China Sourcing. Kosteneinsparungen durch Global Sourcing

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Global Sourcing

3 China Sourcing
3.1 Entwicklung und Trends
3.2 Chancen und Risiken

4 Praxisbeispiel Bombardier Inc.
4.1 Kurzvorstellung Bombardier Inc.
4.2 Bombardier in China
4.3 Kostenvergleich
4.3.1 Stückkosten
4.3.2 Logistikkosten
4.3.3 Aufqualifizierungskosten

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im Jahr 2009 wurde die Volksrepublik China zum ersten Mal Exportweltmeister.¹ 2018 wurde sie das vierte Mal in Folge die wichtigste Importnation für Deutschland.²

Global Sourcing ist eine der vielen Möglichkeiten, die sich im Zuge der Globalisierung eröffnet hat.³ Angesichts des stetigen Wachstums und der unveränderten Bedeutsamkeit Chinas als Exportnation für die Weltwirtschaft, beschäftigt sich diese Arbeit mit einer speziellen Form der internationalen Beschaffung: dem China Sourcing.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über Global Sourcing zu geben und anhand des Beispiels von Bombardier Inc. zu beschreiben und zu erklären, wie Unternehmen heutzutage durch China Sourcing Kosteneinsparungen zu realisieren suchen.

Diese Arbeit möchte zunächst den Begriff des Global Sourcings erklären, um anschließend näher auf die spezielle Form des China Sourcings einzugehen. Eingangs werden kurz die Entwicklung des chinesischen Marktes als Beschaffungsmarkt betrachtet und ein Überblick über Chancen und Risiken des Beschaffungskonzepts gegeben. Schließlich wird anhand des Beispiels von Bombardier Transportation erklärt, inwiefern das Hauptziel des China Sourcing, die Kosteneinsparung, erreicht wird.

2 Global Sourcing

Im Funktionsbereich der Beschaffung muss man vier Grundsatzentscheidungen treffen. Was wird wann, wo und bei wem beschafft?

Der Begriff Global Sourcing eröffnet für die Frage des „Wo“ eine Antwort. Die geographische Abgrenzung des genutzten Beschaffungsmarktes erfolgt auf lokaler, regionaler oder globaler Ebene. Global Sourcing bedeutet, dass ein Unternehmen die Beschaffungsmärkte weltweit als potenzielle Einkaufsorte betrachtet.⁴

Der Begriff Global Sourcing bietet jedoch keine Antwort darauf, was, wann und bei wem genau beschafft wird. Bei global eingekauften Gütern kann es sich also sowohl um Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe als auch um unfertige Erzeugnisse oder um Fertigerzeugnisse handeln. Global Sourcing fragt nicht danach, wann der Beschaffungsprozess eingeleitet werden muss oder welcher Lieferant gewählt werden soll.⁵

Durch die Globalisierung ist die Möglichkeit Material aus anderen Teilen der Welt zu beschaffen erst möglich geworden.⁶ Ziel des Global Sourcings ist es, das Zieldreieck der Beschaffung von Kosten, Qualität und Lieferbereitschaft besonders gut in Einklang zu bringen. Dieses Anliegen benannte schon Lockström 2007:

„The aim of the [global] sourcing initiatives is to identify suppliers that can deliver maximum amount of value at the lowest possible total cost, at adequate quality levels”⁷

Viele Unternehmen begannen ab den 1970er Jahren nicht nur weltweite Einkaufsmöglichkeiten zu nutzen, sondern auch große Teile ihrer Wertschöpfungsketten ins Ausland zu verlagern. So wurden die Übergänge zwischen Fertigungsprozessen und Beschaffungsvorgängen fließend und oft ist nicht mehr oder nur schwer zu differenzieren, ob es sich bei internationalen Handlungen eines Betriebs, um Beschaffung oder Produktion handelt.⁸

3 China Sourcing

Die Auswahl eines Beschaffungslandes ist aus strategischer Sicht eine wichtige Entscheidung, die bei der Beschaffungsplanung getroffen werden muss. Von ihr hängen viele weitere Entscheidungsprozesse ab. Sie hat Auswirkungen auf die Transportmittel, die in Betracht gezogen werden können, auf mögliche Lieferanten und die Wahl zwischen Direkteinkauf oder Zwischenhändler.⁹

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird China als eines von vielen Ländern ausgewählt, um beispielhaft das Für und Wider des Global Sourcings und seine Entwicklung zu beschreiben.

