Bedeutung und Relevanz von Feedback. Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung von MitarbeiterInnen in Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Problemstellung

1. Einleitung und Theorie
1.1. Forschungsstand und Theorie
1.1.1. Feedback .
1.1.1.1. Die Funktionen von Feedback
1.1.1.2. Arten von Feedback in einer Kommunikation
1.1.1.3. Die Kommunikation von Feedback
1.1.1.4. Feedback Regeln
1.1.1.5. Zentrale Feedback- Modelle
1.1.1.5.1. Response Certitude Modell, Kulhavy & Stock (1989)
1.1.1.5.2. Mindful-Processing-Modell, Bangert-Drowns et al. (1991)
1.1.1.5.3. Feedback - selbstreguliertes Lernen, Butler & Winne (1995)
1.1.1.5.4. Interactive-Two-Feedback-Loops-Model, Narciss (2006)
1.1.1.6. Feedback als Komponente für Arbeitszufriedenheit
1.1.2. Arbeitszufriedenheit
1.1.2.1. Zentrale Modelle der Arbeitszufriedenheit
1.1.2.1.1. Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959)
1.1.2.1.2. Determinanten der Arbeitszufriedenheit, Lawler (1973)
1.1.2.1.3. Dynamische Arbeitszufriedenheit, Bruggemann et al. (1975)
1.1.2.1.4. Job-Characteristics-Modell, Hackman und Oldham (1975)

2. Organisatorischer Wandel
2.1. Vergabe von Feedback
2.2. Anforderungen an Unternehmen
2.3. Theoretisches Modell der Organisation der Zukunft

3. Forschungsfragen und Hypothesenbewertung

4. Untersuchungsdesign
4.1. Methode
4.1.1. Erhebungsinstrument
4.1.1.1. Fragebogenaufbau
4.1.2. Stichprobenkonstruktion
4.1.3. Untersuchungsdurchführung
4.2. Hypothesen
4.2.1. Erkenntnisse
4.2.1.1. Stichprobenbeschreibung
4.2.1.2. Datenanalyse
4.2.1.3. Ergebnisse Hypothesen
4.2.1.4. Weitere Erkenntnisse
4.2.2. Diskussion
4.2.2.1. Relevanz der Erkenntnisse für Unternehmen
4.2.2.2. Umsetzbarkeit der Erkenntnisse

5. Schlussfolgerung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

6. Anhänge
6.1. Fragebogen – Zusatzmail
6.2. Fragebogen
6.3. SPSS 6.3.1. Datenaufbereitung
6.3.2. Erster Überblick

Problemstellung

Sowohl Arbeitszufriedenheit als auch Leistungssteigerung können grundsätzlich als zwei besonders zentrale Themen für Unternehmen betrachtet werden. Die An- beziehungsweise auch Abwesenheit von Zufriedenheit im beruflichem Umfeld wirkt sich positiv beziehungsweise negativ auf viele unternehmensinterne aber auch unternehmensexterne Faktoren aus und ist demgemäß als latente Größe in Bezug auf den nachhaltigen Erfolg einer Organisation zu betrachten. Zufriedene und dementsprechend motivierte Organisationsmitglieder sind demnach als ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen anzunehmen, da diese zudem eine bedeutende Komponente hinsichtlich der Organisationsrepräsentanz in der Umwelt und eo ipso der Wahrnehmung des Unternehmens darstellt. Diese Wahrnehmung ist entscheidend in Bezug auf potenzielle KundInnensegment(e).

Durch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen kann ein erheblicher Einfluss auf die Zufriedenheit von MitarbeiterInnen genommen werden. Weinert (2004) geht davon aus, dass eine Person dann Arbeitszufriedenheit erlebt, wenn die Arbeit an sich und die gegebenen, mit der Arbeit verbundenen Bedingungen, wie beispielsweise die Möglichkeit Feedback zu bekommen, geschätzt und auch in Anspruch genommen werden¹. Zudem beeinflussen verschiedene weitere Anreize, Arbeitsinhalte und -bedingungen die individuelle Arbeitszufriedenheit von unternehmensinternen Personen.

