Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
- Verständnis eines gesunden Unternehmens
- Gesunde Arbeitsbedingungen
- Gesunde Führung
- Gesundes Miteinander (Unternehmenskultur)
- Gesundes Verhalten
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Arbeit und Gesundheit - Verständnis von Gesundheit
3.1.1 Gesundheit
3.1.2 Arbeits- und Gesundheitssituation der erwerbstätigen Bevölkerung (Arbeitsunfähigkeit, körperliche und psychische Belastungen am Arbeitsplatz)
3.1.3 Krankheitsbedingte Kosten der erwerbstätigen Bevölkerung
3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (Begriffsbestimmung und Bestandteile eines BGM)
3.2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
3.2.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
3.2.3 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
3.2.4 Arbeits- und Gesundheitsschutz
3.3 Führung und Gesundheit
3.3.1 Definition Führung
3.3.2 Vorbildfunktion der Führungskraft
3.3.3 Implementierung einer gesunden Führungskultur
3.3.4 Wertschätzung und Sinnvermittlung als grundlegende Haltung der Führungskraft
3.4 Unternehmenskultur und Gesundheit
3.4.1 Grundverständnis Unternehmenskultur und Gesundheit
3.4.2 Facetten einer guten Unternehmenskultur
3.5 Beschreibung des aktuellen Forschungsstanden von bedingungsbezogene und personenbezogene Interventionen
3.5.1 Beschreibung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema bedingungsbezogene Interventionen (Verhältnisprävention)
3.5.2 Beschreibung des aktuellen Forschungsstandes zum Thema personenbezogene Interventionen (Verhaltensprävention)
4 METHODIK
4.1 Untersuchungsobjekte - Ausgewählte Unternehmen
4.2 Genaue Beschreibung des Untersuchungsablaufes - Rekrutierung der
4.1 Unternehmen/Befragungsteilnehmer
4.3 Angaben zur Untersuchungsmethodik.. 30
4.4 Beschreibung der statistischen Auswertung des Datenmaterials - Datenerfassung mittels Datenmaske
5 ERGEBNISSE
5.1 Deskriptive Auswertung
5.2 Hypothesenprüfung
5.2.1 Hypothese H1
5.2.2 Hypothese H2
6 DISKUSSION
6.1 Ergebnisse
6.2 Methodik
6.3 Ausblick
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 LITERATURVERZEICHNIS
9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS, FORMELVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis
9.4 Formelverzeichnis
10 ANHANG
Anhang 1: Online Fragebogen
Anhang 2: Berechnung Hypothese 1
Anhang 3: Berechnung Hypothese 2
1 Einleitung und Problemstellung
Die Gesundheit von Mitarbeitern steht bei Maßnahmen des betrieblichen Gesundheits- managements im Vordergrund. Zwar gibt es in diesem Zusammenhang bereits zahlreiche gute Beispiele für erfolgreiche Projekte in allen Betriebsgrößen, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen sind die Aktivitäten diesbezüglich jedoch deutlich zurück- haltender als in Großbetrieben. Dabei kann jedes Unternehmen mit einfachen Mitteln die Gesundheit seiner Beschäftigten fördern und für den Unternehmenserfolg nutzen.
Zudem stieg von 2007 der Krankenstand sukzessive bis 2014 an und liegt seitdem zum dritten Mal hintereinander bei 5,3% bundesweit. Bei genauer Betrachtung des Kranken- standes, sieht man zum einem, dass die psychischen Erkrankungen seit 2008 um 67,5% zugenommen haben und 2017 die durchschnittliche Falldauer mit 26,1 Tagen fast doppelt so hoch ist wie die durchschnittliche Falldauer (11,8 Tage).
Zum anderen ist das Fehlzeitengeschehen im Jahr 2017 auf Muskel- und Skelett-Erkran- kungen von 22,5% zurückzuführen. Ein Teil der Muskel- und Skelett-Erkrankungen ist auf die körperlichen Fehlbelastungen im Alltag bzw. Arbeitsleben zurück zu führen (Badura, Ducki, Schröder, Klose & Meyer, 2018).
Die Kosten, die durch die Arbeitsunfähigkeitstage im Jahr 2017 entstanden sind, schätzt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin auf 76 Milliarden Euro bei volks- wirtschaftlichen Produktionsausfällen bzw. auf 136 Milliarden Euro beim Ausfall an Bruttowertschöpfung. Aufgrund der 668,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage sind die Produktionsausfälle um eine bzw. die Bruttowertschöpfung um drei Milliarden Euro im Vergleich zum Vorjahr angestiegen.
Diese Arbeit hat auch für den Bachelorstudiengang Fitnessökonomie thematisch erhebli- che Bedeutung.