China galt lange als LCC. In LCC ist das Preisniveau insgesamt niedriger als auf dem Weltmarkt, wodurch HCC in der Beschaffung profitieren können.¹⁰

3.1 Entwicklung und Trends

In der Geschichte kam es regelmäßig zu LCCS-Strömen. Hier soll vor allem die Entwicklung des LCCS im 20. Jahrhundert betrachtet werden. Die Bekleidungsindustrie war eine der ersten, die durch Global Sourcing maßgeblich beeinflusst wurde.¹¹

In den 1970er Jahren schlossen im Rheinland und in der Pfalz viele Textilunternehmen und Schuhfabriken. Diese Entwicklungen waren in den nächsten Jahren auch in anderen Ländern, wie beispielsweise Frankreich, England, Schweden und Dänemark zu beobachten. Die Unternehmen lagerten ihre Produktion nach Südeuropa aus. Zu dem Zeitpunkt waren die Löhne dort sehr niedrig und man konnte kostengünstig produzieren.¹²

Doch auch in Südeuropa stiegen die Löhne und neue Lieferquellen und Produktionsstandorte wurden gesucht. Fündig wurde man Mitte der 1980er schließlich in Taiwan, China und Indien. Des Weiteren wurden auch weitere Märkte in Pakistan, Bangladesch und Vietnam erschlossen.¹³

Doch nicht nur in der Textilbranche wurde China als Einkaufsland immer bekannter und geschätzter. 1998 lag das Marktvolumen für chinesische Automobilkomponenten bei nur 490 Mio. Euro. Bis 2003 vervielfachte sich dieser Wert auf 2.743 Millionen Euro.¹⁴

Chinas Exporte wuchsen von 1978 bis 2008 um 18,1 Prozent an. 2009 wurde das Land damit das exportstärkste Land der Welt – 2010 schließlich der wichtigste Lieferant für Deutschland.¹⁵

Bis heute steigen die Importzahlen Deutschlands aus China weiterhin an. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes, wuchsen sie zwischen 2017 und 2018 um 4,2 Prozent.¹⁶ Heutzutage ist es weniger Kleidung, die aus China eingeführt wird. Deutschland importiert jetzt vor allem Mobiltelefone, Unterhaltungselektronik, Halbleiter, PC- und Telekommunikationsausrüstung aus der VR China.¹⁷

Das Land hat in den letzten zwanzig Jahren ein starkes wirtschaftliches Wachstum erfahren. Betrug sein BIP im Jahr 2000 noch 1208,846 Milliarden US-Dollar, so waren es im Jahr 2015 10982,829 Milliarden US-Dollar. Die Volksrepublik hat ihr BIP also innerhalb von zwanzig Jahren verzehnfacht.¹⁸ Doch Chinas Wachstum flacht langsam ab; seit 2012 sank die Wachstumsrate tendenziell und liegt nun bei durchschnittlich 6 Prozent pro Jahr.¹⁹

Heutzutage wird diskutiert, ob man China noch als LCC bezeichnen kann. Durch sein schnelles Wachstum auf sowohl wirtschaftlicher als auch sozialer Ebene stieg beispielsweise das Lohnniveau. Die Weltbank schätzt China nun im weltweiten Vergleich als ein Land mit einem Einkommensniveau im oberen Mittelfeld ein.²⁰

3.2 Chancen und Risiken

Das Hauptziel des Global Sourcings wird von vielen Unternehmen vornehmlich in potenziellen Kosteneinsparungen gesehen.²¹ Durch die Internationalisierung der Märkte entsteht Konkurrenzdruck, welcher Unternehmen drängt, globale Quellen zur Beschaffung zu nutzen, um ihre Kosten zu reduzieren.²²

Gehofft wird vor allem auf Einsparungen bei den Faktorkosten.²³ Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe und Kapital stellen Stellschrauben im Umfeld des Unternehmens dar, an denen es durch Outsourcing/internationaler Beschaffung zu drehen gilt.²⁴

Je nach Ausgangspunkt, beziehungsweise Ausgangsland, ist somit zu bewerten, inwieweit die VR China in den einzelnen Bereichen nutzbare Potenziale bietet. Während es für westliche Länder, wie Deutschland, Kanada und die USA sinnvoll ist, über einen Einkauf in der VR China nachzudenken, gibt es ebenso viele Länder in denen nur kaum merkliche Unterschiede im Vergleich des Preisniveaus erkennbar sind.

Doch auch abgesehen von Preisunterschieden, kann das Einkaufen in China Vorteile bringen. So führt es zu einer höheren Zahl von potenziellen Lieferanten. Der Käufer kann seine Verhandlungsposition stärken. So können beispielsweise bei globalen Ausschreibungen in 80 Prozent aller Fälle Preisreduzierungen verzeichnet werden –ohne den ursprünglichen Lieferanten zu wechseln.²⁵ Ebenso hat man im Falle missglückter Verhandlungen Ausweichmöglichkeiten.²⁶ Somit können Qualität und Preis der Ware, sowie Zuverlässigkeit und Flexibilität der Lieferanten mittels Global Sourcing zugunsten des Einkäufers verbessert werden.

Durch eine breite Streuung der Lieferanten lässt sich ferner auch Risiko-Controlling umsetzen. Dies stellt einen Grund dafür dar, seine Einkäufe weltweit zu tätigen und nicht nur auf die VR China zu beschränken. Eine Verteilung der Materialquellen führt zu geringeren Abhängigkeiten. Im Falle von Insolvenzen und Produktionsengpässen kann schneller auf andere Lieferanten ausgewichen werden.²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mögliche Risiken des China Sourcing im Überblick

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Werner (2015), S. 45ff.

