrachten die Gesamtleistungen mit dem Ziel der Vernetzung mit wichtigen PartnerInnen (Biesel und Hame 2018, 46f.).

Die Kooperation und Vernetzung ist ein Trend, welcher durch intensivere Übertragung der Informationen in das Internet eine zielgerichtete Zusammenarbeit vereinfachen. Sobald Informationen analog existieren, sind sie bereits veraltet. Im B2B - Vertrieb wird es dadurch einfacher, gemeinsame Entwicklungen anhand von ausgesuchten PartnerInnen zu betreiben. Das stellt für GeschäftskundInnen einen echten Mehrwert. Der eigentliche Verkaufsprozess soll angenehmer und einfacher gestaltet werden, um die KundInnen zum Beispiel mit Augmented Reality und Gamification zu überzeugen (Fischer et al. 2018, 5).

Ein weiterer Trend ist die Omnichannel – Lösung. Das Internet ersetzt mittlerweile vielfältige Verkaufsaufgaben. Eine Studie aus dem Jahr 2015 besagt, dass sich KundInnen im B2B Sektor mehrheitlich für die Suchphase bis zum Kauf im Internet recherchieren und mit etwa 59 Prozent sogar einen Kontakt mit den VerkäuferInnen ablehnen. Für die KundInnen sind Webseiten bequemer und flexibler. Persönliche Beratung scheint ihnen nur für komplexe und hochpreisige Anschaffungen mit Service und Installation ergiebig. Gleichzeitig will der Preis persönlich verhandelt werden. Daraus schlussfolgert der Autor Hoar, dass etwa ein Fünftel der VerkäuferInnen bis zum Jahr 2022 ihre Stelle verlieren und dadurch besonders die reinen SachbearbeiterInnen, etwa ein Drittel, betroffen sein werden (Hoar 2014, 6ff.).

Hier liegt nach Meinung des Autors dieses Masterarbeit ein Widerspruch vor, da die Autoren Schilling und Schmäh die These vertreten, dass durch intensivere, persönliche Betreuung Mehrwerte und entsprechende Kosteneinsparungen, sowie Umsatzsteigerungen für die KundInnen erreicht werden können.

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit dem ersten, genannten Trend, um effektive Vertriebsstrukturen für B2B KMUs, in Kombination mit der Value Based Selling Strategie aufzuzeigen. Die Omnichannel – Lösung wird mit der Value Based Selling Strategie ebenfalls betrachtet.

1.2 Relevanz der Themenstellung - Thema

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, moderne Ansätze im Bereich des Value Based Selling und innovative, adaptierte Vertriebsstrukturen für KMU herauszufinden und zu erklären.

Im Besonderen ist der praktische Einsatz dieser Methoden wichtig, da die relevanten Unternehmen weniger Ressourcen als Konzerne zur Verfügung haben. Gleichzeitig sind eventuelle Nachteile beziehungsweise Herausforderungen zu betrachten.

Zum Beispiel entstehen in der Praxis Schuldzuweisungen zwischen Vertrieb und Marketing, weil definierte Produkte nicht zum gewünschten Preis verkaufbar sind. Während der Vertrieb die Meinung vertritt, dass sich die KundInnen etwas Anderes wünschen, beharrt das Marketing auf ihren Analysen und Umfragen. Das sind typische Fälle von unabgestimmter Vorgehensweise in der gesamten Vertriebsstruktur (Kreutzer 2018, 7).

Eine in einem Zeitraum von zehn Jahren durchgeführte Studie, welche von BeraterInnen, PraktikerInnen und WissenschaftlerInnen begleitet wurde hat gezeigt, dass Managementmethoden die Unternehmensleistungen nur indirekt beeinflussen. In dieser Studie wurden 160 Unternehmen mit mehr als 200 verschiedenen, über den Zeitraum eingeführten Managementmethoden analysiert. Da es kein Verständnis über die vier primären Managementmethoden Strategieentwicklung, Umsetzungskonsequenz, Vertriebskultur und Vertriebsstruktur gab, stellte sich kein dauerhafter Erfolg ein. Überdurchschnittliche Leistungen in der Personalentwicklung, Führung, Innovationen und Netzwerken steigern den eigenen Markterfolg. Entscheidend ist die Umsetzung von kundenmehrwertorientierten Konzepten, welche innovative und erfolgreiche Unternehmen mit der nachhaltigen Abstimmung zwischen den eigenen Leistungen und den KundInnenanforderungen durchgeführt haben (Biesel 2013, Vf.).