Zum anderen ist betriebliches Gesundheitsmanagement ein wichtiges Thema für jeden Beschäftigten und Arbeitgeber. Man gewinnt den Eindruck, dass der gesellschaftliche Druck in der Arbeitswelt steigt und dadurch die Erwerbstätigen erkranken.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll daher der Frage nachgegangen werden, in wel- chen gesundheitsrelevanten Themenfeldern derzeit für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ein Handlungsbedarf besteht, um die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern.
Der erste Teil der Thesis befasst sich mit dem gegenwartigen Kenntnisstand des betrieb lichen Gesundheitsmanagements, der zweite Teil mit der durchgefiihrten Untersuchung (Umfrage KMU).
2 Zielsetzung
Das Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, inwieweit KMU die Gesundheit ihrer Beschäf- tigten erhalten und fördern und in welchen gesundheitsrelevanten Themenfeldern noch Handlungsbedarf besteht. Hierzu wird jeweils ein betrieblicher Experte (Unternehmens- leitungen oder deren Vertreter) aus elf verschiedenen Unternehmen schriftlich per On- line-Fragebogen befragt.
Die Unternehmen werden aus West- (NRW) und Süddeutschland (Bayern) befragt, die entweder der Dienstleistungs-, IT/ Kommunikations-, Handwerk/ Bau- oder Pflegebran- che angehören.
Im Mittelpunkt der Befragung stehen folgende Themen aus Sicht der jeweiligen Exper- ten:
- Verständnis eines gesunden Unternehmens
- Gesunde Arbeitsbedingungen
- Gesunde Führung
- Gesundes Miteinander (Unternehmenskultur)
- Gesundes Verhalten
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Arbeit und Gesundheit - Verständnis von Gesundheit
3.1.1 Gesundheit
Der Begriff „Gesundheit“ ist ein vielschichtiger Begriff und wird in der Wissenschaft unterschiedlich verstanden.
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit als einen Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur als Fehlen von Krankheit oder Gebrechen (Der Bundesrat – Das Portal der Schweizer Regierung, 2014).
Demnach wäre jemand nur gesund, wenn die drei Kriterien der biologischen, psychischen und sozialen Ebene in vollkommener Zufriedenheit erfüllt würden. Diese Kriterien voll- kommen zu erfüllen, ist zu idealistisch gedacht. Denn, wenn z.B. eine Person kurzfristig eine mentale Dissonanz aufweist, wäre sie nicht gesund.
Antonovsky entwickelte das Salutogenese-Modell, das als ganzheitlich gesundheitsori- entiert zu betrachtet werden kann (Ulich & Wülser, 2018).
Er betrachtet die Gesundheit als Prozess und nicht als Zustand. Er definiert eine Gesund- heitsressource, das Kohärenzgefühl, ein dynamisches und fortwährendes Gefühl, dass sich die Ereignisse im Leben positiv entwickeln. Dieses Gefühl wird in der Kindheit an- gelegt und entwickelt sich fortlaufend über das Leben weiter. Das Kohärenzgefühl setzt sich aus der Verstehbarkeit, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit zusammen. Gesundheit und Krankheit bezeichnet Antonovsky als Pole auf einem Kontinuum, und wir befinden uns stets in zwischen diesen Polen (Ulich & Wülser, 2018).
3.1.2 Arbeits- und Gesundheitssituation der erwerbstätigen Bevölkerung
(Arbeitsunfähigkeit, körperliche und psychische Belastungen am Arbeitsplatz)
Aus der Publikation der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Bren- scheidt, Siefer, Hinnenkamp & Hünefeld, 2018, S. 9) geht hervor, dass auch auf Grund- lage des Zensus von 2011 die Anzahl Erwerbstätigen kontinuierlich ansteigt.
Im Jahr 2016 waren 41,3 von 82,4 Millionen Menschen in Deutschland erwerbstätig, das ist ein Anstieg von einer Million Erwerbstätigen im Vergleich zum Vorjahr.
In Tab. 1 Erwerbstätige in Deutschland ist die Anzahl der Erwerbstätigen von 2011 bis 2016 dargestellt, die aus der Publikation der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits- medizin stammt.
Tab. 1: Erwerbstätige in Deutschland (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die nachfolgende Tabelle, Daten aus dem Report aus 2018 (Badura et al., 2018, S. 337), zeigt den Krankenstand von 2006 bis 2017 von West, Ost und Bund der AOK-Mitglieder. Ab 2007 stieg der Krankenstand sukzessive an und liegt zum dritten Mal hintereinander bei 5,3% bundesweit. Der Krankenstand von Ostdeutschland lag von 2003 bis 2008 unter dem von Westdeutschland. In Ostdeutschland lag mit der Ausnahme von 2009 der gleiche Krankenstand mit 4,8% vor und war 2011 mit 4,6% (-0,3%) niedriger im Vergleich zu Westdeutschland. Seitdem verzeichnet Ostdeutschland einen höheren Krankstand und hat sogar 2017 einen prozentualen Wert von 5,7 erreicht, Westdeutschland liegt 0,5% nied- riger.