Ein weiterer positiver Effekt des China Sourcings ist es, einen potenziellen Einstieg in die VR China, als Absatzmarkt, zu finden. Lokale Standorte sorgen für Bekanntheit und eröffnen in Zukunft Vertriebsmöglichkeiten.²⁸

Natürlich birgt jedoch ein Einkauf in China auch verschiedene Risiken. Werner hat diese für das Global Sourcing in fünf Kategorien eingeteilt. Nachfolgend wurde auf Grundlage von Werner eine Übersicht erstellt, welche die Risiken des China Sourcing, auf Chinas Situation im Speziellen abgestimmt, aufzeigt.²⁹

Ebenjene Risiken müssen unbedingt fallweise einer umfassenden Risikoevaluation unterzogen werden. Eine Fehlbeurteilung kann hier besonders für klein- und mittestländische Unternehmen fatale Auswirkungen haben.³⁰

Genauer soll in dieser Arbeit auf zwei Gruppen von Risiken eingegangen werden, welche von Faust definiert wurden. Besonders schwierig einzuschätzen sind einerseits die Logistikkosten und andererseits die Versorgungsflexibilität im China Sourcing.³¹

Logistikkosten umfassen neben den festen Fracht- und Zollkosten außerdem Bestands-, Obsoleszenz- und Behälterkosten.³²

In China machen Logistikkosten rund 20 Prozent des BIP aus.³³ Logistikkosten werden hier allein durch die geografische Größe des Landes in die Höhe getrieben.³⁴

Per Eisenbahn können Frachten über die „neue Seidenstraße“ westwärts transportiert werden. Die transeurasische Route bietet seit 2013 eine vergleichsweise klimafreundliche Möglichkeit, um Waren von Chengdu und Chongqing direkt bis nach Berlin zu transportieren. 8.000 bis 9.000 US-Dollar kostet es, einen 20-Fuß-Container von China nach Europa zu befördern.³⁵

Auch die Differenzierung des chinesischen Logistikmarktes ist problematisch. Es gibt circa 700.000 Logistikunternehmen in der VR China, von denen 90 Prozent weniger als 500 Angestellte haben. Nur fünf Prozent des Marktes werden von den vier größten chinesischen Logistikdienstleistern eingenommen. Kein einziger deckt China auf seiner gesamten geographischen Fläche ab.³⁶

Das zweite größere Risiko des China Sourcings ist die Versorgungsflexibilität. Der Beschaffungsprozess wird in seiner Abwicklung komplexer und intransparenter. Der Zeitfaktor wird zu einem Problem. Transporte von der VR China in die westliche Welt nehmen viel Zeit in Anspruch, wodurch auch die Transportrisiken ansteigen. Die Wiederbeschaffungszeit erhöht sich und ist durch unvorhersehbare Hindernisse im Sourcing-Prozess inkonstant und unterliegt ständig Schwankungen. Dies kollidiert mit dem Interesse, Bedarfsschwankungen unkompliziert ausgleichen zu können.³⁷

Ein weiterer schwieriger Aspekt ist die Kommunikation mit Lieferanten der VR China. Neben der Sprachbarriere erschwert die Entfernung zwischen Kunden und Lieferanten persönliche Treffen und auch Telefonkonferenzen sind durch die Zeitverschiebung mit einem hohen Abstimmungsaufwand verbunden.³⁸

4 Praxisbeispiel Bombardier Inc.

4.1 Kurzvorstellung Bombardier Inc.

Im folgenden Praxisbeispiel möchte ich die Kosteneinsparungspotenziale des China Sourcing anhand von Bombardier erläutern.

Bombardier Inc. ist ein kanadisches Industrieunternehmen mit Sitz in Montréal, welches vornehmlich in der Mobilitätsbranche aktiv ist. Es unterhält in 28 verschiedenen Ländern Entwicklungsstandorte und Produktionsstätten, in denen Flugzeuge und Züge gebaut werden.³⁹

Das Unternehmen wurde 1942 gegründet und vertrieb damals unter dem Namen „L’aut-Neige Bombardier“ vorerst Schneemobile. Erst 1970 trat es durch den Kauf von „Lohnerwerke“ in Österreich ins Eisenbahngeschäft und schließlich 1989 auch in die Luftfahrtindustrie ein.⁴⁰ Für mehr als 2,3 Milliarden Euro kauft Bombardier jährlich weltweit Güter ein.⁴¹

4.2 Bombardier in China

Die Beziehung von Bombardier zu China lebte erstmals im Jahr 1980 auf. Damals wurden für das amphibische Feuerlöschflugzeug „CL-215“ Teile eines Unternehmens in Xian, in China eingekauft. Dies markierte einen ersten Schritt des China Sourcing für Bombardier Inc. aerospace. 1997 wurde diese Beziehung dann durch die Gründung von drei Joint Ventures vertieft, die Schienenfahrzeuge und Zubehör zu bauen.⁴²

Diese Relation wurde über die Jahre maßgeblich ausgebaut. Sie ist nunmehr wechselseitig. Bombardier unterhält Kontakte zu vielen chinesische Lieferanten, nutzt den chinesischen Markt im Gegenzug aber ebenso als Absatzmarkt und ist an vielen chinesischen Großprojekten beteiligt.⁴³

