Der aktuelle Stand und die Zukunft von Diversity in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielsetzung, Methodik und Vorgehensweise

3. Diversity
3.1 Begriffsabgrenzung
3.2 Entwicklung
3.3 Dimensionen
3.3.1 Geschlecht
3.3.2 Alter
3.3.3 Behinderung
3.3.4 Sexuelle Zugehörigkeit
3.3.5 Ethnische Zugehörigkeit und Nationalität
3.3.6 Religion und Weltanschauung

4. Bestandteil des strategischen Managements
4.1 Verständnisansätze
4.2 Implementierungsmöglichkeiten
4.3 Maßnahmen und aktuelle Ansatzpunkte
4.4 Ergebnisse aktueller Studien

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

„Our diversity is our strength.

What a dull and pointless life it would be if everyone was the same.“

Angelina Jolie

Das Thema Diversity betrifft jeden von uns. Egal was wir machen, um uns herum sind immer Menschen, die anders sind als wir selbst. Das ist schon immer so und wird auch so bleiben, da es immer einen, wenn auch sehr kleinen Unterschied gibt, der uns ausmacht, der uns prägt, der uns von anderen unterscheidet. Sei es das Geschlecht, die Herkunft oder die Einstellung, wen wir lieben. Eine Vielfalt ist immer vorhanden. In der öffentlichen Gesellschaft ist die Existenz dieser Vielfalt etwas Alltägliches, fast schon Normalität. In Unternehmen hingegen ist dies noch nicht so einfach. Ein Unternehmen, das in einer gewissen Branche agiert, stellt Mitarbeiter ein, die in ein gewisses Raster passen. Hier sind „Ausreißer“, wie zum Beispiel eine lesbische Bürokauffrau in der Bank oder ein behinderter Mitarbeiter in der IT-Abteilung, nicht erwünscht. Und genau an solchen Rastern setzt Diversity Management an, bricht sie auf und versucht diese Einstellungen gegenüber solchen Minderheiten zu verändern. Vor allem in Deutschland wird nach den jüngsten Entwicklungen das Thema Diversity Management immer präsenter. Sei es durch die starke Flüchtlingszuwanderung im Jahr 2015, in dem in kürzester Zeit sehr viele junge Menschen mit Migrationshintergrund in das Land kamen und jetzt die Unternehmen vor der Herausforderung stehen, diese zu integrieren. Aber auch die zunehmende Alterung der Gesellschaft in Deutschland macht den Unternehmen zu schaffen. Durch das steigende Alter, aber die zu wenigen nachkommenden Fachkräfte, entsteht ein immer größerer Fachkräftemangel. Von diesem wird kein Unternehmen verschont bleiben, denn jede Branche hat einen stetigen Bedarf an jungen Nachwuchs Kräften. Auch diese Thematik ist ein Bestandteil von vielen Problemen, an die Diversity Management anknüpft und versucht sie durch passende Konzepte zu lösen. Bevor dies geschieht, muss dieser Managementansatz jedoch in einem Unternehmen eingeführt werden. Aber bis zu einer vollständigen Implementierung können viele Schwierigkeiten auftreten. Beginnend bei der fehlenden Akzeptanz, bis hin zu einer Negierung von einer vorhandenen Vielfalt, kann alles möglich sein. Unsere Welt lebt von der Vielfalt. Dies trifft auch auf die Tierwelt zu. Auch hier funktioniert das System durch die vorhandene Vielfalt an Tierarten. So kann zum Beispiel eine Herde oder ein Rudel von einer Tierart nur überleben, weil es verschiedene Ausprägungen an Charakteren gibt, es sich aus verschiedenen Geschlechtern zusammensetzt, unterschiedliche Generationen zusammenleben, vielleicht sogar unterschiedliche Herkunftsgebiete etc. und erst dadurch können unterschiedliche Rollen besetzt werden. Diese Selbstverständlichkeit, dass es die Natur nur so existiert, weil es eine Vielfalt an Pflanzen und Tieren gibt, fehlt in der menschlichen Gesellschaft bisher noch. Angelina Jolie, eine bekannte Hollywood Schauspielerin, die sich für Länder einsetzt in denen aktuell Krieg herrscht und auch als UN-Botschafterin in diese Länder fliegt, sagt sehr passend: „Unsere Vielfalt ist unsere Stärke. Was ein langweiliges und sinnloses Leben wäre es, wenn jeder Mensch gleich ist.“ Die Betrachtung, Diversity als eine Stärke zu sehen, diese zu nutzen und aus der Unternehmenssicht sinnvoll einzusetzen, sollte das Ziel von Diversity Management sein.

