Wie kann erfolgreiche Mitarbeiterbindung gelingen? Ansätze, Trends und Wirkfaktoren

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Grundlagen der Mitarbeiterbindung
2.1. Begriffserklärung
2.2. Bedeutung von Mitarbeiter Bindung für Unternehmen

3. Mitarbeiterbindung durch Bindungsfaktoren
3.1. Motivation
3.2. Arbeitszufriedenheit
3.3. Commitment

4. Erfolgreiche Ansätze und Trends der Mitarbeiterbindung in Unternehmen
4.1. Harte Wirkfaktoren
4.2. Weiche Wirkfaktoren
4.2.1. Eine positive Unternehmenskultur
4.2.2. Eine positive Führungskultur
4.2.3. Mitarbeiterfreundliche Personalentwicklung

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung für Unternehmen und Mitarbeiter (nach Felfe 2008, S. 15)

Tabelle 2: Ä'LH 7RS 10-7UHLEHU GHU 0LWDUEHLWHUJHZLQQXQJ³ (YJOl. 6HEDOG XQG 7RZHUV 2008, S. 7)

Tabelle 3: Personalentwicklungsziele der Mitarbeiter (nach Loffing und Loffing 2010, S. 121)

1. Einleitung und Problemstellung

Das Personalmanagement gegenwärtiger Unternehmen sieht sich im 21. Jahrhundert zunehmenden Herausforderungen durch den nationalen sowie globalen Wettbewerb ausgesetzt. Begründen lassen sich diese stetig wachsenden Herausforderungen an das Personalmanagement u.a. durch die ständig im Wandel befindlichen Rahmenbedingungen von Unternehmen. Dazu zählt der seit den neunziger Jahren des 20. Jahrhunderts anhaltende Trend der zunehmenden Technologie-, Wissens-, Organisations- und Marktdynamik sowie ein anhaltender Trend zur Globalisierung (vgl. Meifert 2005, S. 1); aber auch soziale, kulturelle und strukturelle Veränderung innerhalb der Bevölkerung und des Arbeitsmarktes haben Einfluss auf Unternehmen und ihre Wettbewerbsfähigkeit. So erschweren beispielsweise der demografische Wandel, der Fachkräftemangel, sowie ein fortschreitender Wertewandel hin zu mehr Individualität die Rekrutierung dringend benötigter Arbeitskräfte (vgl. Krüger 2018, S. 108). Gleichzeitig gewinnt der Faktor Mensch aufgrund des Mangels an jungen qualifizierten Fachkräften und der stetig steigenden Anforderungen an Mitarbeiter immer mehr an Bedeutung (vgl. Belsch 2016, S. 8). Der Erfolg eines Unternehmens ist dadurch heutzutage im Wesentlichen von seinen Mitarbeitern abhängig. Da die Rekrutierung von neuen Arbeitskräften durch den harten Wettbewerb zwischen den konkurrierenden 8QWHUQHKPHQ, GHP VRJHQDQQWHQ Ä:DU RI 7DOHQWV³ LPPHU VFKZLHULJHU ZLUG und das Risiko des Verlustes der bereits rekrutierten Arbeitskräfte durch Abwerbung anderer Unternehmen steigt, zeigt sich die gesteigerte Notwendigkeit und Relevanz eines zukunftsfähigen Personalmanagements die eigenen und bereits vorhandenen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und an das eigene Unternehmen zu binden (vgl. Belsch 2016, S. 9). Maßnahmen einer erfolgreichen und strategischen Mitarbeiterbindung verfolgen allerdings nicht nur das Ziel, die vorhandenen Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden und unerwünschte Fluktuation zu verhindern, sondern streben zusätzlich die Motivation der Mitarbeiter zu einer optimalen Leistungserbringung, den Erhalt ihrer Kompetenzen sowie die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter an (vgl. Friedrichs 2015, S. 1).

Dieses Assignment soll als Einfuhrung in das Thema "Mitarbeiterbindung" neben den Grundlagen und Zielen der Mitarbeiterbindung auch deren strategische Bedeutung für Unternehmen aufzeigen sowie die Frage, was Menschen an ein Unternehmen bindet und mit welchen Ansätzen Unternehmen die Mitarbeiterbindung fördern können, beantworten.