Der Fokus dieser Arbeit liegt in der wertorientierten und individualisierten Befriedigung der KundInnenbedürfnisse. Dabei wird versucht, den optimalen Vertriebsaufbau mit den Methoden des Value Based Selling, und die ideale KundInnenansprache darzustellen.

Das kann durch Besserstellungsmerkmale im Verkaufsprozess erreicht werden, indem Qualitäten wie die Sensitivität im Gespräch mit den KundInnen hervorgehoben werden sollen. Kernkompetenzen des innovativen Verkaufsprozesses bedürfen gleichzeitig einer besonderen Haptik im KundInnenumgang. Einen Mehrwert für die KundInnen zu generieren ist im Verkaufsprozess hilfreich, um die omnipräsente Rolle des Preises in den Hintergrund zu rücken. Zur Optimierung der strategischen Ansätze im Vertrieb, werden GroßkundInnenbetreuerInnen verstärkt Segmente oder KundInnengruppen von der Führungskraft vorgegeben. Dadurch wird vertriebliche Freiheit zukünftig bewusst stärker eingeschränkt, wobei der Grundsatz des innovativen Verkaufens ein wesentlicher Bestandteil des Value Based Selling Konzeptes ist (Schilling und Schmäh 2015, 58ff.).

Diese Strategie bietet den KundInnen einen konkreten Mehrwert und exklusive KundInnenvorteile, wie zum Beispiel Kosteneinsparungen oder die Steigerung des Umsatzes. Dessen monetärer Mehrwert muss während des Verkaufsprozesses durch den/die geschulten/geschulte VerkäuferIn quantifiziert und dadurch die Rolle eines Prozessoptimierers eingenommen werden. Zur erfolgreichen Adaption ist ein Umdenken im Verkauf nötig (Schilling und Schmäh 2015, 60f.).

1.2.1 Forschungslücke

In der recherchierten Literatur finden sich genaue Beschreibung, Anleitungen und Studien für die innovativen Strategien des Value Based Selling, sowie der Verkaufsstruktur, um den Vertrieb moderner und effizienter zu gestalten. Jedoch fehlen die Punkte der idealen Kombination dieser zwei Methoden und der Hinweis auf das optimale Übermitteln des Mehrwerts an die KundInnen.

Aus den oben genannten Punkten heraus resultieren folgende Forschungsfragen:

1.2.2 Forschungsfrage

- Welche Vertriebsstrukturen sind für B2B KMU für eine Value Based Selling Strategie effektiv?

Unterfragen

- Mit welcher Vertriebsstruktur kann der Mehrwert übermittelt werden?

Die erste Unterfrage soll eine effektive Kombination der einzelnen Ansätze ermitteln und aufzeigen. Durch Literaturrecherche und Interviews wird nach Lösungen und Antworten geforscht.

- Welche Vorteile ergeben sich daraus im Vergleich zu aktuellen, bestehenden Vertriebsstrategien?

Hier wird ein Vergleich, durch Literaturrecherche und Interviews, von bestehenden und neuen Vertriebsmethoden erstellt und erklärt.

- Welche Herausforderungen ergeben sich bei ausgewählten Strukturen?

Darstellung der Herausforderungen der in Kapitel 3.3 beschriebenen Vertriebsstrukturen. Durch Literaturrecherche und Interviews werden Herausforderungen ermittelt.

- Wodurch kann der Mehrwert an die KundInnen klar und strukturiert übermittelt werden?

Das Eruieren der effektiven Vertriebsstrukturen zur Übermittlung des Mehrwerts ist ein Bestandteil der Frage, welche ebenfalls durch Literaturrecherche und Interviews erfolgt.

- Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die MitarbeiterInnen vorzubereiten?

Mit der fünften und letzten Unterfrage soll eine Definition der Übermittlung des Value Based Selling im Vertrieb erfolgen. Die Forschungsmethode ist dieselbe wie bei den vorhergehenden Unterfragen.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Durch Recherche in relevanten Büchern über dieses Thema, aktuellen Studien über Innovationen im Bereich des Vertriebs, Fachzeitschriften und qualitativen ExpertInnen - Interviews von VertriebsmitarbeiterInnen, leitenden Angestellten, sowie GeschäftsführerInnen im KMU – Unternehmensbereich der Sanitär- und Produktezulieferindustrie in Österreich, wurde das Thema genau analysiert und betrachtet. Die qualitative Forschung wurde durch die Befragung der ExpertInnen anhand eines strukturierten Fragebogens durchgeführt. Vorab wurden Termine vereinbart, um für das notwendige, ruhige Umfeld zu sorgen. Die Aufzeichnung erfolgte durch ein Diktiergerät, wonach die Aufnahmen anonymisiert transkribiert wurden. Bei der Auswertung wurde die Mayring – Methode angewandt.