Diese ist im Allgemeinen als komplexes Zusammenspiel von zahlreichen, verschiedenen Rahmenbedingungen, Konstellationen und Gegebenheiten anzunehmen, welche von einzelnen ArbeitnehmerInnen jeweils subjektiv wahrgenommen, bewertet und im Anschluss gewichtet werden. Eine objektive, allgemein gültige Bewertung der Auswirkungen von Veränderungen der Arbeitsbedingungen ist aufgrund dieser Subjektivität nicht existent.

Selbstredend ist auch die Steigerung der Leistung am Arbeitsplatz hinsichtlich des unternehmerischen Erfolges eines Unternehmens von entscheidender Bedeutsamkeit. Als erster Schritt sind hier vorab diverse Optimierungspotenziale zu identifizieren, wobei in diesem Zusammenhang personelle Ressourcen oftmals nicht hinreichend berücksichtigt werden, jedoch durch die Wirkung von Feedback potenziell beeinflusst werden können.

In Hinblick auf die unternehmerische Arbeitspraxis soll in dieser Arbeit nun explizit sowohl der Einfluss von Feedbackmöglichkeiten auf die Arbeitszufriedenheit untersucht, als auch die Nutzbarkeit des vollen Ausmaßes eines individuellen Einflusses auf MitarbeiterInnen und dessen vollständiges Wirkungspotential für das Unternehmen diskutiert werden. Zudem wird in diesem Zusammenhang die Relevanz von Rückmeldungen für eine potenzielle Steigerung der Arbeitsleistung untersucht.

Vorgestellt wird eine Untersuchung über die Erfassung von Arbeitszufriedenheit und Leistungssteigerung in Organisationen, in welchen die Möglichkeit einer Rückmeldung in Bezug auf die individuelle Leistung und das eigene Verhalten von MitarbeiterInnen besteht.

Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen wie Feedback in Unternehmen in Hinblick auf Methode und Implementierung optimiert werden, beziehungsweise in welchem Ausmaß Feedback als Methode einen Beitrag zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Leistungssteigerung leisten kann. Der Aufbau der Arbeit wurde folgend in zwei Teile gegliedert: einen theoretischen sowie einen empirischen Teil. In dem theoretischen Teil werden unterschiedliche, relevante Theorien zu dem Thema vorgestellt, sowie der aktuelle Forschungsstand dazu erörtert. Die verschiedenen Theorien werden im Anschluss hinsichtlich ihrer Relevanz für die betriebliche Praxis diskutiert.

1. Einleitung und Theorie

Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der wissenschaftlichen Analyse der Begriffe Feedback und Arbeitszufriedenheit mit Hilfe von ausgewählten Definitionen sowie verschiedenen Modellen. Zudem soll im Zuge der Ausarbeitung ein auf der aktuellen Literatur basierendes, theoretisches Modell der aktuellen Feedbacksituation in Unternehmen erarbeitet werden.

1.1. Forschungsstand und Theorie

Nach Robbins und Judge (2013) ist die aktuelle Situation der Feedbackkultur in Unternehmen ernüchternd. So wird die Vergabe von Feedback trotz ihrer Notwendigkeit meist bewusst vermieden.² Gründe hierfür liegen in der im menschlichen Verhalten oftmals grundsätzlichen Verankerung der Vermeidung von Ungemütlichem. Konfrontationen werden als unangenehm empfunden und dementsprechend tendenziell vermieden als eventuell provoziert.

Nachfolgende Darstellung veranschaulicht den Verlust von Potenzial im Leistungserstellungsprozess. Die Einflussnahme der Schlüsseldeterminanten Arbeitszufriedenheit, Know-How und Kreativität auf die Qualität der Transformationsprozesse, aus welchen ein gewisser Output resultiert, ist elementar. Jene Determinanten können durch konstruktives Feedback positiv beeinflusst werden, was wiederum zu einer Optimierung des Outputs führt:

- Arbeitszufriedenheit

- Zufriedene Organisationsmitglieder haben eine erhöhte Leistungsbereitschaft - unzufriedene MitarbeiterInnen tendieren dazu mehr Ausfalltage aufzuweisen als zufriedene MitarbeiterInnen³.