2. Zielsetzung, Methodik und Vorgehensweise

Die Zielsetzung:

Das Ziel dieser Arbeit ist es, zu Beginn die theoretischen Grundlagen von Diversity und Diversity Management zu betrachten, um daran anschließend darstellen zu können, welchen Bestandteil Diversity Management im strategischen Management spielt. Oberstes Ziel ist es die Fragestellungen zu beantworten: Wohin entwickelt sich Diversity Management? Und wie ist der aktuelle Stand von Diversity Management in Deutschland?

Die Methodik:

Die Arbeit wurde in der Erzähler Perspektive geschrieben, da es sich um eine reine Literaturarbeit handelt und nicht mit einem Praxispartner zusammen entstanden ist. Bei der Recherche der Fachbücher wurde einerseits das vorhandene Wissen, von einer vorherigen Arbeit genutzt und die Quellen von damals herangezogen, aber auch mit qualitativ hochwertiger, aktueller Fachliteratur ergänzt. Um den aktuellsten Stand, wie auch die Studie, die angehängt ist, zu finden, wurden adäquate Internetquelle hinzugezogen. So findet man die Charta der Vielfalt e.V. und dessen Inhalte in dieser Arbeit wieder, aber auch Artikel aus zitierfähigen Zeitungen, wie zum Beispiel „Der Zeit“ oder der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“. Generell wurde bei der Auswahl der Fachbücher darauf geachtet, dass sowohl ältere, aber auch aktuelle Literatur, die maximal zwei Jahre alt ist, zitiert wird. Diese Mischung aus alten aber auch neuen Fachbüchern soll es schaffen, ein möglichst breites Spektrum an Wissen darzustellen, was sich in dieser Arbeit wiederspiegelt.

Die Vorgehensweise:

Im ersten Kapitel der Arbeit werden die Begrifflichkeiten „Diversity“ und „Diversity Management“ definiert und erklärt, um anschließend auf die Entwicklung einzugehen, die Diversity Management bisher durchlaufen hat. Als Abschluss des Kapitels werden die verschiedenen Dimensionen, die Diversity Management umfasst, vorgestellt. Im Anschluss daran wird dargestellt, welcher Bestandteil Diversity Management im strategischen Management ist. Dafür werden im ersten Schritt die verschiedenen Verständnisansätze aufgeführt, wie Diversity Management in einem Unternehmen verstanden wird und für was es stehen kann. Nachfolgend wird auf unterschiedliche Implementierungsmöglichkeiten eingegangen, bevor die aktuellsten Maßnahmen die im Zuge von Diversity Management durgeführt werden, vorgestellt. Das letzte Kapitel stellt das Herzstück der Arbeit dar, da ältere und sehr aktuelle Studien und dessen Ergebnisse vorgestellt werden. Im Fazit dieser Arbeit wird schlussendlich, auf Basis der vorausgegangenen Kapitel, auf die zentralen Fragestellungen eingegangen und darauf eine passende Antwort gefunden.