Tab. 2: Allgemeiner Krankenstand Deutschland (West/ Ost/ Bund) 1998 – 2017 in %, (modifziert nach Badura et al., 2018, S. 337)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aus dem Fehlzeitenreport geht außerdem hervor, dass 22,5% des Fehlzeitengeschehens im Jahr 2017 auf Muskel- und Skelett-Erkrankungen von zurückgeht. Dann folgen Atem- wegserkrankungen mit 12,6%, psychische Erkrankungen mit 11,2 %, Verletzungen mit 11,0 %, Erkrankungen des Kreislaufsystems und der Verdauungsorgane mit 5,5 bzw. 4,9 %. Die Muskel-Skelett-Erkrankungen sind im Vergleich zum Vorjahr um 0,4% zurück- gegangen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Verdauungserkrankungen um jeweils 0,2% gesunken. Psychische Erkrankungen und Atemwegserkrankungen sind im Vergleich zum Vorjahr um jeweils 0,2% gestiegen. Außerdem geht aus dem Report hervor, dass die Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen seit 2008 um 67,5% zugenommen haben und 2017 die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkrankungen mit 26,1 Ta- gen fast doppelt so hoch ist wie die durchschnittliche Falldauer (11,8 Tage) der anderen Krankheiten. An zweiter Stelle stehen Verletzungen mit 18,4 Tagen je Fall, dann Herz- und Kreislauf-Erkrankungen mit 17,8 Tagen je Fall, darauffolgend Muskel- und Skelett- Erkrankungen mit 17,1 Tagen je Fall. Auf die vorher aufgezählten Erkrankungsarten fal- len 60% der Langzeitfälle (6 Wochen) und sind für 42,3% der Ausfalltage verantwort- lich. In der folgenden Tabelle werden die sechs häufigsten vorher beschriebenen Krank- heitsarten von 2008 bis 2017.
Tab. 3: Tage der Arbeitsunfähigkeit in % der AOK-Mitglieder nach Krankheitsarten in den Jahren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Aus dem Report von 2018 (Badura et al., 2018, S. 334) geht außerdem hervor, dass die Fehlzeiten mit steigendem Alter zunehmen (ab 35 Jahre). Bei Männern in der Altersklassifizierung 30-34 Jahre liegt der Wert bei 3,6% und in der nächst höheren Klas- sifizierung 35-39 Jahre bei 4 % und bei Frauen in der Klassifzierung 30-34 Jahre bei 3,5% bzw. 35-39 Jahre bei 4,1% und steigt weiter mit den nächsten Altersklassifizierungen weiter an. Die Fehlzeiten steigen nicht aufgrund der Zahl der höheren Fehlzeiten, diese gehen mit zunehmendem Alter zunächst zurück (ab 45 nehmen die Krankmeldungen wie- der leicht zu), sondern aufgrund der Tatsache, dass die Beschäftigten bei einer Erkran- kung länger ausfallen und gleichzeitig von Multimorbidität betroffen sind (S. 344).
Der Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung Verband (DGUV) (Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V, 2018) verzeichnet einen Rückgang im Jahr 2017 im Vergleich zum Vorjahr um 0,4% der meldepflichtigen Arbeitsunfälle, die eine Arbeitsunfähigkeit von mehr als drei Tagen oder Tod zu folgen hatten. Leider sind die tödlichen Arbeitsun- fälle um 6,37% gestiegen, 27 Menschen mehr im Vergleich zum Vorjahr.
Ein genauerer Blick auf die psychischen Erkrankungen bzw. Störungen in Tab. 4, Daten aus dem BKK Gesundheitsreport (Knieps & Pfaff, 2018, S. 57), zeigt die am häufigsten auftretenden psychischen Störungen. Es fällt auf, dass Frauen häufiger von psychischen Störungen betroffen sind als Männer.
Die häufigste Störung ist die depressive Episode mit 748 Arbeitsunfähigkeits (AU)-Tagen bei Männern und 1133 AU-Tagen bei Frauen je 1000 BKK-Mitglieder. Danach folgt die Reaktion auf schwere Belastung und Anpassungsstörungen mit 422 AU-Tage bei Män- nern und 786 AU-Tage bei Frauen. Dann folgt die rezidivierende depressive Störung mit
249 AU-Tage bei Männern und 437 AU-Tage bei Frauen. Die restlichen Störungen wer- den durch andere neurotische Störungen, mit 218 AU-Tagen (Männer) und 403 AU- Tagen (Frauen); Somatoforme Störungen mit 155 AU-Tagen (Männer) und 259 AU-Ta- gen (Frauen) und andere Angststörungen mit 143 AU-Tagen (Männer) und 236 AU-Ta- gen (Frauen) verursacht.