- Know-How

- Das individuelle, implizite Wissen von Organisationsmitgliedern nimmt erheblichen Einfluss auf den Organisationsoutput.

- Kreativität

- Kreativität ist sehr facettenreich und kann beispielsweise bei der Ermittlung organisationaler Lösungsfindung unterstützend mitwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kein Feedback in der Organisation. Eigene Darstellung

Zudem erschwert eine konstruktive Verarbeitung von Feedback seitens der Belegschaft eine förderliche Nutzung dieser persönlichen Wachstumsmöglichkeit.

Im organisationalen Arbeitsumfeld ergibt sich durch Feedback eine Chance, auf die Organisationsmitglieder einzuwirken. Wird gerade bei erfolgreichem Handeln die Möglichkeit geschaffen, diesen Erfolg als persönlichen Erfolg zu erkennen und ihn den eigenen Fähigkeiten und der eigenen Anstrengung zuzuschreiben, wird sich über längere Zeit eine Entwicklung einstellen, die von misserfolgsvermeidendem hin zu erfolgsorientiertem Handeln führt, da verschiedene Bewertungen von individuellen Handlungen Einfluss auf spätere Abläufe ausüben. Konstruktives Feedback kann demnach das Ende eines Vorgangs festsetzen und verhilft dieser aufgrund eines Abschlusses zu einer Möglichkeit positiv bewertet werden zu können. Auch ausbleibende, erhofften Folgen und die Anstrengung während der Handlung zeigen sich in zukünftigen Handlungssituationen wieder. Zudem übt auch die Bewertung von missglückten Vorgehensweisen erheblichen Einfluss auf zukünftige Handlungssituationen aus. So kann beispielsweise eine Anstrengung für eine Handlung, die jedoch nicht zu dem angestrebten Ziel geführt hat oder auch ein nicht erkennbar erreichtes Ziel als Scheitern gedeutet werden.

Aufgrund der Tendenz von MitarbeiterInnen, bei negativem Feedback die Verantwortung auf andere Personen oder in Folge des Feedbacks ähnliche Handlungssituationen zu vermeiden geht ein erheblicher Teil an Entwicklungspotential für ArbeitnehmerInnen, MangerInnen und das Unternehmen selbst verloren. Eine konstruktive Feedbackverarbeitung im Sinne des Senders / der SenderIn ist demnach keine Selbstverständlichkeit.

Eine Rückmeldung über die Qualität der eigenen erbrachten Leistung sowie eine Information, welche Folgen diese nach sich zieht kann als eine der Grundvoraussetzungen für Arbeitszufriedenheit gesehen werden. Zudem kann auch ein Feedback in Form von konstruktiver Kritik bei Misslingen dem/der ArbeitnehmerIn helfen, die unternehmensinternen Ziele motiviert weiterzuverfolgen⁴.

Nachfolgende Darstellung verdeutlicht die Verarbeitung von positivem und negativem Feedback und dessen Auswirkung auf die Belegschaft eines Unternehmens.

Sie zeigt, wie positives Feedback leicht angenommen werden kann und einen positiven Einfluss auf den/die EmpfängerIn und das Arbeitsumfeld hat während sich die Annahme von negativem Feedback, unter der Voraussetzung, dass dieses nicht konstruktiv übermittelt wurde, grundsätzlich schädlich auf das unmittelbare Arbeitsumfeld auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Feedbackverarbeitung. Eigene Darstellung

Des Weiteren konnte der negative Einfluss von verschiedenen sozio-emotionalen Faktoren und Persönlichkeitskonstrukten wie beispielsweise Antisozialität, Psychopathie und sozialer Angst auf die Feedbackverarbeitung bereits empirisch nachgewiesen werden.⁵ Die Übermittlung von konstruktivem, negativem Feedback ist demnach eine sensible Angelegenheit, welche sich unmittelbar auf den Unternehmenserfolg auswirkt und aufgrund von gemeinsamen Werten und Zielen in Organisationen eng mit der Unternehmenskultur sowie der Unternehmensstruktur verbunden ist.