3. Diversity

Diversity und das dazugehörige bzw. daraus abgeleitete Diversity Management bestehen nicht erst seit Kurzem, sondern haben eine lange Entwicklung hinter sich, bis sie zu dem geworden sind wofür sie heute stehen. Trotz dessen, dass Diversity Management ca. 1960 in den USA zum ersten Mal auftrat (Becker, 2015), herrscht noch keine klare Definition der beiden Begrifflichkeiten. Dies liegt daran, dass „… [die] Begriff[e] in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich belegt [werden], Raum für alternative Konzepte, Perspektiven und Definitionen [lassen], aber selbst nie abschließend bestimmbar [sind].“ (Bendl, 2012, S.30). In diesem Kapitel wird versucht aus vielen aktuell bestehenden Definitionen eine einheitliche Definition zu ziehen, die im weiteren Verlauf der Arbeit als Ausgangspunkt genutzt werden kann. Ebenso wird auf die Entwicklung des Diversity Managements von dessen Ursprung bis zur jetzigen Zeit und vor allem seinen Stellenwert in der heutigen Wirtschaft eingegangen. Abschließend werden die sechs Kerndimensionen des Diversity Management dargestellt, um darauf aufbauend den Stellenwert im strategischen Management darzustellen.

3.1 Begriffsabgrenzung

In diesem Teil der Arbeit geht es nun, wie eingangs beschrieben, darum, eine einheitliche Definition für die Begrifflichkeiten „Diversity“ und „Diversity Management“ aus vorhandenen Definitionen zu formulieren.

Diversity

Der Begriff kommt aus dem Englischen und bedeutet auf Deutsch „Vielfalt“ oder auch „Mannigfaltigkeit“ und „Verschiedenheit“ (Langenscheidt, Online-Wörterbuch). Die Begrifflichkeit umfasst somit vorrangig die Unterschiedlichkeit und die daraus resultierende Vielfalt von Menschen. Einfach betrachtet kann man festhalten, dass „ ‚Diversity‘ […] lediglich aus[drückt], in einer Gruppe von Menschen liegt eine gewisse Vielfalt vor. Bezogen auf Arbeitsgruppen oder Belegschaften bedeutet dies, dass sich die Mitarbeiter voneinander unterscheiden.“ (Genkova, 2016, S.19). „Harrison und Sin (2006) definieren Diversität als das kollektive Ausmaß an Unterschieden zwischen den Mitgliedern einer sozialen Gruppierung. Die Gruppierung kann eine Schulklasse, eine Arbeitsgruppe, ein Top-Managementteam oder auch eine Region oder ein ganzes Land sein“ (Genkova, 2016, S. 4). „Im Kontext mit dem Arbeitsleben wird daraus die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens […]“ (Bambach, 2007, S.23). Darunter fallen das Alter, das Geschlecht, die zugehörige Religion, die Nationalität, die sexuelle Orientierung oder eine vorhandene Behinderung des Mitarbeiters. Im selben Moment beschreibt der Begriff jedoch auch die vorhandenen Gemeinsamkeiten, „… welche die Menschen in der Organisation […] oder in Gruppen [zusammenhält].“ (Bambach, 2007, S.24). Somit legt dieser Autor dar, dass der Begriff sich nicht nur auf die Unterschiede festlegt, die die Menschen in Organisationen ausmacht, sondern ebenfalls die Gemeinsamkeiten die dadurch entstehen, umfasst. Neben den gängigen Dimensionen, wie Alter, Geschlecht oder Religion etc. sind „weitere Dimensionen der Unterschiedlichkeit […] noch weitgehend unbeachtet, beispielsweise Prägungen, die Mitarbeiter aufgrund ihrer Ausbildung und Berufspraxis erfahren haben oder die Zugehörigkeit zu bestimmten Abteilungen einer Organisation.“ (Gutting, 2016, S.173).

Dies bedeutet, dass die Unterschiedlichkeit in Bezug auf die Kompetenzen und Erfahrungen eines Mitarbeiters, ebenfalls unter den Begriff der Vielfalt fallen. Eine etwas andere Perspektive der Definition bietet der Autor Manfred Becker. Dieser schreibt, dass „Diversity […] sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits und einer proaktiven Wettbewerbsorientierung andererseits [bewegt]“ (Becker, 2006, S.7) und erst einen gewissen Wert annimmt, sobald es mit einer Bezugsgröße in Beziehung gesetzt werden kann (Becker, 2006). Diversity ist demnach weit mehr, als schlicht die Vielfalt einer Belegschaft, sondern schließt ebenfalls nicht sichtbare, aber sehr wichtige Attribute wie z.B. „… Statusunterschiede und die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Hierarchieebene [mit] ein.“ (Becker, 2006, S.7). Zusammenfassend kann man festhalten, dass Diversity ein sehr vielschichtiger Begriff ist, bei dem offensichtlich auch die Wirtschaft und Forschung Schwierigkeiten haben, eine einheitliche Definition festzulegen. Jeder Autor legt die Begrifflichkeit etwas anders aus als die anderen und somit entsteht ein Pool an Bedeutungen. Als Basis für diese Arbeit wird Diversity als die Vielfalt von Mitarbeitern in einer Organisation definiert, die sich sowohl an sichtbaren Merkmalen, wie z.B. das Alter oder das Geschlecht, aber auch an unsichtbaren Merkmalen, wie z.B. die Erfahrung einer Person oder ihren Status innerhalb der Organisation, feststellen lässt.