Tab. 4: AU-Tage (je 1000 BKK-Mitglieder) aufgrund der 6 häufigsten psychischen Störungen (Män- ner und Frauen) in dem Jahr 2017 (modifziert nach Knieps & Pfaff, 2018, S. 57)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Ursachen für psychische Belastungen am Arbeitsplatz können zum einem die stän- dige Veränderung in der Arbeitswelt mit neue Produkte und Technologien sein. Sie ha- ben z.B. neue Qualifizierungsansprüche, Umstrukturierungen, neue Arbeitsbeziehungen, Stellenabbau oder Kostenoptimierungen zur Folge. Ein Beschäftigter muss mehr erledi- gen und ggfls. mehr Verantwortung übernehmen als vorher. (Schulte-Meßtorff & Wehr, 2013, S. 30).
Schulte-Meßtorff & Wehr schreiben, dass in dem Gesundheitsreport aus dem Jahr 2009 von der DAK die Arbeitsverdichtung durch Personalabbau und erhöhten Wettbewerbs- druck die Ursache ist. Dies wird zudem in einer Studie der Barmer aus 2009 gestützt. Es werden die Gründe für die Angst des Verlustes des Arbeitsplatzes Termindruck, Arbeits- tempo, Umstrukturierungen und fehlende Perspektiven für die Zukunft genannt.
Zum anderem beschreiben Schulte-Meßtorff & Wehr die Unberechenbarkeit und Kom- plexität der Arbeitsbedingungen, dem ein Vertrauensverlust gegenüber den Vorgesetzten folgt. Es werden Entscheidungen getroffen, die nicht verstanden werden oder willkürlich erscheinen. Kritik wird nicht geäußert bzw. der Vorgesetzte wird aus Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes bzw. Sanktionen nicht angesprochen.
Dies bestätigt auch die Studie…
Hahnzog (2015) beschreibt, dass psychische Störungen in der Regel multifaktoriell be- dingt sind. Das heißt, dass mehrere Stressfaktoren, eine Verkettung verschiedener Fak- toren, die Entstehung der Erkrankung verursachen (S. 18).
Wie oben beschrieben wird die Überalterung der deutschen Gesellschaft zunehmen. Da- mit werden bestimmte Krankheitsbilder häufiger auftreten. Diabetes mellitus, ischämi- sche Herzkrankheiten, Atemwegserkrankungen und degenerativen Gelenkerkrankungen sind Beispiele, die oft in dieser Altersgruppe ab 50 bis 65 Jahren auftreten (Hahnzog, 2014, S. 192).
Ein überwiegender Teil der Erkrankungen wird auf die körperlichen Fehlbelastungen im Alltag bzw. Arbeitsleben zurückzuführen sein. Denn immer wiederkehrende Abläufe mit mechanischen Belastungen können zu Arthritis und dadurch zur Arthrose führen. Wenn große Lasten über eine anhaltende Dauer oder wie oben beschrieben durch wiederholen des Ablaufes in einer ungünstigen Haltung auf den Körper einwirken, kann es zu Mus- kelzerrungen, Blockierung der Wirbelkörper oder dauerhaften Schäden wie einer Band- scheibenprotrusion oder sogar einem Bandscheibenprolaps kommen. Auch Arbeit in Zwangshaltungen oder ständige erhöhte Kraftanstrengung können zu Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems führen. Es können auch durch Bewegungsmangel negative Fol- gen für den Bewegungsapparat und Stoffwechsel entstehen.
3.1.3 Krankheitsbedingte Kosten der erwerbstätigen Bevölkerung
Die Ausgaben für das Krankengeld sind im Jahr 2017 auf 12,3 Milliarden Euro und im Vergleich zum Vorjahr um 6% gestiegen (Badura et al., 2018, S. 332). Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin schätzt die volkswirtschaftlichen Produktionsaus- fälle auf 76 Milliarden Euro bzw. den Ausfall an Bruttowertschöpfung auf 136 Milliarden Euro aufgrund der 668,6 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage oder durchschnittlichen AU- Tage von 16,7 je Arbeitnehmer im Jahr 2017 (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Ar- beitsmedizin, 2019, S. 1). Im Vorjahr schätzte die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin die volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle auf insgesamt 75 Milliar- den Euro bzw. den Ausfall an Bruttowertschöpfung auf 133 Milliarden Euro, die aufgrund von 674,5 Millionen Arbeitsunfähigkeitstagen zurückzuführen sind (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018, S. 1). Das ergibt einen Anstieg der Produkti- onsausfälle von einer bzw. die der Bruttowertschöpfung von drei Milliarden Euro.
3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (Begriffsbestimmung und Bestandteile eines BGM)
3.2.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
Definition:
„Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten“ (Wienemann, zitiert nach Hahnzog, 2014, S. 4).