In Bezugnahme auf dieses grundsätzliche Modell gestaltet sich die allgemeine Feedbacksituation demnach als äußerst prekär.

1.1.1. Feedback

Feedback gewinnt nicht nur in unserem alltäglichen Leben immer mehr an Bedeutung. Grundsätzlich beinhaltet jegliche Kommunikation eine Komponente, in welcher Rückmeldung in verschiedenen Formen wesentlich sind und welche den nachfolgenden Kommunikationsverlauf beeinflussen.

In Kombination mit Autonomie kann Feedback zudem als erforderliche Voraussetzung für intrinsische Motivation genannt werden welche sich, im Gegensatz zu den Determinanten Variabilität, Ganzheitlichkeit und Bedeutung, welche nur als Summe als eine Voraussetzung für diese Art der Motivation genannt werden können, nicht kompensieren.⁶ Hackmann & Oldham (1975) gelang es mit ihrem Job Diagnostic Survey dies empirisch zu überprüfen und einen positiven Zusammenhang zwischen dem von innen kommenden Motivationspotenzial und Arbeitszufriedenheit nachweisen.

Feedback als konstruktive Rückmeldung über die Art und den Grad (Verhalten und Ergebnis) der Zielerreichung ist auch für Organisationen von zentraler Bedeutung. Nach Kanning und Staufenbiel (2012) kann sich Motivation auf ein Verhalten oder ein Ergebnis beziehen.⁷ Eine zeitnahe Rückmeldung ist bedeutend für den Lernprozess des/der EmpfängerIn.

Feedback bietet MitarbeiterInnen die Möglichkeit deutlich den eigenen Fortschritt wahrzunehmen, was einen positiven Einfluss auf die generelle Arbeitszufriedenheit hat und zusätzlich notwendige Informationen für etwaige Korrekturen oder Verbesserungen beinhaltet. Durch Feedback wird organisationales Lernen intensiviert, daher besteht ein mittelbarer Einfluss auf das nachhaltige Erfolgspotential einer ganzen Organisation.

1.1.1.1. Die Funktionen von Feedback

Die verschiedenen Funktionen von Feedback verdeutlichen die Relevanz für das allgemeine Arbeitsumfeld, im Speziellen jedoch für die individuelle Arbeitszufriedenheit. Durch die

Möglichkeit den/die FeedbackempfängerIn zu motivieren oder zu demotivieren und die Einflussnahme auf das Selbstbild der MitarbeiterIn erschließt sich die vielschichtige Bedeutung von Feedback:

- Veränderung des Selbstbildes

Die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens anderer kann aus verschiedenen Gründen, beispielsweise auf Grund von einer zu starken Orientierung an einem Idealbild, von der eigenen abweichen. Durch Rückmeldungen über das eigene Verhalten und den daraus resultierenden Vergleich beider Wahrnehmungen können etwaige Diskrepanzen zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung erkannt und entsprechend korrigiert beziehungsweise angepasst werden. Die Übereinstimmung zwischen Selbstbild und Fremdbild ist eine bedeutende Prämisse für die eigene Leistungsfähigkeit und psychische Gesundheit⁸. Demnach ist ein kongruentes Selbstbild der MitarbeiterInnen auch für Organisationen hinsichtlich des Betriebsklimas und nachhaltigen Erfolges von wesentlicher Bedeutung.

-Motivationsfunktion

Positives Feedback stärkt den Glauben an die eigenen Fähigkeiten, stärkt das Selbstbild, wirkt motivierend und spornt zu höheren Leistungen an.⁹ Durch Anerkennung kann der/die MitarbeiterIn ermutigt werden, ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Leistung erneut zu zeigen oder diese noch zu verbessern.

In gleichem Maße kann eine negative Bewertung jedoch auch demotivierend wirken. Um dies zu vermeiden ist in der Kommunikation die Einhaltung der Feedbackregeln¹⁰ von äußerster Relevanz.