Es wurden 13 ExpertInnen interviewt, die eine Erfahrung von mindestens fünf Jahren im jeweiligen Aufgabenbereich, wie zum Beispiel dem Vertrieb, dem Einkauf oder der Projektleitung vorweisen. Über die Zeit der Unternehmenszugehörigkeit wurde keine Definition getroffen, da zum Beispiel ein Vertriebsleiter, aufgrund der wichtigen Position, schon nach kurzer Zeit einen guten Einblick in der Firma erhalten kann. Gleichzeitig sind sieben der befragten Personen aus dem KundInnenbereich. Die Größe der einkaufsseitigen Unternehmen wird hier nicht im Detail bewertet, da sie aus dem Umfeld der interviewten Lieferanten, sowie Produzenten bestehen und dadurch größenunabhängig sind. Verkaufsseitig ist es auf die angegebene Unternehmensgröße begrenzt.

Die Entscheidung für eine qualitative Forschungsmethode mit Interviews ist gefallen, da Erfahrungen und Einblicke in die Umsetzung, sowie Effektivität der Struktur gesammelt wurden.

Unterschiedliche Erkenntnisse aus der Literatur werden im Zusammenhang komprimiert sowie kritisch betrachtet, um einen aussagekräftigen Überblick über die jeweiligen Möglichkeiten zu bekommen. Es wird hauptsächlich der Business to Business – Bereich in Betracht gezogen, wobei in eventuell überschneidenden Situationen auch Business to Consumer – Bereiche einfließen können.

Bei der Befragung von VertriebsmitarbeiterInnen, leitendenden Angestellten und GeschäftsführerInnen war das Ziel, die Meinung, sowie Erfahrung und Sichtweise in einem strukturierten Interview, einzuholen. Für das Interview wurden zwölf themenbezogene Fragen ausgearbeitet. Die Termine für die Interviews wurden vorab mit den jeweiligen Personen vereinbart, um bei der Befragung für das nötige und ruhige Umfeld zu sorgen. Das Interview wurde mit einem Diktiergerät (Smartphone) aufgenommen und danach nach der Mayring – Methode transkribiert.

Der Grund für die qualitative, empirische Forschung bestand darin, dass neue, von der Literatur unentdeckte Methoden erforscht und herausgefunden werden sollten. Gleichzeitig erwartet sich der Autor mehr über Strategien zu erfahren, die aktuell erfolgreich, oder auch weniger erfolgreich umgesetzt wurden und werden. Es soll herausgefunden werden, wie der Mehrwert an die KundInnen übermittelt wird und welche Erfahrungen/Wege hier bewusst sind.

2. Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zentraler Begriffe

2.1 Definition kleine und mittelständische Unternehmen

Die Definition von KMU ist im deutschsprachigen Raum uneinheitlich, weshalb hier ein Überblick anhand der Mitarbeiteranzahl und des Umsatzes geboten wird. Es existieren Begriffe wie „kleine und mittlere Unternehmen“, „Mittelstand“, sowie „kleine und mittelständische Unternehmen (Matla 2018, 18).

In der unten stehenden Tabelle sind die Daten und Fakten genau definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: KMU Daten und Fakten. Erstellt nach Matla (2018, 18f.)

Die in dieser Arbeit behandelte, innovative Vertriebsstrategie betrifft nur die Unternehmen mit 50 bis 249 MitarbeiterInnen. Zur Übersicht und zum Vergleich wurden hier auch die Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und Großunternehmen definiert, auf welche jedoch nicht näher eingegangen wird.

Zur weiteren Eingrenzung des Forschungsgebiets werden nur produzierende Industrieunternehmen im Sanitärbereich und in Österreich betrachtet. Zu deren GeschäftskundInnen gehören Großhändler, als auch ausführende Firmen, welche die erzeugten Produkte einbauen.

2.2 Definition Vertriebsstrategie

Leitende Angestellte beschäftigen sich an erster Stelle mit strategischen Fragen, jedoch wird gerade diese Aufgabe im Tagesgeschäft vernachlässigt. Da es in der Fachliteratur bis jetzt keine einheitliche Definition gibt, werden Begriffe wie „strategische Planung“, „Langfristplanung“ oder auch „Taktik“ für die Kurzfristplanung verwendet. Im konventionellen Sinne wird Strategie als Vorgehensweise gesehen, ein gesetztes Ziel durch optimale Planung zu erreichen. Dabei ordnet modernes Strategiedenken den Zielfindungsprozess unter dem Aspekt des effektivsten Kräfteeinsatzes (Bürkle 2012, 17f.).