Etwa drei Viertel der KMU beschäftigen sich im Rahmen des betrieblichen Gesundheits- managements mit dem Arbeitsschutz (Bechmann et al., 2011, S. 12). Fälschlicherweise wird oft BGM mit BGF gleichgesetzt. Jedoch gehören zu einem ganzheitlichem BGM die Bestandteile des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, betriebliches bzw. berufliches Eingliederungsmanagement, Personalmanagement und auch die betriebliche Gesund- heitsförderung (Mohokum & Dördelmann, 2017, S. 3).
Für eine vollständige BGM-Implementierung für KMU und auch für große Unternehmen hat sich das 6-Phasen-Modell bewährt, das in Abb. 1 betrachtet werden kann (Pfannstiel & Mehlich, 2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: BGM Prozess – 6-Phasen-Modell (modifziert nach Pfannstiel & Mehlich, 2016, S. 8)
Die Grundlage des 6-Phasen-Modells bildet die Bedarfsbestimmung. Zunächst wird eine Arbeitsgruppe („Arbeitskreis Gesundheit“) aus betrieblichen Akteuren gebildet , in der Regel Unternehmensleitung und -vertretung, Betriebsrat, Personalrat, Betriebsarzt und ggf. auch externe Berater zur Unterstützung. Da meist in Kleinstunternehmen nicht die personellen Ressourcen vorhanden sind, kann ein Arbeitskreis aus der Geschäftsführung, einem leitenden Angestellten und einem Mitarbeiter gebildet werden. Im Arbeitskreis werden gemeinsame Ziele, wie z.B. Senkung der Krankenstände, Verbesserung des Be- triebsklimas oder ein besseres Unternehmens-image, unter Berücksichtigung der festge- legten Budgetplanung beschlossen.
In der Analysephase werden Faktoren, die die Gesundheit der Beschäftigten tangieren und die maßgeblich für den Krankenstand verantwortlich sind, identifiziert. Hierbei kön- nen auch die Analyseergebnisse aus den gesetzlich verpflichtenden Gefährdungsbeurtei- lungen und weitere Analyseinstrumente wie Mitarbeiterbefragung, Gesundheitsberichte der Krankenkassen, Krankenstandanalyse oder Experteninterviews konsultiert werden (Kiesche, 2013).
Sobald die Analysephase abgeschlossen ist, folgt Interventionsplanung, mit der passende Maßnahmen des Gesundheitsmanagements definiert werden. Hierfür werden Elemente aus einer Kombination von verhaltens- und verhältnispräventiven Maßnahmen verwendet (Schempp, Dr. MSc Strippel, Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes & Bund der Krankenkassen e. V. (MDS), 2015), die unter 3.5. und 3.6. weiter erläutert werden.
Im vierten Schritt werden die Ergebnisse aus der Interventionsplanung bzw. Maßnahmen gezielt in die Praxis adaptiert. Dabei werden die Maßnahmen in der vorherigen Phase inhaltlich und zeitlich geplant. Die Beschäftigten werden über die Maßnahmen infor- miert.
Die Evaluation verfolgt das Ziel, ob und welche adaptierten Maßnahmen erfolgreich wa- ren bzw. welchen Effekt diese auf die Beschäftigten haben. Je nach Ziel kann die Evalu- ation zu unterschiedlichen Zeitpunkten durchgeführt werden. Zum Beispiel kann zu Be- ginn des Projektes eine Strukturevaluation erfolgen, während eines Projektes die Prozess- evaluation und am Ende eines Projektes eine Ergebnisevaluation erfolgen.
So kann man aus den verschiedenen Informationen ein Vorher-Nachher-Vergleich oder eine wiederholte Arbeitsplatzanalyse abgeleitet werden.
Zudem kann entschieden werden, ob eine Maßnahme fortgeführt, optimiert oder beendet wird.
In der Phase der Nachhaltigkeit werden Maßnahmen fortgeführt, die dauerhaft in das Konzept des Betrieblichen Gesundheitsmanagements des Unternehmens implementiert werden und sich nach den Ergebnissen aus der Evaluation als effektiv erwiesen haben. Werden die BGM-Maßnahmen kontinuierlich fortgesetzt, spricht man davon, dass dies ein Teil der Unternehmenskultur ist (Pfannstiel & Mehlich, 2016, S. 9).
3.2.2 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Definition:
„Ziel des Betrieblichen Eingliederungsmanagements ist es, Arbeitsunfähigkeit möglichst zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz des be- troffenen Beschäftigten zu erhalten. Im weiten Sinne geht es um ein betriebliches Ge- sundheitsmanagement zum Schutz der Gesundheit der Belegschaft. Das Betriebliche Ein- gliederungsmanagement ist eine Aufgabe des Arbeitgebers und richtet sich an alle Be- schäftigten im Betrieb beziehungsweise in der Dienststelle“ (Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsämter und Hauptfürsorgestellen, 2018).