2. Grundlagen der Mitarbeiterbindung

Nachdem in der Einleitung und Problemstellung bereits einige Ursachen für die steigende Relevanz des Themas Mitarbeiterbindung skizziert wurden, beschäftigt sich folgendes Kapitel mit den Grundlagen der Mitarbeiterbindung, dem Versuch einer Begriffserklärung, der Bedeutung für Unternehmen und Arbeitnehmer sowie mit konkreten Gründen, weshalb Mitarbeiterbindung für Unternehmen wichtig und zielführend sein kann.

2.1. Begriffserklärung

Derzeit gibt es im deutsch- und englischsprachigen Raum zwar noch keine einheitliche Definition, aber dafür zahlreiche verschiedene Begriffe und Definitionen, um das organisatorisch dem unternehmensinternen Personalmarketing zuzuordnende Phanomen "Mitarbeiterbindung" zu bezeichnen. MA-Bindung, Personalbindung, Personalhaltung, Attraction, Commitment, Retention Management, Relationship, Retainment und Staff Retention sind nur einige Begriffe, die im Kern nach Bröckmann & Pepels das Gleiche beschreiben, nämlich dass die Arbeitgeber die Beschäftigungsdauer der gut qualifizierten und geschätzten Mitarbeiter im Unternehmen intensivieren, verlängern, sowie sie zu maximaler Leistung und Treue motivieren wollen (vgl. Belsch 2016, S. 28). Die verschiedenen Ansätze zur Mitarbeiterbindung ähneln einander laut Seehofer dabei ebenfalls sehr und definieren erfolgreiche Mitarbeiterbindung größtenteils zusammenfassend als alle Maßnahmen eines Unternehmens , eigene Mitarbeiter darin zu beeinflussen im Unternehmen zu verbleiben und eine positive Beziehung aufzubauen und zu festigen. (vgl. Seehofer 2014, S. 13)

Aus Arbeitnehmerperspektive lässt sich Mitarbeiterbindung mit einer positiv empfundenen Gebundenheit an den Arbeitgeber erklären, welche durch ein gesteigertes Zugehörigkeitsgefühl, eine positive Identifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen sowie durch gesteigerte Leistungsmotivation, Loyalität und Betriebstreue einhergeht (vgl. Seehofer 2014, S. 13). Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP) definiert Mitarbeiterbindung aus Unternehmensperspektive als ÄGDV (UJHEQLV YRQ Management- Aktivitäten, die qualifizierte Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu bringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu zeigen (Armutat et al. 2004, S. 13). Dieser Ansatz unterscheidet sich von anderen dadurch, dass es in der Definition der DGfP darum geht, nicht alle, sondern nur qualifizierte und für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter zu binden (vgl. Belsch 2016, S. 29).

2.2. Bedeutung von Mitarbeiterbindung für Unternehmen

Wie bereits in Kapitel 1 skizziert, gibt es viele Anlässe und damit einhergehende Risiken, welche das Thema Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht relevant und wichtig erscheinen lassen. Dazu gehört u.a. ein verschärfter globaler Wettbewerb, wachsendes Innovationstempo, die beschleunigte demografische Entwicklung sowie der aktuell breit bestehende Mangel an Fachkräften, welcher immer mehr Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringt (vgl. Belsch 2016, S. 30). Je mehr ein Unternehmen davon abhängig ist, dass ihm seine Leistungs- und Potenzialträger langfristig erhalten bleiben, desto größer sollten die Anstrengungen im Bereich Mitarbeiterbindung sein. So spricht man laut Becker bei Mitarbeiterbindung auch vom ÄManagement personalbezogener 5LVLNHQ³ (Becker 2010, S. 238). Nach Becker setzen sich diese personalbezogenen

Risiken vor allem aus den nachfolgenden drei verschiedenen Aspekten zusammen:

1. Verlust von Routinekompetenz Æ Know-how geht durch Weggang von Mitarbeitern verloren oder wird nicht eingesetzt.
2. Verlust von Kernkompetenz Æ Spezielles Know-how geht verloren und könnte an Wettbewerber/Konkurrenten gehen.
3. Verlust von Unternehmenskohäsion und -lokomotion Æ Weggang zentraler, für den Gruppenzusammenhalt wichtiger Personen kann zum Stillstand führen.