15 Prozent der Gelder des Beschaffungsvolumens von Bombardier Inc. fließen jährlich nach China. Tendenziell werden diese Zahlen in Zukunft sogar noch steigen. Das Transportunternehmen will sich gegenüber Konkurrenten Kostenvorteile durch den vermehrten Einkauf in China und Indien sichern.⁴⁴

4.3 Kostenvergleich

Das Modell des Total Cost of Ownership (TCO) will möglichst vollumfänglich die Gesamtkosten des Beschaffungsprozesses darstellen. Neben der Lagerhaltung, den Logistikkosten und den Stückpreisen, sollen auch Kosten für die Lieferantenauswahl selbst, für die Bestellung, Rücksendekosten und andere mögliche Aufwendungen berücksichtigt werden.⁴⁵

Dieses Prinzip hat zum Ziel BCCS – Best Cost Country Sourcing – zu erreichen. Es soll nun nicht nur das Preisniveau des Einkaufslandes betrachtet werden, sondern darüber hinaus andere Komponenten, welche in den Gesamtkosten nach dem Prinzip der TCO zusammenfließen. Somit wird das bisherige LCCS erweitert zum BCCS.⁴⁶

Die Einführung des TCO in die Beschaffungsorganisation eines Unternehmens ist notwendig, da ohne Beachtung der möglichen Mehrkosten, eine Kostensteigerung durch die Wahl eines Lieferanten mit niedrigeren Einstandspreisen möglich ist. Aus diesem Grund wird das Modell des TCO immer häufiger in Beschaffungsteams thematisiert.⁴⁷

Eine Vereinfachung des Modells der TCO teilt die Gesamtkosten auf in Einstandspreis, Logistikkosten und Aufqualifizierungskosten.⁴⁸ Im Folgenden wird sich die Arbeit auf dieses vereinfachte Modell beziehen, da eine komplette Analyse „eine detaillierte Tätigkeitsanalyse erforderlich, [macht], die die anfallenden Teilprozesse und die dabei anfallenden Kosten während des Beschaffungs- und Produktentstehungsprozesses transparent macht.“⁴⁹ Dies würde den Rahmen der Arbeit sprengen.

Eine der Werkstätten von Bombardier findet sich bei Berlin in Hennigsdorf. 2013 wurde Bombardier damit beauftragt, Züge für Stockholms U-Bahn-System zu produzieren. Die Wagenkästen mit Innenausbau wurden vollständig aus China angeliefert, um anschließend in Deutschland fertiggestellt und nach Stockholm geliefert zu werden.⁵⁰

Im Folgenden soll mit dem vereinfachten Modell der TCO betrachtet werden, warum das Joint Venture „Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd “ in Changchun, Jilin, China, als Lieferant für die Wagenkästen der Metrofahrzeuge MOVIA C30 für die Stockholm Metro gewählt wurde, anstatt die Züge selbst in Deutschland herzustellen.

4.3.1 Stückkosten

Der Einstandspreis ergibt die Kosten, die man für das Produkt selbst beim Lieferanten zahlen muss. Hierbei wirken sich makroökonomische Faktorkosten auf Preisunterschiede zwischen Lieferanten aus.⁵¹ Im Folgenden sollen die Kosten für Arbeit und Werkstoffe, beziehungsweise Material, betrachtet werden, da diese nach Daten des Statistischen Bundesamtes 2016 circa 80 Prozent der Ausgaben eines deutschen Industrieunternehmens im Fahrzeugbau ausmachen.⁵² Der Faktor Betriebsmittel wird nicht betrachtet.

In China lagen die Durchschnittslöhne 2016 bei 67.569 RMB, dies entspricht nach dem Jahresdurchschnittswechselkurs von 2016 circa 9.190 Euro.⁵³ In Deutschland hingegen betrug das Jahresbruttoeinkommen im selben Jahr circa 26.359 Euro.⁵⁴ Dahingehend ist eine Produktion in Deutschland also um ungefähr 287 Prozent teurer, als in China.

Die MOVIA C30 besteht aus Aluminium und Edelstahl.⁵⁵ Da die Märkte für beide Rohstoffe internationalisiert sind, ergeben sich keine Preisunterschiede für das Material selbst.⁵⁶ Doch auch hier ist wieder zu beachten, dass Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd unfertige Erzeugnisse, wie beispielsweise Aluminiumprofile, welche weiterverarbeitet werden, nicht selbst herstellt, sondern von Lieferanten wie Midas aus Liaoyuan bezieht, der wiederum von niedrigeren Löhnen in China profitiert.⁵⁷

Grundsätzlich gilt also, dass der Einstandspreis für Waren, die in China produziert werden, kleiner gehalten werden kann, als jener für Waren, die in Deutschland produziert werden. Dies begründet sich durch Kosteneinsparung bei Löhnen, welche beim direkten Lieferanten als auch bei indirekten Lieferanten realisiert werden können.