Vertriebsorganisationen hängen vom Geschäftsmodell ab, wobei die Regel besteht, dass je geringer das durchschnittliche Auftragsvolumen ist, desto standardisierter die Vertriebsprozesse sein müssen (Kleimeier 2017, 37).

Unternehmen besitzen unterschiedliche Vertriebskulturen, wie zum Beispiel die Ausrichtung auf Geschäftstypen. Transaktionsprozesse können sich auf verschiedenen Industriegüter-Märkten unterscheiden. Der Absatzprozess von Kleinteilen mit Investitionsgütern ist nicht vergleichbar, weshalb sich die Vertriebsstruktur in diesem Sachverhalt widerspiegeln sollte. Entscheidungen über Absatzkanäle und die richtige Vertriebsorganisation gehören zu den wichtigen strategischen Aufgaben (Backhaus und Voeth 2015, 419).

2.3 Definition Innovative Vertriebsstrategien, B2C – Bereich und B2B - Bereich

Die allgemeine Definition für Innovation aus den Wirtschaftswissenschaften besteht aus den aus technischem, wirtschaftlichem und sozialem Wandel einhergehenden Neuerungen, wobei keine allgemein akzeptierte Begriffsdefinition vorliegt (Specht 2018, o.S.).

„Eine Vertriebsstrategie ist die Festlegung einer zukunftsorientierten unternehmerischen Handlungsorientierung der Unternehmensführung für den Absatz von Produkten und/oder Dienstleistungen zur Erreichung der Unternehmensziele“ (Hellenkamp 2018, o.S.).

Die Kombination aus sozialem Wandel und einer zukunftsorientieren Handlungsorientierung für Unternehmen definiert der Autor dieser Masterarbeit für sich als „Innovative Vertriebsstrategie“.

„B2C; Form des Marktes, bei der das Angebot von Unternehmen an Konsumenten erfolgt. Der Begriff Business-to-Consumer-Markt dient zur Abgrenzung derjenigen Marktbereiche, in die der E-Commerce häufig eingeteilt wird, um die spezifischen Gestaltungsparameter zu erkennen“ (Krieger 2018, o.S.).

Auf diesen Bereich wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen.

„B2B; Form des Marktes, bei der das Angebot und die Leistungserstellung von Unternehmen an Unternehmen erfolgen. Der Begriff Business-to-Business-Markt dient zur Abgrenzung derjenigen Marktbereiche, in die häufig der E-Commerce eingeteilt wird, um die jeweils spezifischen Gestaltungsparameter zu identifizieren“ (Kirchgeorg 2018, o.S.).

Im B2B – Bereich wird die intensive Literaturrecherche und empirische Forschung durchgeführt. In dieser Arbeit definiert der Autor Kulaksiz diesen Bereich mit produzierenden KMU im Sanitärbereich, welche zu den Baustoffzulieferern in Österreich gehören. Zu deren GeschäftskundInnen gehören Großhändler, als auch ausführende Firmen, welche die erzeugten Produkte einbauen. Die Unternehmensgröße der KMU ist definiert mit 50 – 249 MitarbeiterInnen.