Diversity Management

Dieser Begriff kommt ebenfalls aus dem Englischen und bedeutet übersetzt auf Deutsch „Führung der Vielfalt“ (Langenscheidt, Online-Wörterbuch). Nicht außer Acht zu lassen ist dabei, dass Management ein sehr weitläufiger Begriff ist und nicht mit einer einzigen Definition abgedeckt werden kann. „…[Es] kann unterschiedlichste Formen des Umgangs mit Diversitäten in Organisationen bezeichnen.“ (Bendl, 2012, S.33). Zu beachten ist dabei die jeweilige „…spezifische Situation einer Organisation…“ (ebd.), aber auch „… die Art der Wahrnehmung und Bewertung von Diversitäten...“ (ebd.). Der Autor Marco Bambach schreibt sehr passend, dass „Diversity Management […] ein Managementansatz [ist], dessen Kern die positive Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Menschen darstellt.“ (Bambach, 2007, S.24). Dies umfasst dabei, dass man bewusst mit den vorhandenen Unterschieden umgeht, jeden Menschen als Individuum ansieht und auch wertschätzt, das Potential, das daraus resultiert nutzt und die Vielfalt fördert und fordert (Bambach, 2007). Zusammenfassend nach diesem Ansatz ist der Grundgedanke von Diversity Management, die Vielfalt einer Belegschaft „… als Ressource zu erkennen, zu verstehen, zu moderieren, zu akzeptieren und zu vernetzten.“ (Bambach, 2007, S.25). Des Weiteren schreibt Marco Bambach, dass Mitarbeiter in einer Organisation, die nach diesem Managementansatz geführt werden, eine „Festigung ihres Selbstwertgefühls“ (ebd.) erleben. Eine weitere Autorin definiert Diversity Management „… als der bewusste Umgang mit der Verschiedenheit der Mitarbeiter […], um das Potential der Heterogenität zur Erreichung von Organisationszielen auszuschöpfen und mit ihr einhergehende Probleme zu lösen oder Risiken zu mindern.“ (Gutting, 2016, S.173). Festhalten kann man nun aus den verschiedenen Perspektiven und Definitionen, dass Diversity Management ein Ansatz und ein bewusster Prozess ist, die Vielfalt in Unternehmen positiv für den Erfolg des Unternehmens zu nutzen.