-Lernfunktion

In Bezug auf die Lernfunktion von Feedback wird nachstehend kurz auf die verschiedenen Wissensarten eingegangen um ein besseres Verständnis für die Bedeutung dieser in Zusammenhang mit Feedback generieren zu können.

Die eindeutige und vollständige Unterscheidung aller Wissensarten ist sehr vielschichtig. Diese Vielschichtigkeit lässt sich mit Hilfe des Wissenswürfels nach Warnecke (1998) darstellen, welcher sechs der bereits genannten Wissensbereiche und deren Zusammenhänge dreidimensional darstellt.¹¹

Die Anordnung dieser Wissensarten wurde aufgrund der Überschneidbarkeit der einzelnen Bereiche gewählt. So kann einfach und deutlich veranschaulicht werden, wo Überschneidungen entstehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissenswürfel nach Warnecke (1998)

Als individuelles Wissen wird personengebundenes Wissen bezeichnet und bezieht sich daher auf eine Einzelperson. Im Fall von individuellen Wissen kann nur ein/e einzige/r MitarbeiterIn eine bestimmte Aufgabenstellung lösen da nur eine Person über das benötigte Wissen verfügt. Dies kann beispielsweise bei der Pflege einer speziellen Tierart in Tierpflegestellen vorhanden sein oder aber auch bei der Montage beziehungsweise der Reparatur eines besonders veralteten, besonders neuartigen oder einzigartigen Gerätes.

Kollektives Wissen hingegen ist jenes Wissen, welches sich mehrere Personen teilen. Es kann als Wissen über Unternehmensprozesse, Unternehmenspraktiken sowie ungeschriebene Verhaltensregeln gesehen werden. Im Gegensatz zu individuellem Wissen ist kollektives Wissen an Unternehmen gebunden, wodurch jede/r MitarbeiterIn Zugriff darauf hat. Dieses Unternehmenswissen wird meist notiert bzw. dokumentiert.

Um Wissen der Gemeinschaft zugänglich zu machen sollte individuelles Wissen in kollektives Wissen umgewandelt werden. Die Möglichkeit dazu besteht allerdings nur, wenn das Subjekt mit dem individuellem Wissen bereit ist, dieses zu teilen und sich eine Gelegenheit dazu bietet.

Beispielsweise wird bei dem Kauf eines Möbelstückes individuelles Wissen in kollektives Wissen durch die Mitlieferung einer Montageanleitung umgewandelt, da durch diese das Wissen um den Aufbau des Möbelstückes jedem zugänglich gemacht wird.

Des Weiteren kann in implizites und explizites Wissen unterschieden werden.

Implizites Wissen kann als verinnerlichtes Wissen gesehen werden, welches die Person mit sich trägt, sprachlich jedoch schwer zu erklären ist. Es beinhaltet die persönlichen Ideale und Werte und stellt die subjektiven Einsichten dar. So kann beispielsweise die Fähigkeit Rad zu fahren nicht sprachlich erklärt oder notiert werden. Das erlernte Können kann demnach als implizites Wissen gesehen werden. Diese Art von Wissen kann leicht verloren gehen, da die Weitergabe aufgrund fehlender Transfermöglichkeiten ein Problem darstellt.

Für Unternehmen kann der Verlust von implizitem Wissen schwerwiegende Folgen haben. Gibt es beispielsweise einen Wechsel an der Unternehmensspitze und hat diese sein / ihr implizites Wissen nicht weitergegeben, so geht mit der Unternehmensführung oftmals auch ein Wettbewerbsvorteil und somit der Unternehmenserfolg verloren.¹²

Explizites Wissen ist jenes eindeutig zu kommunizierende, bewusste Wissen, welches sich durch Verinnerlichung zu implizitem Wissen transferieren lässt. Da es wenig kontextgebunden und einfach zu dokumentieren ist, lässt es sich festhalten, dadurch auch transportieren und kann so anderen Personen zugänglich gemacht und imitiert werden¹³. Dieses Wissen ist unabhängig von dem Wissensträger.¹⁴ Beispiele sind jegliche Art von dokumentiertem Wissen, wie Erfahrungsberichte, Bedienungsanleitungen, Baupläne und dergleichen.