4.3.2 Logistikkosten

Logistikkosten setzen sich zusammen aus Verpackungsaufwendungen, die Kosten für den Transport selbst, aus Zwischenlagerungskosten und dem Zoll auf die eingeführte Ware.⁵⁸

Während die Logistikkosten auf internationaler Ebene fünf bis 20 Prozent des Einstandspreises ausmachen, sind es auf europäischer Ebene nur ein bis fünf Prozent.⁵⁹ Hier liegt also durchschnittlich ein Kostenunterschied von circa vier bis 19 Prozent vor.

Auch wären vielen Lieferungen von vielen Zukaufteilen aus China insgesamt teurer und aufwendiger, als ein Import der fertig gebauten Wagenkästen nach Deutschland. Des Weiteren sind die Zollkosten sind für den Import von kompletten Fahrzeugen nach Deutschland um circa 15 Prozent teurer, als die Einfuhr einzelner Teile.⁶⁰

4.3.3 Aufqualifizierungskosten

Dazu kommen Aufqualifizierungskosten (auch Entwicklungskosten), welche dadurch entstehen, dass gewählte Lieferanten erst für eine funktionelle Lieferbeziehung (sowohl auf qualitativer Ebene als auch auf Logistikebene) qualifiziert werden müssen. Diesbezüglich müssen unter anderem Kosten für die Implementierung qualitativer Standards, für die regelmäßige Kontrolle derer durch Audits, sowie das Kommunizieren der benötigten Produktcharakteristika, einberechnet werden. Außerdem gehören dazu Aufwendungen für die Überwindung von kulturellen und sprachlichen Barrieren. In China fallen Aufqualifizierungskosten jedoch in geringerem Maße an, als in vielen anderen Beschaffungsländern. Die Lieferanten dort verstehen schnell, worauf der Käufer Wert legt und setzen dessen Wünsche in der Regel schnell um.⁶¹

„Empirische Studien zeigen, dass Lieferantenentwicklungskosten bis zu 40 Prozent des Stückpreises ausmachen können.“⁶² In China und speziell für das Sourcing bei „Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd“ fallen jedoch weniger Aufqualifizierungskosten an. Der Betrieb ist ein Joint Venture von Bombardier Holding Mauritius mit Changchun Railway Vehicles Co. Ltd und hat seinen Sitz auch auf dem Firmengelände von CRC.⁶³ Dadurch besteht eine enge Kooperation zwischen Bombardier Transportation und Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd, welche die Zusammenarbeit erleichtert.

Auch unterhält Bombardier mehrere Einkaufsbüros, so genannte International Procurement Offices, in China. Dadurch fallen mögliche Mehrkosten durch Zwischenstufen und Drittparteien weg und es kann eine direktere Kommunikation mit dem Lieferanten Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd erreicht werden.⁶⁴

5 Schlussbetrachtung

Abschließend kann man sagen, dass das Thema Global Sourcing durch die Globalisierung in vielen Unternehmen in der Vergangenheit eine sehr wichtige Rolle gespielt hat. Ziel des Global Sourcings ist es, Kosten einzusparen, ohne dabei Abstriche bei Qualität der Ware und bei der Lieferbereitschaft des Lieferanten zu machen. Fertigungsprozesse und Beschaffungsvorgänge können heutzutage nicht mehr eindeutig voneinander abgegrenzt werden.

Der chinesische Markt als Beschaffungsmarkt als ein Beispiel des Global Sourcings ist nach seinem Aufblühen in den 1970er Jahren weiterhin gewachsen. Die VR China ist ein Land, dessen Preisniveau niedriger ist, als in den meisten westlichen Ländern, wodurch noch Kostenvorteile realisiert werden können. Der Markt wird von Unternehmen weltweit oft und gern genutzt, um bestimmte Teile ihrer Wertschöpfungskette auszulagern.

Vorteile des China Sourcings finden sich insbesondere in Kosteneinsparungen, einer Stärkung der Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten, einer Risikostreuung und einer potenziellen Nutzung des Landes als Absatzmarkt. Jedoch gilt es über ein umfassendes Risiko-Controlling auch bestehende Hindernisse und Probleme zu kalkulieren. Hohe Logistikkosten, eine eventuell eingeschränkte Versorgungsflexibilität und Kommunikationsbarrieren erschweren eine erfolgreiche Lieferbeziehung.

Bombardier Inc. ist ein Beispiel dafür, wie ein Unternehmen frühzeitig den chinesischen Markt als Beschaffungsmarkt identifiziert und genutzt hat und von den gesammelten Erfahrungen bis heute profitiert.

Nach dem vereinfachten Modell der TCO konnten besonders im Bereich der Einstandspreise Kosten gespart werden. Die Logistikkosten schmälern zwar Vorteile, die sich aus Einstandspreisen ergeben, relativieren diese jedoch nicht. Durch die guten Beziehungen zu seinen chinesischen Lieferanten fallen die Aufqualifizierungskosten Bombardiers gering aus. Aus diesem Grund lohnt es sich für den Konzern, Teile des Wertschöpfungsprozesses nach China auszulagern und die unfertigen Erzeugnisse schließlich in Werkstätten in Deutschland fertigzustellen.