3. Innovative Vertriebsstrategien für KMU

3.1 Value Based Selling

Ein Erfolgsmodell mancher Anbieter ist das Mehrwertgeschäft. Die Herausforderung dabei ist es, die Problem- oder Produktlösungen mit zusätzlichen Werten für die KundInnen zu verkaufen. Es besteht die These, dass 80 Prozent der Unternehmen ihre Leistungen unter Wert verkaufen. Das Value Based Selling wird als eine Verbesserung der Interaktion und des Verkaufsprozesses mit den KundInnen angesehen. Das eigene Angebot wird zielgerichtet mit der Sichtweise, sowie dem Nutzen der KundInnen verknüpft. Dabei wird beim Value Based Selling der Ansatz verfolgt, die eigenen Leistungen für die KundInnen ausgeprägter darzustellen und zu verkaufen. Der Mehrwert soll für KundInnen sichtbar gemacht werden und dadurch das Werterlebnis der KundInnen gesteigert. So wurden bei 278 befragten Unternehmen von 87 Prozent dieser bestätigt, dass das Value Based Selling als zentrales Thema Beachtung findet. Durch gekonnten Werteverkauf konnten Preise um etwa 13 Prozent gesteigert werden. Dabei sind die Möglichkeiten erst zu etwa einem Drittel ausgeschöpft. Dabei gehen die Initiativen zur umfassenderen Zusammenarbeit etwa zur Hälfte klar von den KundInnen aus, wobei mögliche Inhalte des Value Based Selling breit aufgestellt sind. Werteverkauf ist ein wichtiger Ansatz, nur wird er differenziert interpretiert, weshalb sie geschärft werden müssen. Dabei gibt es Ansätze wie die Änderung von VerkäuferInnen als einsamen Wolf, hin zur koordinierten Leistung des Unternehmens oder den Wandel vom Produkt- zum Lösungsanbieter. Die richtige Auswahl in der jeweiligen Branche und dem Unternehmen ist entscheidend (Belz 2016, 16f.).

Die AnwenderInnen rücken nicht nur im B2C – Bereich in den Vordergrund, sondern auch im B2B – Bereich. Deshalb nimmt es an Bedeutung zu, dass Unternehmen ihr Wissen entsprechend an die KundInnen vermitteln (Gassmann und Granig 2013, 1ff.).

Erfolgreiche VertriebsmitarbeiterInnen verwenden viel Zeit zum Studieren von aktuellen Unternehmensbilanzen, Interviews, Geschäftsberichten und Pressemitteilungen. Diese werden effizient in ihre vertriebliche Argumentation und Vorgehensweise eingebaut. Es wird davon ausgegangen, dass deshalb die nächsten fünf bis zehn Jahre zur Steigerung des Leistungsdrucks führen werden, was wiederum ein Zeitproblem darstellen wird. „Zeitfresser“

ärgern, weshalb jedes verspätet begonnene und inhaltslose Gespräch die VertriebsmitarbeiterInnen erbosen kann. Dadurch steigt der Anspruch an die VerkäuferInnen, welche das Geschäft Ihrer KundInnen verstehen und daraus die Bedürfnisse ableiten müssen. Dieses Wissen haben nur die wenigsten VertriebsmitarbeiterInnen, woraus sich die These vom Autor Belz bestätigen lässt, dass die koordinierte Leistung im Vordergrund steht und nicht nur die TopverkäuferInnen (Faber und Klimke 2014, 21f.).

Ein wertbewusster Einsatz im Verkauf lässt sich verfolgen, indem die Motivation oder der Nutzen der KundInnen erkannt werden und dementsprechend die Argumentation erfolgt. Dabei sind die Anteile der Emotionen für die KundInnen bei der Entscheidung, neben dem Verstand, ausschlaggebend. Aus den genannten Gründen ist es vorteilhaft, Emotionen während des Verkaufsgespräches zu wecken (Ehlers und Gugliemlo 2016, 78f.).

Für den wertschöpfenden Verkauf ist es gut zu verstehen, welche Nutzenarten es gibt und welche von KundInnen als wertstiftend wahrgenommen werden. Qualität, Zeit und Geld kann als „Grundnutzen“ bezeichnet werden. Verbesserungen im Qualitäts-, Zeit- und Finanzbereich führen in jeder Organisation und jedem Unternehmen, sowie jedem Land zu Nutzenstiftungen. Dabei zählen zu den finanziellen Nutzen mehr Umsatz, die Steigerung der Rendite und weniger Kosten. Der Qualitätsnutzen bezieht sich auf die Prozesse, die Organisation, Dienstleistungen und Produkte. Kommunikationen über Nutzen müssen sich in ihrem Ziel mit den oberhalb genannten Nutzen befassen. Finanzieller Nutzen kann aus dem Zeitnutzen und der Qualität resultieren, weshalb das die wichtigsten Mehrwerte sind. Bei unterschiedlichen GesprächspartnerInnen gilt es verschiedene Nutzenerwartungen zu erfüllen. ProduktionsleiterInnen sind eher an der Qualitätsverbesserung Ihrer Anlagen interessiert, wobei sich ein CEO mehr für die Profitabilität des Unternehmens interessieren wird (Kaschek 2014, 68f.).