Als finale Differenzierung kann zusätzlich in internes und externes Wissen unterschieden werden:

Internes Wissen ist in der Organisation verankertes Wissen, dass sogenannte unternehmenseigene „Know-How“. Dies sind zum Beispiel bereits selbstverständlich gewordene, routinierte Arbeitsprozesse, dessen Abläufe bereits so verankert sind, dass diese als trivial angenommen werden und dementsprechend einen elementaren Wert für Unternehmen darstellen.

Als externes Wissen bezeichnet man beispielsweise das Wissen der UnternehmensberaterInnen oder anderer externer MitarbeiterInnen, welches dem Unternehmen grundsätzlich nicht ständig und unmittelbar zur Verfügung steht, jedoch von außen (extern) durch Kooperationen oder in Form von zugekauften Dienstleistungen (Unternehmensberatung, Serviceleistungen, …) hinzugefügt werden kann.

Schlussfolgernd ist in Bezugnahme auf den Wissenswürfel nach Warnecke (1998) individuelles, implizites und externes Wissen (Feld unten links) die ungünstigste Wissenskombination für Unternehmen, da dieses Wissen an eine Person gebunden, schwer weiterzugeben uns nicht ständig verfügbar ist. Kollektives, explizites und internes Wissen (Feld oben rechts) kann als optimale Art von Wissen für Organisationen gesehen werden. Dieses Wissen ist an die Organisation gebunden, ist eindeutig zu kommunizieren, bereits vorhanden und ständig verfügbar.

Führt Feedback nun zu einer Verbesserung oder Modifikation des Verhaltens kann von Lernen gesprochen werden. Insbesondere in Bezug auf organisationales Lernen ist dies eine bedeutende Funktion von Feedback da hier Möglichkeiten genutzt werden können um externes, individuelles Wissen in internes, organisationales und daher für Unternehmen äußerst wertvolles Wissen zu wandeln. Durch diese kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisationsmitglieder werden fachliche und persönliche Kompetenzen erweitert, in das Unternehmen integriert¹⁵ und organisationales Lernen ermöglicht.

- Informationsfunktion

Die informative Wirkung von Feedback äußert sich in unterschiedlichen Hinweisen zu konkretem Verhalten und organisationalen Mechanismen und zeigt, inwiefern die angestrebten Ziele erreicht wurden und in welchen Bereichen etwaiges Verbesserungspotential liegt.

- Kontrollfunktion

In direkten Feedbackgesprächen von beispielsweise MitarbeiterInnen mit Führungskräften wird Feedback häufig eingesetzt um durch Vergleiche mit anderen MitarbeiterInnen oder vorausgegangener Leistungen, Kombination von Feedbackgesprächen mit Zielvereinbarungsgesprächen und der Kopplung an Entlohnungssysteme Druck zu erzeugen. Organisationsmitglieder sollen dadurch kontrollierbarer und Feedback als strategisches Kontrollinstrument nutzbar gemacht werden. Festzuhalten gilt an dieser Stelle, dass mittels wissenschaftlicher Studien bereits empirisch belegt wurde, dass Feedback, welches rein als Druckmittel veräußert wird, die intrinsische Motivation deutlich und nachhaltig beeinträchtigt.¹⁶

Nach Narciss (2006) weist Feedback zudem vier verschiedene Funktionen auf:

- Feedback als Verstärker

- Erhöhung der Auftrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Verhaltens aufgrund zeitnaher Verstärkung korrekter Vorgehensweisen.

- Feedback als Korrektur

- Fehler werden als Zwischenschritte zu einem festgelegten Ziel gesehen durch deren Korrektur das Verhalten in eine Richtung gelenkt wird.

- Feedback als Motivation

- Motivierende Wirkung von Feedback bei erfolgreicher Bearbeitung einer

Aufgabenstellung aufgrund einer positiven Selbstbewertung.

- Feedback als Tutor

- Die lernende Person wird während dem Wissenserwerb konstruktiv unterstützt.