In weiteren Arbeiten zu diesem Thema könnte analysiert werden, inwieweit die VR China noch als LCC bezeichnet werden kann, unter dem Gesichtspunkt, dass die Lohnkosten in China immer weiter steigen.⁶⁵

Literaturverzeichnis

Ambrosius, Gerold (2018): Globalisierung. Geschichte der internationalen Wirtschaftsbeziehungen. Wiesbaden: Springer Gabler.

Bogaschewsky, Ronald (Hg.) (2005): Einkaufen und Investieren in China. 3100. 2., aktualis. u. erw. Aufl. Estenfeld: CfSM Centrum für Supply Management (BME-Leitfaden Internationale Beschaffung, 2).

Bombardier Inc. (Hrsg.) (o.J. a): About Bombardier, Bombardier, https://www.bombardier.com/en/about-us.html. Abgerufen am 23.04.2019.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (o.J. b): History, Bombardier, https://www.bombardier.com/en/about-us/history.html. Abgerufen am 23.04.2019.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (o.J. c): Vendors, Bombardier, https://bombardierquality.service-now.com/sp?id=vendors. Abgerufen am 27.04.2019.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (o.J. d): MOVIA metros – flexible solutions for growing cities, Bombardier, https://rail.bombardier.com/en/solutions-and-technologies/urban/metro.html?docID=0901260d8000fc31. Abgerufen am 28.03.2019.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (2008): Bombardier Transportation Facilities in China, Bombardier, https://www.bombardier.com/content/dam/Websites/bombardiercom/countries/supporting-documents/Bombardier-Transportation-CountryBrochure-China-en.pdf. Abgerufen am 24.04.2019.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (2013): Bombardier Wins Order to Supply New Generation MOVIA Metro Fleet for Stockholm, Bombardier, https://www.bombardier.com/en/media/newsList/details.bombardier-wins-order-to-supply-new-generation-movia-metro-fleet.bombardiercom.html?filter-bu=transport&f-year=all&f-month=all&f-type=all&show-by-page=50&page=7&f-min-year=2002. Abgerufen am 27.03.2018.

Bombardier Inc. (Hrsg.) (2014): Bombardier in China: A Successful Partnership https://www.bombardier.com/content/dam/Websites/bombardiercom/countries/supporting-documents/Bombardier-Country-Brochure-China_2014_en.pdf. Abgerufen am 24.04.2019.

Dathe, Tracy; Helmold, Marc (2018): Erfolgreich im Chinageschäft. Strategien und Handlungsempfehlungen für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Wiesbaden: Springer Gabler.

DB Schenker (Hrsg.) (2016) Product Overview - Routing - Growing number of China Train products are used by DB Schenker, DB Schenker, https://www.dbschenker.com/resource/blob/489134/429fc94c552d5ab0b01f79e79afa6c42/china-europe-data.pdf. Abgerufen am 28.03.2019.

Deutsche Bundesbank (Hrsg.) (2018): Zeitreihe BBEX3.A.CNY.EUR.BB.AC.A04: Euro-Referenzkurs der EZB / 1 EUR = ... CNY / China, Bundesbank, https://www.bundesbank.de/dynamic/action/de/statistiken/zeitreihen-datenbanken/zeitreihen-datenbank/723452/723452?tsId=BBEX3.A.CNY.EUR.BB.AC.A04&listId=www_s331_b01012_1. Abgerufen am 24.03.2019.

Faust, Peter; Yang, Gang (Hrsg.) (2013): China Sourcing. Beschaffung, Logistik und Produktion in China. 2., korr. Aufl. Berlin: Springer Gabler.

German Trade and Invest (Hrsg.) (2018): Wirtschaftsdaten kompakt. China., GTAI https://www.gtai.de/GTAI/Content/DE/Trade/Fachdaten/MKT/2016/11/mkt201611222022_159610_wirtschaftsdaten-kompakt---china.pdf?v=1. Abgerufen am 28.04.2019.

Helmold, Marc; Terry, Brian; Büsch, Mario: (2014). Erfahrungen aus der Bahnindustrie. Lieferantenmanagement in China. Beschaffung aktuell, Nr. 3, 2014. S. 22–25.

Helmold, Marc (2017): Lieferantenmanagement in China. Wettbewerbsfähigkeit durch wertfokussierte Lieferantenbeziehungen. Berlin/Boston: De Gruyter.

Helmold, Marc; Terry, Brian (2016): Lieferantenmanagement 2030. Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in digitalen und globalen Märkten. Wiesbaden: Springer Gabler.

Helmold, Marc; Terry, Brian (2017): Global Sourcing and Supply Management Excellence in China. Procurement Guide for Supply Experts. Singapore, s.l.: Springer Singapore (Management for Professionals).

Hofbauer, Günter; Mashhour, Tarek; Fischer, Michael (2016): Lieferantenmanagement. Die wertorientierte Gestaltung der Lieferbeziehung. 3., vollständig aktualisierte Auflage.