Im wertorientierten Verkauf bedingt ist das wertorientierte Verhandeln besonders im Fokus. Die Preisfrage muss differenziert betrachtet und das Verständnis des Deckungsbeitrages geändert werden. Den kohärenten Zusammenhang zwischen Rabatt und Erlös sollen die entsprechenden VertriebsmitarbeiterInnen kennen. Statt schnellen Rabatten bieten sich Zugaben von Zusatzleistungen wie Dienstleistungen, zum Beispiel Planungshilfe, oder Ersatzteilpakete an. Dadurch können Preisdiskussionen zu höherwertigen Wertbeitragsdiskussionen führen und gelenkt werden (Schilling und Schmäh 2015, 60).

ManagerInnen und VerkäuferInnen haben erkannt, das wertbasiertes Ver­kaufen zur Steigerung des Verkaufserfolges führt, wenn die Bemühungen zur Schaffung ei­nes ökonomischen Wertes für KundInnen ausgerichtet sind. Die KundInnenorientierung alleine reicht nicht aus, die Werte müssen vor das Auge geführt werden. Wenn lediglich Bedürfnisse der KundInnen identifiziert und passende Produkte, sowie Dienstleistungen an­geboten werden, steht der konkrete Beitrag für den wirtschaftlichen Erfolg der KundInnen nachrangig. Dadurch fehlt ihnen das überzeugende Argument für die Kaufentscheidung. Gleichzeitig kann der Verkaufserfolg von Unternehmen durch eine Verkaufsmann­schaft gesteigert werden, welche sich besser an unterschiedliche Verkaufssituationen anpas­sen kann. Adaptive VerkäuferInnen können rekrutiert oder entsprechende Schulungen für bestehende VerkäuferInnen vorgenommen werden. Hier müssten die VerkäuferInnen einen möglichst greifbaren wirtschaftlichen Wert für die KundInnen darstellen. Nur die adaptive Anpassung an KundInnenbedürfnisse reicht nicht für den Verkaufsabschluss. Maßnahmen für die Umsetzung und Begleitung des wertbasierten Verkaufens können die Bereitstellung von Werkzeugen zur Dokumentation des KundInnenwerts, sowie Unterlagen zur Wertkommunikation für die VertriebsmitarbeiterInnen sein. Für die Einfüh­rung ist ein klassi­scher Transformationsprozess nötig. Das kann durch die Schulung und Motivation der VerkäuferInnen geschehen (Haas et al. 2013, 66f.).

Die Notwendigkeit der beschriebenen Punkte zeigt sich aus der differenzierten Wahrnehmung der Leistung aus der KundInnensicht. So ist es der Baumarktkette Praktiker gelungen, anhand einer fokussierten Preiskommunikation einen günstigeren Eindruck als die MarktbegleiterInnen zu erwecken. Obwohl der Preis gleich war, konnten sie die Leistungswahrnehmung besser kommunizieren. Eine ähnliche Situation weißt das Unternehmen Kärcher vor, welches sich von der Leistung her grundsätzlich nicht von den MarktbegleiterInnen unterscheidet, jedoch eine intensivere Marken- und Leistungswahrnehmung bei den KundInnen erreicht hat. Beide Beispiele zeigen, dass die KundInnenwahrnehmung unterschiedlich ist und sie aus verschiedenen Quellen entsteht. Als Konsequenz bedeutet dies, dass Leistung notwendig ist und gleichzeitig die Leistungswahrnehmung gehalten beziehungsweise gesteigert werden muss. Ziel sollte es sein, den KundInnen die erbrachten Leistungen zur Befriedigung der zentralen Bedürfnisse auch entsprechend zu vermitteln, um sich im Marktumfeld zu differenzieren und dadurch eine wahrgenommene Monopolstellung im Kopf der KundInnen zu erreichen (Becker 2016, 129ff.).

3.1.1 KundInnenmehrwert definieren & Vorteile für beide Seiten schaffen

Welchen Beitrag das Unternehmen zur Wertschöpfung der KundInnen leistet, beschreibt der KundInnenmehrwert. Gleichzeitig wird mit der KundInnenbewertung festgestellt, welchen Mehrwert die KundInnen für das verkaufende Unternehmen beitragen. Ertragseffekte langjähriger KundInnenbeziehungen und Periodenergebnisse sind nur bedingt bekannt, dabei sagen sie auch nur eingeschränkt etwas über die zukünftige Entwicklung der KundInnen aus. Es sollte geprüft werden, was die ausgesuchten KundInnen dem Unternehmen in den nächsten fünf Jahren an Ertrag bringen kann und welche Leistungen erbracht werden müssen, um die KundInnen zu binden. Wissen um die KundInnen ist essenziel, um das KundInnenwertpotenzial zu ermitteln. Lange und wertige KundInnenbeziehungen erhöhen die Chance auf Gewinn. Das Marktpotenzial, sowie das Ressourcenpotenzial der KundInnen sind von großer Wichtigkeit (Biesel 2014, 169f.).