1.1.1.2. Arten von Feedback in einer Kommunikation

Die allgegenwärtige Unmöglichkeit nicht mit unserer Umwelt zu kommunizieren wurde von Watzlawick et al. bereits im Jahre 1969 in der ersten Auflage ihres Werkes als Axiom von Kommunikation (2011) formuliert:

Wir kommunizieren ständig auf verschiedene Arten teils unbewusste miteinander und geben folglich unserem Gegenüber in einer Kommunikation ununterbrochen Rückmeldung beziehungsweise Feedback über unsere Einstellung zu und auch der Bewertung von unserem / unserer GesprächspartnerIn, sowie unserer tatsächlichen Meinung zu der Gesprächsthematik, den Grad unseres Interesses an dem Gespräch selbst und der aktuellen, grundsätzlichen und unverfälschten Geisteshaltung. Selbst das vermeintliche Ausbleiben einer Reaktion oder einfaches Schweigen kann von unserem Gegenüber individuell interpretiert werden.¹⁷ Die Interaktion in einer Konversation erfolgt letztendlich nicht nur auf sprachlicher Ebene, sondern beinhaltet ein weit komplexeres Zusammenspiel verschiedener Einflussfaktoren der GesprächsteilnehmerInnen.

Nachfolgend einige Beispiele der Vergabe von Feedback innerhalb einer Kommunikation in tabellarischer Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Feedback muss demnach, basierend auf der bereits erörterten theoretischen Grundlage, als fixer und unumgänglicher Bestandteil jeglicher Kommunikation betrachtet werden.

1.1.1.3. Die Kommunikation von Feedback

Feedback kann durch viele verschiedene Quellen, wie beispielsweise von KollegInnen, von Vorgesetzten oder aber von TrainerInnen, veräußert werden. In der Praxis gestaltet sich die Kommunikation von Feedback häufig als deutlich komplexer als in der Theorie ersichtlich. Dies resultiert aus der zusätzlichen Einflussnahme zwischenmenschlicher Beziehungen, der individuellen Kritikfähigkeit, der Fähigkeit, Feedback klar und deutlich zu veräußern sowie der individuellen Entschlüsselung von Botschaften die über nonverbale Kommunikationswege veräußert werden. Grundsätzlich wird positives Feedback eher akzeptiert als negative Rückmeldungen, da sich diese bedrohlich auf das Selbstwertgefühl eines Individuums auswirken können. Vor Allem das gegenseitige Vertrauensverhältnis zwischen EmpfängerIn und SenderIn stellt dementsprechend einen zentralen Aspekt hinsichtlich der Wirksamkeit der veräußerten Rückmeldung dar.¹⁸ Um den Kommunikationsprozess von Feedback zu vereinfachen und die größtmögliche Wirksamkeit entfalten zu können sollten idealtypisch einige in der Forschung bereits definierte Regeln berücksichtigt werden.

1.1.1.4. Feedback Regeln

Damit Feedback einen grundsätzlich positiven Einfluss auf das Verhalten, das daraus resultierende Ergebnis und die Zufriedenheit einer Person hat, sollte es grundsätzlich dem zu bewertenden Verhalten möglichst zeitnah gegeben, von dem/der SenderIn verständlich kommuniziert und von der betreffenden Person akzeptiert werden können. Zudem muss berücksichtigt werden, das im Vergleich zu positivem Feedback negatives Feedback deutlich schlechter aufgenommen wird da hier häufig ein Angriff auf die eigene Person indiziert wird.¹⁹ Zudem erfordert die Veräußerung einer negativen Rückmeldung gewisse Sozialkompetenzen („soft skills“), welche nicht jede Führungsperson aufweist, sich jedoch angeeignet werden können.

Die Akzeptanz der EmpfängerIn steigt mit der zugeschriebenen Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit der FeedbackgeberIn. Des Weiteren hat die zwischenmenschliche Beziehung, in welcher die am Austauschprozess beteiligten Personen zueinanderstehen, einen entscheidenden Wert hinsichtlich der Annahme, der weiteren Verarbeitung und somit der potenziell positiven Auswirkung des Feedbacks auf das Unternehmen.