Internationaler Währungsfonds (2016): Report for Selected Countries and Subjects -China Gross domestic product, current prices US-Dollar, Interntaional Monetary Fund,https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2016/01/weodata/weorept.aspx?pr.x=61&pr.y=13&sy=2000&ey=2021&scsm=1&ssd=1&sort=country&ds=.&br=1&c=924&s=NGDP_R%2CNGDP_RPCH%2CNGDP%2CNGDPD%2CNGDP_D%2CNGDPRPC%2CNGDPPC%2CNGDPDPC%2CPPPGDP%2CPPPPC%2CPPPSH%2CPPPEX%2CNID_NGDP%2CNGSD_NGDP%2CPCPI%2CPCPIPCH%2CPCPIE%2CPCPIEPCH%2CTM_RPCH%2CTMG_RPCH%2CTX_RPCH%2CTXG_RPCH%2CLUR%2CLP%2CGGR%2CGGR_NGDP%2CGGX%2CGGX_NGDP%2CGGXCNL%2CGGXCNL_NGDP%2CGGSB%2CGGSB_NPGDP%2CGGXONLB%2CGGXONLB_NGDP%2CGGXWDG%2CGGXWDG_NGDP%2CNGDP_FY%2CBCA%2CBCA_NGDPD&grp=0&a=. Abgerufen am 17.04.2019

Krampf, Peter (2014): Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung in Materialwirtschaft und Einkauf. 2., überarb. u. erw. Aufl. München: Vahlen (Management Competence).

Leonidou, Leonidas C.; Katsikeas, Constantine S.; Samiee, Saeed; Aykol, Bilge (Hg.) (2018): Advances in global marketing. A research anthology. Cham: Springer.

Lockström, Martin (2007): Low-Cost Country Sourcing. Trends and Implications. 1. Aufl. s.l.: DUV Deutscher Universitäts-Verlag (Gabler Edition Wissenschaft. Einkauf, Logistik und Supply Chain Management).

London Metal Exchange (Hrsg.) (o.J.): Price Graph LME ALUMINIUM, London Metal Exchange, https://www.lme.com/en-GB/Metals/Non-ferrous/Aluminium#tabIndex=0. Abgerufen am: 28.03.2019.

Lorenzen, Klaus Dieter; Krokowski, Wilfried (2018): Einkauf. Wiesbaden: Springer Gabler (Studienwissen kompakt).

Merkel, Helmut; Breuer, Peter; Eltze, Christoph; Kerner, Jürgen (2008): Global Sourcing im Handel. Wie Modeunternehmen erfolgreich beschaffen. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

National Bureau of Statistics of China (Hrsg.) (2017): Average Wage of Employed Persons in Urban Units and Related Indices, National Bureau of Statistics of China, http://www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2017/indexeh.htm. Abgerufen am 24.03.2019.

Nicholson, Brian; Babin, Ron; Lacity, Mary C. (Hg.) (2016): Socially Responsible Outsourcing. Global Sourcing with Social Impact. London, s.l.: Palgrave Macmillan UK (Technology, Work and Globalization).

Rast, Christian A. (2008): Chefsache Einkauf. 1. Aufl. Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH (Business Backlist).

Senft, Daniel (2014): International sourcing. A method to create corporate success. Wiesbaden, s.l.: Springer Fachmedien Wiesbaden.

Statistisches Bundesamt (2016): Wirtschaftsrechnungen, Destatis, https://www.destatis.de/GPStatistik/servlets/MCRFileNodeServlet/DEHeft_derivate_00037823/2150300167004.pdf. Abgerufen am 17.04.2019

Statistisches Bundesamt (2019 a): China zum vierten Mal in Folge wichtigstes Importland, Destatis, https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2019/03/PD19_106_51.html. Abgerufen am 26.03.2019.

Statistisches Bundesamt (2019 b): Aus- und Einfuhr (Außenhandel): Deutschland, Jahre, Länder, Genesis, https://www-genesis.destatis.de/genesis/online/data. Abgerufen am 17.03.2019

Statistisches Bundesamt (2019 c) Kostenstruktur der Unternehmen im Verarbeitenden Gewerbe: Deutschland, Jahre, Wirtschaftszweige (2-/3-/4-Steller), Genesis, https://www-genesis.destatis.de/genesis/online/data. Abgerufen am 27.02.2019.

Weber, Wolfgang; Kabst, Rüdiger; Baum, Matthias (2018): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 10., aktualisierte und überarbeitete Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Weltbank (Hrsg.) (2019): The World Bank in China , Worldbank, http://www.worldbank.org/en/country/china/overview. Abgerufen am 17.04.2019

Werner, Heinz (2015): Basiswissen Außenhandel. Global Sourcing: Von der Kontaktaufnahme bis zur Verzollung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.

[...]

---

¹ Vgl. Faust (2013), S. 3.

² Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2019), China zum vierten Mal in Folge wichtigstes Importland.

³ Vgl. Werner (2015), S. 2.

⁴ Vgl. Weber u.a. (2018), S. 171 f.