In weiterer Folge sind vertriebspolitische Maßnahmen zu setzen. Dabei soll der richtige Weg zu den relevanten KundInnen festgestellt und die Gestaltung der optimalen KundInnenbeziehung eruiert werden. Die Koordination der Vertriebsaktivitäten, seien es vertikale oder horizontale Aktivitäten mit direkten Vertriebsstrukturen, indirekte Strukturen über Großhändler, oder der Multikanalvertrieb ist zu definieren. Um den Aufbau effizient zu gestalten, können Organe wie der Vertriebsaußen und -innendienst, Key-Account-ManagerInnen, VertriebsleiterInnen und Händler genutzt werden. Dabei liegt das Augenmerk auf der KundInnenbindung, den Umgang mit Reklamationen und der vertrieblich qualitativen Ausführung von „ Value based selling “. Die Beratung und qualitative Analyse der KundInnenbedürfnisse ist ein wichtiger Mehrwertfaktor (Hohberger und Damlachi 2017, 224).

Um einen Mehrwert für beide Seiten im Geschäftsleben zu erreichen, sollte regelmäßig das Gespräch mit den KundInnen aufgesucht werden. Gemeinsam wird die Definition vom Mehrwert eruiert. Reklamationen können in dieser Hinsicht ein erstaunliches Potenzial bergen, um die KundInnen als aktive Partner einzubinden. Zusätzlich können Synergien und Strategien mit Vertriebspartnern erarbeitet werden, die für alle Seiten profitabel sein sollen. Gleichzeitig wird das Risiko minimiert. Dadurch entsteht ein Wettbewerbsvorteil für beide Seiten (Lasko und Lasko 2018, 55).

Dabei ist eine kundInnenorientierte Organisationsstruktur vorteilhaft, bei der sich Tendenzen zu dezentralen Einheiten, erweiterten Entscheidungskompetenzen mit einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und einer starker Prozessorientierung zeigen. Niedrigere Hierarchiestufen in dezentralen Einheiten, führen in komplexen Organisationen zu einem besseren Informationsfluss, wodurch KundInnenanfragen schneller bearbeitet werden können. Hier können erweiterte Entscheidungskompetenzen ebenfalls für Beschleunigung sorgen. Die Prozessorientierung aufgrund von einer engeren Zusammenarbeit der Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel Führungskräfte, Zulieferer und Händler, führt zu einer Verbesserung der KundInnenorientierung. Für eine geförderte, funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist es wichtig, Problemfelder in der Kommunikation zu erkennen und diese entsprechend, zum Beispiel durch verstärkten Austausch unter KollegInnen, zu verbessern. (Bruhn 2016, 287ff.)

Um die Prozesse selbst zu optimieren, sind Ansätze aus der Lean Produktion vorhanden, welche einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Erzeugung, als auch anderen Unternehmensbereichen verfolgen. Dazu gehören die Management und operativen Ebenen, deren Ziel das Ermitteln des Wertes einer Produktlinie, aus der Sicht der KundInnen ist. Durch entsprechende Verschlankung im Unternehmen werden Fehlerquellen minimiert, was wiederum für zufriedenere KundInnen sorgt (Brunner 2017, 64ff.)

3.1.2 Ermittlung kaufentscheidender Kriterien & Engpass der konzentrierten Strategie – EKS

Wenige AnbieterInnen machen sich Gedanken darüber, welche Kaufkriterien aus der KundInnensicht kaufentscheidend sind. Dabei gilt es herauszufinden, wie die Verkaufsargumentation optimal darstellt und dadurch die Einzelkriterien erfüllt werden. KundInnen besitzen eine eigene Sicht für das Preis-Leistungs-Verhältnis einer Dienstleistung oder eines Produktes. „Leistung“ ist nicht in allen Situationen eindeutig messbar und beschreibt einen bestimmte Dienst in einer bestimmten Qualität (Biesel 2013, 35).

Die Engpasskonzentrierte Strategie wird in sieben Phasen unterteilt und hilft dabei, die rationalen und intuitiven Kräfte auf Herausforderungen einer definierten Zielgruppe zu verengen. Sie unterteilt sich in die Bereich, welche in der Abbildung unterhalb angeführt sind (Bürkle 2012, 33ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Engpass - konzentrierte Strategie. Erstellt nach Bürkle (2012, 33ff.)