§ 167 Abs. 2 SGB IX schreibt vor, dass der Arbeitgeber den Beschäftigten, die inner- halb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfä- hig sind, ein BEM anzubietenhat. Bei schwerbehinderten Beschäftigten wirken die Ver- tretungen nach § 176 SGB IX (Betriebs-, Personal-, Richter-, Staatsanwalts- und Präsi- dialrat) mit, ggf. wird das Integrationsamt hinzugezogen. Der Arbeitgeber muss „klären, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten wer- den kann. Vor allem achten sie darauf, dass der Arbeitgeber nach den §§ 154, 155 und 164 bis 167 seine Verpflichtungen erfüllt.
Es kann zudem hilfreich sein, zusätzliche Instanzen miteinzubeziehen, die das BEM un- terstützen. Dies ist nicht gesetzlich erforderlich. Gerade für KMU, die kaum Kapazitä- ten haben und für die das BEM eine große Herausforderung darstellt, können externe Partner eine bedeutende Hilfe sein. Nachfolgend werden mögliche interne und externe Partner aufgelistet (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, o.D.):
Interne Partner: Arbeitgeber, Betroffene Mitarbeiter/ Mitarbeiterin, Schwerbehinder- tenvertretung, Betriebs-, Personalrat, Betriebsarzt, Arbeitssicherheitsfachkraft, Arbeits- schutzbeauftragter, Betriebliche Sozialarbeiter, Integrationsteam.
Externe Partner: Gemeinsame Servicestellen, Integrationsämter (bei schwerbehinder- ten Mitarbeitern), Ärzte, Rehabilitationskliniken, Einrichtungen der beruflichen Rehabi- litation, betriebsnahe Dienstleister, Disability Manager
3.2.3 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
Nach der Luxemburger Deklaration bildet die Grundlage für die Aktivitäten zur betrieb- lichen Gesundheitsförderung die EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz und die Bedeu- tung des Arbeitsplatzes als Handlungsfeld der öffentlichen Gesundheit.
Die Luxemburger Deklaration definiert betriebliche Gesundheitsförderung:
„Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ (BKK Dachverband e.V., o.D.).
Die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz soll durch eine Verknüpfung der Verbesserung der Arbeitsbedingung und -organisation, der Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und der Stärkung persönlicher Kompetenzen er- reicht werden.
Darüber hinaus wird betriebliche Gesundheitsförderung im SGB V legaldefiniert (§ 20a Abs. 1 Satz 1 SGB V). Demnach sollen die Krankenkassen zusammenarbeiten und kas- senübergreifende Leistungen zur Gesundheitsförderung und Prävention in Lebenswelten erbringen. Dadurch sollen überbetriebliche Vernetzungen für Klein- und Kleinstbetriebe nach Zahl und Anteil erhöht werden.
Nach der Luxemburger Deklaration baut die BGF auf die folgenden vier Grundprinzi- pien auf:
1. Partizipation: die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden. Die Gesund- heitsmaßnahmen werden von Beschäftigten und der Unternehmensführung ge- nutzt und gemeinsam umgesetzt.
2. Integration, BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unter- nehmensbereichen berücksichtig werden.
3. Projektmanagement: alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse.
4. Ganzheitlichkeit: BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorien- tierte Maßnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen.
Das heißt, dass für eine ganzheitliche BGF eine Kombination aus verhaltens- und ver- hältnisorientierte Maßnahmen bei Mitarbeitern und Arbeitgeber zur Qualitätssteigerung und zu einer nachhaltigen Verankerung bzw. Veränderung zum Thema Gesundheit im Betrieb beitragen (Schempp et al., 2015, S. 15).
Man unterscheidet demnach verhaltens- und verhältnisorientierte Maßnahmen. (Pfann- stiel & Mehlich, 2016, S. 9) beschreiben, dass verhaltensorientierte Maßnahmen der Motivation und Anleitung gesundheitsbewusster Verhaltensweisen der Beschäftigten dienen und verhältnisorientierte Maßnahmen auf die Gestaltung struktureller und ge- sundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen zielen. In Kapitel 3.5 und 3.6 wird weiter auf die verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen eingegangen.
3.2.4 Arbeits- und Gesundheitsschutz
Die rechtlichen Grundlagen für den Arbeits- und Gesundheitsschutz bilden das Arbeits- schuzgesetz (ArbSchG) und das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG). Diese werden nachfol- gend erläutert.
ArbSchG :
Das Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesse- rung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit oder kurz Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ist 1996 in Kraft getreten. (Bundesrepublik Deutschland, vertreten durch die Bundesministerin der Justiz und für Verbraucher- schutz, o.D.).
Wie man im vollständigen Gesetzestitel erkennen kann, ist es Ziel dieses Gesetztes die Gesundheit der Beschäftigten zu sichern und verbessern (§1 Abs.1 ArbSchG). Der Arbeitgeber steht in der Pflicht, erforderliche Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu tref- fen und auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und falls erforderlich diese anzupassen (§ 3 Abs.1 ArbSchG).