Klar abzugrenzen von dem Begriff Diversity Management ist, nach Manfred Becker, der Begriff „Managing Diversity“. Unter Managing Diversity versteht man, dass „… Individualität auf das unverzichtbare Maß reduziert werden [soll,] mit dem Ergebnis eines ‚common acting‘ und ‚common thinking‘ der Organisationsmitglieder.“ (Becker, 2006, S.11). Dieser Begriff stellt somit das Gegenstück zu Diversity Management dar. „Durch Diversity Management wird […] eine marktbezogene Differenzierung mit dem Ziel der Alleinstellung gegenüber Wettbewerbern angestrebt.“ (ebd.). Die Individualität und Einzigartigkeit eines Mitarbeiters wird dabei nicht nur geduldet, „… sondern [ist] als Quelle von Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit in höchstem Maße erwünscht.“ (ebd.). Die Begrifflichkeiten ergänzen sich dadurch gegenseitig und stellen einen gemeinsamen Kreis dar, in dem „… eine Gleichzeitigkeit von Gleichheit und Ungleichheit“ (ebd.) besteht. Somit ist eine synonyme Verwendung der Begrifflichkeiten in manchen Fällen irreführend, da manche Autoren Managing Diversity schlicht als die Übersetzung in das Englische ansehen (Bambach, 2007) oder, wie es in der differentiellen Personalpolitik, die sich mit der Thematik befasst, als „… Schlagwort[…] berücksichtigt wird.“ (Wagner, 2007, S.3). In dieser Arbeit wird Managing Diversity als das Gegenstück zu Diversity Management gesehen und somit keine weitere Bedeutung zugeschrieben. Abschließend kann man dieses Kapitel zusammenfassen, dass eine genaue Definierung der Begrifflichkeiten möglich, wenn auch nicht einfach ist, da es in der Literatur sehr unterschiedliche Herangehensweisen gibt. Doch vielleicht macht Diversity und Diversity Management genau dies aus, da es ein sehr vielfältiges Gebiet in Forschung und Wirtschaft ist. Nach diesem Abschnitt der Arbeit ist nun ein Verständnis für die Begrifflichkeiten vorhanden, auf die die restliche Arbeit aufbauen kann.

3.2 Entwicklung

Dieses Kapitel widmet sich der Entwicklung von Diversity und Diversity Management, da es von besonderer Relevanz ist, was Diversity früher vertrat und welche Inhalte und Ansichten es heute beinhaltet.

Aufgekommen ist Diversity bzw. Diversity Management in den frühen 60er Jahren in den USA, da dieses Land im Zuge der Bürgerrechtsbewegungen als erstes mit der Herausforderung der Integration verschiedener Gesellschaftsgruppen konfrontiert wurde und hat sich dort bis ca. 1980 weiter entwickelt (Gutting, 2015; Vedder, 2016). Es wurde damals als „… Konzept zur Verwirklichung von Chancengleichheit …“, (Wagner, 2007, S.20) vor allem in der Privatwirtschaft stark genutzt. Im Jahr 1970 erzwang „das amerikanische Rechtssystem […] Diskriminierungsverbote und Gleichstellungsgesetze [...]“ (Gutting, 2016, S.175). Mit dieser positiven Diskriminierung, auch „Affirmative Action“ (ebd.) genannt, will man der Benachteiligung einzelner Gesellschaftsgruppen entgegentreten. Nachdem die Thematik auch in der restlichen Welt zunehmend wichtiger wurde, erließ Großbritannien im Jahr 1968 Gesetze gegen die Diskriminierung verschiedener Rassen bei der Personalentscheidung. Besonderen Stellenwert hatte dabei, dass die Einstellung von Menschen nicht von ihrer ethnischen Zugehörigkeit beeinflusst werden darf. (Fintrup, 2014). Im Zuge der späteren Industrialisierung verbreiteten sich Diversity und Diversity Management von der USA ausgehend, über den gesamten Globus.

Seit 1990 ist der Umgang mit der Vielfalt von Menschen und somit das Auseinandersetzten mit Diversity-Management in der EU und in Deutschland immer mehr verbreitet (Süß, 2010). In der EU fasste man schließlich das Thema „… der Gleichbehandlung von Beschäftigten im Erwerbsleben auf und hat entsprechende Regelungen (z.B. die Antirassismusrichtlinie [...] von 2000) eingeführt.“ (Gutting, 2016, S.175). 2006 folgte diesen Richtlinien das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“, das von der EU eingeführt und in Deutschland umgesetzt wurde. Hintergrund davon ist, dass „…die Benachteiligung von Minderheiten bei Einstellung und Karriereaufstieg [ge]ahndet [werden]“ (Gutting, 2016, S.175; Gutting, 2015, S.5). Im Zuge der Finanzkrise in den Jahren 2008/09, griff die EU-Kommission das Thema Vielfalt auf und forderte innerhalb mehrerer Initiativen mehr Beachtung der Vielfalt in der Unternehmensleitung und –überwachung (Gutting, 2016; von Au, 2017). Weitere Gesetze, die für Diversity und Diversity Management von Relevanz sind, sind z.B. das Gleichbehandlungsgesetz von Männern und Frauen in Arbeitsverhältnissen (§ 611 BGB) oder die Paragraphen 75 und 80 des Betriebsverfassungsgesetzes (Bambach, 2007).