3.2 Erfolgskriterien für eine Value Based Selling Strategie

Ein exzellenter Lieferant verschafft sich Klarheit über treibende Faktoren seiner KundInnen, wie zum Beispiel den Gewinn, welcher durch die Anhebung der Preise und Absatzmenge, sowie die Senkung der variablen und fixen Kosten erhöht werden kann. Gleichzeitig resultiert eine echte strategische Partnerschaft aus dem Bewusstsein, welchen Wertbeitrag ein Lieferant leistet. Um dieses Bewusstsein schaffen zu können, müssen die Wertschöpfungszusammenhänge verstanden werden, welche zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele der KundInnen führen. Das kann durch Umsatz- und Renditeerhöhung, sowie Kostensenkung erfolgen. In der unten angeführten Tabelle wird der Zusammenhang visuell veranschaulicht (Kaschek 2014, 96ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wirtschaftliche Ziele KundInnen. Erstellt nach Kaschek (2014, 96ff.)

Um einen relevanten Nutzen seitens Lieferanten stiften und verstehen zu können, müssen die Lieferanten sich im wettbewerblichen Umfeld besser positionieren. Es muss verstanden werden, wie KundInnen ein ökonomischer Wert geschafft werden kann, welcher sich bilanzwirksam oder auch in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlägt. Anhand dieser Informationen kann eine weitergehende Strategie entwickelt werden. Durch die Strategie kann festgelegt werden, welche Mittel eingesetzt werden sollen und zeigen sollen, welche Höhe der Wertbeitrag im Einzelnen beträgt. Zu den Nutzen, die sich für die Lieferanten aus einer strategischen Aufstellung ergeben zählt einerseits das Außenverhältnis zu seinen KundInnen, anderseits die Wirksamkeit in der Binnenbetrachtung. Die Wirksamkeiten auf die Lieferanten werden in der Abbildung unterhalb dargestellt (Kaschek 2014, 103ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirksamkeiten auf Lieferanten. Erstellt nach Kaschek (2014, 103ff.)

Obwohl Ansätze zu den jeweiligen Vor- und Nachteilen der einzelnen Vertriebsstrukturen vorhanden sind, fehlen aussagekräftige Ergebnisse in der Literatur, um die Vergleichskriterien aus der Kombination der Value Based Selling – Strategie mit den verschiedenen Vetriebsstrukturen definieren zu können.

Die Darstellung unterhalb soll eine Übersicht der Vertriebswege bieten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Darstellung Vertriebswege

Bei den oben genannten Strukturen gilt es herauszufinden, welche sich am besten für die jeweilige Branche und KundInnensegmentierung aus der Betreuungs- und Investitionsperspektive eignen.

Das wertorientierte KundInnenmanagement beinhaltet in strategischer Hinsicht eine Erarbeitung des strategischen Konzepts zur Auswahl und der Bearbeitung bestimmter KundInnenbeziehungen. Im KundenInnenselektionskonzept gilt es, finanziell unattraktive KundInnen auszusortieren. Hilfsmittel zur KundenInnenanalyse sind KundInnenportfolios oder ABC-Rangreihungen. Beim KundInnenbearbeitungskonzept werden strategische Maßnahmen und Ziele für die Segmentierung, als auch Bearbeitung und Gewinnung der KundInnenbeziehungen festgelegt. Im wertorientierten KundInnenmanagement ist das funktionale Verständnis und die Planung bei der Selektion von Geschäftsbeziehungen eine wichtige Basis, um eine potentialorientierte Betreuung aufbauen zu können. Die KundInnenorientierung wird als zentraler Erfolgsfaktor gesehen. Ein hohes Maß an KundInnenzufriedenheit kann entstehen, wenn zwischen subjektiven Erwartungen und tatsächlich erlebten Leistungen eine Kongruenz besteht beziehungsweise die Erwartungen übererfüllt werden (Helm, Günter und Eggert 2017, 9f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Innovative Vertriebsstrategien für KMU. Struktur und Erfolgsfaktoren in der wertbasierten KundInnenbetreuung
Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
57
Katalognummer
V494316
ISBN (eBook)
9783346004796
ISBN (Buch)
9783346004802
Sprache
Deutsch
Schlagworte
innovative, vertriebsstrategien, struktur, erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Cengiz Kulaksiz (Autor), 2019, Innovative Vertriebsstrategien für KMU. Struktur und Erfolgsfaktoren in der wertbasierten KundInnenbetreuung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/494316

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