Ein wichtiger Teil des ArbSchG bildet die Gefährdungsbeurteilung, diese wurde unter § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen definiert.
Nach § 5 Abs. 1 ist der Arbeitgeber dazu verpflichtet, durch eine Beurteilung der mit der Arbeit der Beschäftigten verbundenen Gefährdungen die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes .
Zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung gibt es selbst keinen vorgeschriebenen Weg, aber Leitfäden und Handreichungen von Verbänden und Berufsgenossenssen- schaften.
§ 6 ArbSchG regelt die Dokumentationspflicht . Der Arbeitgeber muss demnach nach Abs. 1 über Unterlagen über das Ergebnis der Gefährdungsbeurteilung, die festgelegten Maßnahmen des Arbeitsschutzes und das Ergebnis der Überprüfung verfügen.
Abs. 2 regelt, dass der Arbeitgeber Unfälle im Betrieb, bei denen ein Beschäftigter getö- tet und so verletzt wird, dass dieser stirbt oder mehr als drei Tage völlig oder teilweise arbeits- oder dienstunfähig wird, erfassen muss.
Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG):
Das Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeits- sicherheit der kurz Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)
Der Grundsatz des ASiG besagt, dass der Arbeitgeber entsprechend Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen und im Rahmen des Arbeitschutzes und der Unfallverhütung zu beraten (§ 1 Abs.1 ASiG) und haben bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit dem Betriebsrat zusammenzu arbeiten (§ 9 Abs.1 ASiG)
3.3 Führung und Gesundheit
3.3.1 Definition Führung
„Unter Führung versteht man die Leitung von Gruppen und Organisationen durch eine Person oder Personengruppe, die Befehls- und Entscheidungsgewalt besitzt. Die Führung hat die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen. Sie wirkt nicht nur nach außen, sondern regelt auch das Verhalten der Gruppenmitglieder. Man kann zwischen zwei Arten von Führung unterscheiden. Die Führung, die Ideen und Ziele vorgibt und die Gruppe begründet, und die Führung, die sich aus einer bestehenden Gruppe bildet“ (Gudemann, 1995, S.132).
3.3.2 Vorbildfunktion der Führungskraft
In den vorherigen Kapiteln, insbesondere in Kapitel 3.1. wird deutlich, dass vermehrt Erwerbstätige an physischen, aber vor allem an psychischen Erkrankungen leiden – her- vorgerufen durch verschiedene Arbeitsbelastungen/ -beanspruchungen, die sich sowohl mental als auch körperlich negativ auf den menschlichen Organismus auswirken. Füh- rungskräfte sind hier gefragt, sie müssen eine ressourcenorientierte Arbeitsgestaltung, Ar- beitsorganisation, Gestaltung einer ressourcenorientierten Interaktion mit den Mitarbei- tern durch Kommunikation und Wertschätzung und Anerkennung in das Unternehmen integrieren (Struhs-Wehr, 2017, S. 61). Die Führungskräfte tragen demnach die gesund- heitsorientierte Kultur in das Unternehmen. Wie in Kapitel 3.2.1. beschrieben sollten Ziele in Rahmen des BGM definiert, umgesetzt und evaluiert werden.
Die Mitarbeiter sollten insbesondere auf sozial Linie unterstützt werden, Gesundheits- maßnahmen sollten gemeinsam umgesetzt und genutzt werden (Partizipation). Zudem sollten die Mitarbeiter auch im Rahmen der Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung gefördert werden, damit diese sich weiterentwickeln können und somit einen positiven Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leisten können. Zudem gibt es empirische Nachweise darüber, dass hohe Arbeitszufriedenheit durch die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter ihre Leistung verbessert (Struhs-Wehr, 2017, S. 61).
Die Vorbildfunktion spielt daher eine wichtige Rolle, denn wenn die Führungskraft mit gutem Beispiel voran geht, hier im Sinne des gesundheitsorientierten Handelns, zeigt es Wirkung auf die Mitarbeiter. Das zeigt auch eine Studie von Mourlane, Hollmann und Trumpold, wonach authentisches und vorbildliches Verhalten der Führungskräfte einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter hat (2013). Denn widersprüchliches Verhalten der Führungskraft würde sich negativ auf die Glaubwürdig- keit gegenüber den Mitarbeitern auswirken, und die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Umsetzung der BGM-Maßnahmen würde sinken. Für die Vorbildrolle im Unternehmen sind daher eine gesundheitsbewusste Selbstführung unumgänglich und eigenes Gesund- heitsverhalten zu hinterfragen, (Paul, 2015).
3.3.3 Implementierung einer gesunden Führungskultur
Damit die Gesundheit der Mitarbeiter und der Führung im Unternehmen in den Vorder- grund rückt, steht die Führungsebene hierfür in der Pflicht und muss mit gutem Beispiel als Vorbild vorangehen wie auch in Kapitel 3.3.2 beschrieben.