Laut der Autorin Doris Gutting, lässt sich die bisherige Entwicklung von Diversity und Diversity Management in drei bzw. vier Phasen gliedern:

1. Antidiskriminierung und Fairness:

Diese Phase beruft sich auf rechtliche Grundlagen und den daraus resultierenden Forderungen nach Gleichbehandlung von Menschen. Die alltägliche Praxis in Unternehmen wird bezüglich der Auswahl- und Einstellungsverfahren „…auf diskriminierende Kriterien, Verfahren und Mechanismen untersucht, mit dem Ziel, diese abzustellen“ (von Au, 2017, S. 146). In amerikanischen Unternehmen dient dies in erster Linie dafür, dass man „… sich gegen Gerichts- und Schadenersatzkosten…“ (Gutting, 2016, S.176) absichern kann, was wiederum seitens der Unternehmensführung als Absicherung vor Risiken genutzt wird. Maßnahmen in dieser Phase „…werden heute von den Unternehmen aktiv kommuniziert…“ (ebd.). Als Ergebnis lässt sich eine positive Außenwirkung der Unternehmen feststellen und eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit, aber auch die eigene Attraktivität als Arbeitgeber verstärkt sich. In dieser Phase konnten sich „flexiblere Arbeitsformen und –bedingungen, die den Mitarbeiterbedürfnissen entgegen kommen, [...] entwickeln.“ (Gutting, 2016, S.176; Gutting, 2015, S.5).

2. Zugang und Legitimität:

Durch die zunehmende Internationalisierung erkannten immer mehr Unternehmen die Wichtigkeit einer vielfältigen Belegschaft, denn so bekamen sie Einblick in die unterschiedlichsten Kundengruppen, dies wiederum ist für die Vermarktung von spezifischen Produkten sehr von Vorteil. So ist die Betreuung von ihren Kunden optimal gewährleistet und der eigene Wettbewerbsvorteil wird gesteigert (Gutting, 2016; von Au, 2017; Gutting, 2015).

3. Effizienz und Lernfähigkeit:

In dieser dritten Phase steht die Individualität jedes Menschen im Mittelpunkt, denn „die Vielfalt der Mitarbeiterschaft soll als Mittel eingesetzt werden, um den kognitiven Ressourcenpool der Organisation zu vergrößern.“ (Gutting, 2016, S.176). Durch diesen Schritt von der „…homogenen zur heterogenen Organisation…“ (Gutting, 2015, S.6) kann das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter sinnvoll ausgeschöpft werden und es können „…Wettbewerbsvorteile quer durch das gesamte Unternehmen erzielt werden.“ (ebd.).

Laut der Autorin Doris Gutting zeichnet sich nun auch eine vierte Stufe immer mehr ab: Diversity wird durch die starke Zuwanderung von Migranten und durch die Forderung von mehr Frauen in Führungspositionen immer unverzichtbarer. Diversity Management ist somit keine reine Option mehr Unternehmenserfolg erzielen zu können, indem man die Heterogenität des Unternehmens effektiv nutzt, sondern weit mehr. „Die Heterogenität sowohl der Gesellschaft, als auch der Mitarbeiter von Organisationen ist ein Fakt, mit dem umgegangen werden muss.“ (Gutting, 2016, S.176f).

Zusammenfassend kann man für dieses Kapitel festhalten, dass Diversity Management einen Wandel durchlaufen hat, von der anfänglichen Beseitigung von betriebsinterner Diskriminierung, bis hin zur heutigen Integration verschiedener Gesellschaftsgruppen innerhalb von Organisationen. Dazu kommt, dass die Vorteile dieses Management Konzepts betont werden, „…wie die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen“ (Gutting, 2016, S.176).

Im nachfolgenden Kapitel wird auf die einzelnen Dimensionen, die das Diversity Management primär umfassen, eingegangen. Bevor sich im nächsten Abschnitt der Arbeit alles um Diversity als Teil des strategischen Managements dreht.

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