Nach Krause (2007) kann die Veräußerung von Feedback durch folgende zehn Regeln nachhaltig positiv beeinflusst werden²⁰: Feedback sollte …

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzend können diesen Richtlinien noch weitere Kommunikationsregeln nach Piaget (1967) hinzugefügt werden:²¹

1.Die Kommunikationsabsicht muss sowohl auf der Seite der SenderInnen als auch auf der Seite der EmpfängerInnen klar erkennbar gemacht werden um das Zustandekommen einer Kommunikation zu vereinfachen.
2. Eine klare Rollenverteilung von SenderIn und EmpfängerIn zur Simplifizierung der Kommunikation muss gegeben sein.
3. Eine Übereinstimmung von Verhalten und Feedback zur Vermeidung von mehrdeutigen und eo ipso unverständlichen Äußerungen muss angestrebt werden.

Bei negativen Feedback ist es von essentieller Bedeutung, dass der/die Empfangerln sowohl Chancen als auch Moglichkeiten aufgezeigt bekommt urn sich dadurch bewusst werden zu onnen, wie das eigene Verhalten oder die individuellen Ergebnisse verbessert werden konnen und dadurch die Situation weiterhin als kontrollierbar erlebt wird ²²

1.1.1.5. Zentrale Feedback- Modelle

Die Vielschichtigkeit von Feedback ist seit vielen Jahren fester Bestandteil der Forschung. So wurden im Zeitverlauf bereits einige Modelle entwickelt, welche Anwendung in der betrieblichen Praxis finden.

Nachstehend soll ein kurzer Überblick über die bedeutendsten und aktuellsten

Untersuchungen hinsichtlich Feedback und dessen Wirkung gegeben werden.

1.1.1.5.1. Response Certitude Modell, Kulhavy & Stock (1989)²³

Wie in Abbildung 4 verdeutlicht gilt es als definiertes Ziel dieses Modells die Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens um die Wirksamkeit von Feedback in Lehr-Lernprozessen vorhersagen zu können. Die beiden grundlegenden Determinanten werden zum einen von individuellen, kognitiven Prozessen und zum anderen von verschiedenen inhaltlichen Merkmalen unterschiedlicher Feedbackarten gebildet. Den Ausgangspunkt bilden diverse Studien zu informativem Feedback bei Lernen mit Texten in Kombination mit Multiple- Choice-Aufgaben anhand einer trizyklischen Grundkonzeption:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Feedback und Response-Certitude nach Kulhavy und Stock (1989) ²⁴

[...]

---

¹ Vgl. Weinert (2004), S. 245

² Vgl. Robbins / Judge (2013), S. 562

³ nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie. S.30

⁴ Vgl. Loffing et al. (2006), S. 26 ff.

⁵ Vgl. Winkler (2012), S. 16 ff.

⁶ Vgl. Hackman / Oldham (1975), S. 165.

⁷ Vgl. Kanning / Staufenbiel (2012), S. 118

⁸ Vgl. Schütz (2003), S.

⁹ Vgl. Bandura (1997), Kapitel „Performance Accomplishments“

¹⁰ Siehe S. 16

¹¹ Vgl. Warnecke et al. (1998), S. 25

¹² Vgl. Herbst, 2000, S.14

¹³ Vgl. Gerhards / Trauner, 2010, S.8

¹⁴ Vgl. Herbst, 2000, S. 15

¹⁵ Vgl. Senge (1990), Kapitel „Personal Mastery“

¹⁶ Vgl. Krause (2002), S. 54

¹⁷ Vgl. Watzlawick et al (2011), S. 58

¹⁸ Vgl. Jung (2003), S. 469

¹⁹ Vgl. Kanning / Staufenbiel (2012), S. 118

²⁰ Vgl. Krause (2007), S. 54

²¹ Vgl. Gros (1994), S. 32

²² Vgl. Kanning I Staufenbiel (2012), S. 118

²³ Vgl. Narciss (2006), S. 42ff.

²⁴ Ebd. S. 44