Badura, Ducki, Schröder, Klose & Meyer (2016) schreiben, „Nur wenn sich daraus ein gesundheitsbewusstes Orientierungs- und Wertesystem bei einer Vielzahl von Mitglie- dern der Führungsebenen entwickelt, kann eine gesunde Führungskultur im Ganzen ent- stehen“ (S.99).
Daher besteht die Notwendigkeit, bei einigen Mitgliedern der Führungsebene ein Um- denken ihrer eigenen Werte und einen gesundheits- und mitarbeiterorientierten Führungs- stil zu erreichen, wovon das Unternehmen im allgemeinen profitiert, wie z.B. höhere Bin- dung der Mitarbeiter an das Unternehmen, Verständnis gegenüber der Führungsebene, geringere Fehlzeiten etc., aber auch die Führungskräfte selbst profitieren von einer ge- sunden Arbeitskultur, z.B. Minimierung des Stresslevel durch Reduzierung des Termin- drucks, da die Führungskraft unterstützt wird. Dieses kann in Maßnahmen wie Gesund- heitsworkshops und -coachings erlernt werden.
3.3.4 Wertschätzung und Sinnvermittlung als grundlegende Haltung der Führungskraft
Zufriedene Mitarbeiter benötigen u.a. ein Feedback über ihre Arbeit, über die Qualität ihrer Leistung und über ihre Bedeutung für das Unternehmen.
Auch in den Ergebnissen der repräsentativen Befragung des IW-Personalpanels des In- stitutes der deutschen Wirtschaft Köln (2013), die die Unternehmen zur Schaffung einer vertrauensvollen Unternehmenskultur nehmen, ist ein Aspekt, dass die Mitarbeiter Aner- kennung und Wertschätzung von guten Leistungen sowie Unterstützung bei schlechter Leistung Hilfe bekommen. Dieses Beurteilungssystem ist eine wichtige Aufgabe der Füh- rungskraft und schafft eine höhere Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.
In zahlreichen Studien wurde festgestellt, dass es einen positiven Zusammenhang zwi- schen Mitarbeiterorientierung und der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten gibt (All- erbeck, 1977 & Nieder, 2000).
3.4 Unternehmenskultur und Gesundheit
3.4.1 Grundverständnis Unternehmenskultur und Gesundheit
Die Unternehmenskultur oder auch Organisationskultur wird im institutionellen Sinn als ein soziales System verstanden.
Wien und Franzke (2014) beschreiben die Unternehmenskultur als ein „…geistiges Zentrum in Organisationen. Sie kann als ein Sammelsurium von Vorstel- lungen (wie beispielsweise Glauben, Werte, Normen, Ideen, Denkmustern) gesehen werden, welche das Handeln der Organisationsmitglieder bewusst oder unbewusst stark beeinflussen. Unternehmenskultur ist die Summe der gelebten Werte in einer Organisa- tion“ (S. 12).
Das bekannteste Modell zur Beschreibung der Unternehmenskultur und das für die meisten Modelle eine Grundlage bildet, ist das 3-Ebenen-Modell von Edgar Schein (Wien & Franzke, 2014).
Die oberste Ebene, die Ebene der Artefakte, setzt sich aus Artefakten und Verhaltens- mustern zusammen, die am einfachsten zu beobachten ist; also die Produkte, die im Un- ternehmen hergestellt werden, oder wie kommuniziert wird, Kleidungsvorschrift, Logo und Flyer etc.. Für die Beschäftigen handelt es sich um einen Ausdruck in der verwur- zelten Kultur, wird meist jedoch von Außenstehenden nur als Symbolsystem interpre- tiert (Struhs-Wehr, 2017).
Die zweite Ebene umfasst die gemeinsamen Werte und Normen. Es werden Verhaltens- standards gebildet, also alle Verhaltensrichtlinien, Maximen, die von den Beschäftigte- ten bzw. Mitgliedern einer Organisation geteilt und gelebt. Beispiele hierfür sind die Philosophie, das Leitbild, die Strategie und die Ziele (Wien & Franzke, 2014, S. 29).
Die unterste Ebene, die Grundannahmen, bildet das Fundament des Modells. Hier liegen die grundlegenden Verhaltensmuster. Wien & Franzke (2014) sagen, „diese Grundan- nahmen kann man auch als Weltanschauung verstehen. Derartige Einflüsse finden unbe- wusst statt und erfordern keine direkte Reflexion. Die erlernten sozialen Grundnormen werden nicht in Frage gestellt, sondern sie werden als normal empfunden.“ (S. 29). Das soll nicht heißen, dass keine Ideen und Meinungen geäußert werden dürfen. Denn die Kultur einer Organisation folgt einem dynamischen Prozess und entwickeln gemeinsam neue Ideen. Damit eine Organisation bzw. Unternehmen erfolgreich am Markt bleibt muss diese sich dem stetigen Wandel der Zeit unterziehen.
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