⁵ Vgl. ebenda, S. 165 ff.

⁶ Vgl. Lockström (2007), S. 18.

⁷ Ebenda, S. 3.

⁸ Vgl. Ambrosius (2018), S. 462.

⁹ Vgl. Krokowski/Lorenz (2018), S. 53.

¹⁰ Vgl. Lockström (2007), S. 1.

¹¹ Vgl. Merkel u.a. (2008), S. 49 f.

¹² Vgl. Merkel u.a. (2008), S. 49 ff.

¹³ Vgl. ebenda, S. 49 ff.

¹⁴ Vgl. Bogaschewsky (2005), S. 81.

¹⁵ Vgl. Faust, Peter (2014), S. 8.

¹⁶ Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2019 b), Aus- und Einfuhr (Außenhandel): Deutschland, 2016, VR China.

¹⁷ Vgl. Faust, Peter (2014), S. 8.

¹⁸ Internationaler Währungsfonds (2016), China Gross domestic product, current prices US-Dollar.

¹⁹ German Trade and Invest (Hrsg.) (2018), Wirtschaftswachstum; Internationaler Währungsfonds (2016), China Gross domestic product, current prices US-Dollar.

²⁰ Vgl. Weltbank (2019), The World Bank In China.

²¹ Vgl. Krokowski/Sander (2009), S. 13ff in: Senft (2014), S. 9.

²² Vgl. Lockström (2007), S. 1.; Faust (2013), S. 37.

²³ Vgl. Faust (2013), S. 37.

²⁴ Vgl. Krampf (2014), S. 55.

²⁵ Vgl. ebenda, S. 54.

²⁶ Vgl. Faust (2013), S. 37.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 37 f.

²⁸ Vgl. Krampf (2014), S. 55.

²⁹ Vgl. Werner (2015), S. 45.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 45.

³¹ Vgl. Faust (2013), S. 38.

³² Vgl. ebenda, S. 38.

³³ Vgl. ebenda, S. 51.

³⁴ Vgl. Rast (2008), S. 64.

³⁵ Vgl. Helmold/Terry (2018), S. 162; DB Schenker (2016), Available regular intermodal services.

³⁶ Faust (2013), S. 52.

³⁷ Vgl. Krampf (2014), S. 56; Faust (2014), S. 38.

³⁸ Vgl. Faust (2013), S. 39.

³⁹ Bombardier (Hrsg.) (o.J. a), About Bombardier.

⁴⁰ Bombardier (Hrsg.) (o.J. b), History.

⁴¹ Helmold u.a. (2017), Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing.

⁴² Bombardier (2014), Bombardier in China: A Strong and Growing Relationship.

⁴³ Vgl. Bombardier (o.J. c), Vendors; Bombardier (2014), Bombardier aerospace in China & Bombardier transportation in China.

⁴⁴ Vgl. Helmold u.a. (2017), Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing.

⁴⁵ Vgl. Helmold/Terry (2016), S. 40 f.

⁴⁶ Vgl. Faust (2013), S. 40.

⁴⁷ Vgl. Helmold (2017), S. 33; Helmold/ Terry (2016) S. 40 f.

⁴⁸ Vgl. Helmold (2017), S. 34.

⁴⁹ Hofbauer u.a. (2016), S. 41f.

⁵⁰ Vgl. Helmold u.a. (2017), Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing; Bombardier Inc. (2013), Bombardier Wins Order to Supply New Generation MOVIA Metro Fleet for Stockholm; Bombardier Inc. (2008), Changchun Bombardier Railway Vehicles Company Ltd.; Helmold u.a. (2017), Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing.

⁵¹ Vgl. Helmold (2017), S. 42.

⁵² Vgl. Statistisches Bundesamt (2019), Kostenstruktur der Unternehmen im Verarbeitenden Gewerbe: Deutschland, 2016, Schienenfahrzeugbau.

⁵³ Vgl. National Bureau of Statistics of China (2017), Average Wage of Employed Persons in Urban Units; Deutsche Bundesbank (2018), Zeitreihe BBEX3.A.CNY.EUR.BB.AC.A04: Euro-Referenzkurs der EZB

⁵⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2016), Haushalts- und Personeneinkommen 2016.

⁵⁵ Vgl. Bombardier (o.J. d), Exterior.

⁵⁶ London Metal Exchange (o.J.), Price Graph.

⁵⁷ Helmold u.a. (2017), Veränderte Anforderungen durch Global Sourcing.

⁵⁸ Helmold (2017), S. 128.

⁵⁹ Vgl. Helmold/Dathe (2018), S. 157; Helmold (2017), S. 155 f.

⁶⁰ Vgl. Faust (2013), S. 42.

⁶¹ Vgl. Helmold (2017), S. 33f.

⁶² Helmold (2017), S. 34.

⁶³ Vgl. Bombardier Inc. (2008), Bombardier Transportation Facilities in China.

⁶⁴ Vgl. Helmold (2017), S. 31 f.; Faust (2013), S. 42.

⁶⁵ National Bureau of Statistics of China (2017), Average Wage of Employed Persons in Urban Units.