(vgl. Becker 2010, S. 238)

Becker setzt eine fehlende Mitarbeiterbindung mit einer nicht vorhandenen (Bleibe- bzw. Leistungs-) Motivation gleich und spricht demzufolge von Symptomen für Motivationsverluste, welche direkt den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens gefährden können. Geringe Zufriedenheit der Mitarbeiter, geringere Leistungs- bereitschaft, hohe Fluktuationsquoten, Änderungswiderstände, weniger Engagement und Verbesserungsvorschläge sowie erhöhte Fehlzeiten sind nur einige der möglichen Folgen und damit potentielle Kosten ausbleibender Mitarbeiterbindung (vgl. Becker 2010, S. 237). Erfolgreich angewandte Mitarbeiterbindung im Unternehmen dient allerdings nicht nur zur Risikominimierung und Schadensbegrenzung, sondern kann auch maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. So zählen nach Seehofer u.a. das Wachstum durch Wissensmanagement, loyale Kunden, höhere Produktivität und Rentabilität, niedrigere Fluktuationskosten sowie ein positives Unternehmensimage zu den weiteren positiven Effekten der Mitarbeiterbindung (vgl. Belsch 2016, S. 30) Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass Mitarbeiterbindung mehr ist, als das bloße halten von vorhandenen Arbeitskräften. Vielmehr sollte unter Mitarbeiterbindung ein Instrumentarium zur Stärkung der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit verstanden werden, welches fähig ist, die aktuellen Mitarbeiter zu halten und Fluktuation zu senken, Unternehmenspotenziale auszuschöpfen und somit Erträge zu steigern sowie die Arbeitgeberattraktivität zu verbessern und neues hochqualifiziertes Personal zu gewinnen. Neben vielen positiven Aspekten birgt eine übermäßige Bindung der Mitarbeiter aber auch negative Effekte und Risiken, welche abschließend mit den Chancen in folgender Tabelle dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung für Unternehmen und Mitarbeiter (nach Felfe 2008, S. 15)

3. Mitarbeiterbindung durch Bindungsfaktoren

Eine der Hauptaufgaben der Mitarbeiterbindung/Retention-Forschung ist es, diejenigen Faktoren, welche einen direkten Einfluss auf das Bindungsverhalten von Mitarbeitern ausüben, zu identifizieren. Als grundlegende Faktoren für eine positive Bindung gelten die Determinanten Arbeitszufriedenheit, Motivation und Commitment, auf welche nachfolgend kurz eingegangen wird (vgl. Wunder 2007, S. 8)

3.1. Motivation

Motivation, vom lateinischen motus (Antrieb, Bewegung) abgeleitet, gilt als eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften (vgl. Niermeyer und Postall 2010, S.55). unter personalwirtschaftlichen Aspekten versteht man Motivation man unter Motivation die ,, Bereitschaft der Mitarbeiter im Unternehem (...), gute (...) Leistugen Zu erbringen bzw. die Anforderungen und Aufgaben am (...) Arbietsplatz bestmoglich zu erfullen" (Büdenbender und Strutz 2005, S. 193) Auch wenn Motivation eine zentrale Führungsaufgabe darstellt, kann diese nicht von außen erzeugt werden, sondern entspringt generell dem Inneren der Menschen. Die Führungskräfte bzw. das Personalmanagement haben dabei die Aufgabe, Selbstmotivation überhaupt zu ermöglichen (vgl. Niermeyer und Postall 2010, S. 55f.).

Hierfür beschäftigt sich die Motivationsforschung intensiv mit der Thematik der Leistungsmotivation. Ein Schwerpunkt dieser ist die Betrachtung von Anreizen, welche zum einen in intirnsisch" und zum anderen in unterschieden werden.

Von einer extrinsischen Motivation spricht man, wenn Anreize von außen auf eine Person einwirken. Das können z.B. Belohnungen in Form von Titeln, Statussymbolen oder Geld sein.

Bei der intrinsischen Motivation stellt dagegen die Leistungserbringung selbst einen Reiz dar (vgl. Niermeyer und Postall 2010, S. 60). Sie begründet sich daher maßgeblich auf innere Beweggründe sowie das Interesse, welches der Arbeitnehmer seiner Tätigkeit entgegenbringt (vgl. Wunder 2007, S. 8).

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