Konfliktmanagement anhand von Mediation und Kommunikationsmodellen. Fallbeispiel von Mitarbeitern einer Kindertagesstätte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung und Zielsetzung der Masterarbeit

I. Theoretischer Teil
2. Mediation
2.1 Definition
2.2. Grundlagen der Mediation
2.3. Einsatzmöglichkeiten im Betrieb
2.4. Kommunikationsinstrumente der Mediation
2.4.1. Zuhören/ Paraphrasieren
2.4.2. Synchronisieren
2.4.3. ICH-Botschaften/ DU-Botschaften
2.4.4. Die Meditationsmethode
2.4.4.1. Grenzen und Vorteile der Mediationsmethode
3. Konflikte und Konfliktursachen
3.1 Der Konflikt
3.2. Der Soziale Konflikt
3.3. Ursachen betrieblicher Konflikte
3.4. Konfliktlösungen in Organisationen
4.1. Definition Team
4.2. Das Phasenmodel
4.2.1. Die Orientierungsphase (Forming)
4.2.2. Die Konfrontationsphase (Storming)
4.2.3. Die Kooperationsphase (Norming)
4.2.4. Die Wachstumsphase (Performing)
4.3. Teamzusammensetzungen und die Auswirkungen 42 auf die Teamleistung

II. Empirischer Teil
5. Analyse Fallbeispiel
5.1. Mediation im Teambildungsprozess
5.2. Problemstellungen und Analyse der Konflikte
des Teams anhand des Einzelfalls
5.3. Mediation als Lösung
6. Auswirkungen auf den Teambildungsprozess
7. Nachbesprechung und Entwicklung des Teams
8. Persönliches Fazit

III. Anhang

IV. Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über die Methoden und Auswirkun- gen von Meditationsmethoden am Beispiel einer Mediation in einer Kindertagesstätte. Dabei wurde das Team und dessen Konflikte analysiert. Anschließend wurden diese Erkenntnisse mit den Teammitgliedern besprochen und Handlungsempfehlungen mit den Arbeitnehmern als Lösungsansatz entwickelt. Die Basis der Masterarbeit ist eine selbst durchgeführte Mediation in einer Kindertagesstätte, mittels Einbeziehung von Konzepten von Friedrich Glasl zum Konfliktverständnis und Bruce W. Tuckman zum Teambildungsprozess. Die Autorin erhofft sich dadurch einen interdisziplinären Er- kenntnisgewinn.

„Die Lage ist hoffnungslos, aber nicht ernst.“ Paul Watzlawick

Vorbemerkung

Nach schon einigen von mir durchgeführten Teambildungstagen kam mir die Idee be- reits erstellte Scripte und Seminare als Grundlage dieser Arbeit heranzuziehen. Auch weil sich mir die Gelegenheit einen weiteren Teamtag in der untersuchten Kindertages- stätte durchzuführen bot. Die Idee für meine Masterarbeit war geboren. Zumal mich be- ruflich besonders die Themen interessieren wie schlechtes Klima im Job, Konflikte zwi- schen Kollegen und Vorgesetzten, Auseinandersetzungen unter Kollegen. Der Druck bei vielen Mitarbeitern ist enorm, innerbetriebliche Spannungen nehmen immer mehr zu. Konflikte sind darüber hinaus ein Leistungskiller. Der dabei entstehende Frust senkt die Produktivität der Arbeitnehmer fortwährend. Qualifizierte Mitarbeiter sind kostbar, daher kann sich ein Unternehmen keine Fluktuation aus Frust erlauben. Konflikte kos- ten Nerven und auch Geld. Mit diesen Themen beschäftige ich mich mitunter auch im- mer wieder in Supervisionen, das Thema beschäftigt auch meine Kollegen fortwäh- rend. Das Institut für Markt- und Sozialforschung IFAK analysierte im ZusammenhangmiteinerMitarbeiterbefragungmitHilfevonvierParametern,wie sehrsichdieMitarbeiterihremArbeitgebergegenüberverbundenfühlen.Die Ergebnisse belegen deutlich: Motivation und Engagement am Arbeitsplatz sinken. Zwölf Prozent der Mitarbeiter fühlen sich ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet und arbei- ten dementsprechend motiviert und engagiert. Das ist mitunter dem Arbeitsumfeld, den Bedürfnissen und Erwartungen der Beschäftigten geschuldet und meist auch auf Mängel in der Personalführung zurückzuführen ist. Somit gilt es frühzeitig zu erkennen, wo Probleme entstehen, wo Konflikte sich anbahnen und diesen gegensteuern. Kon- flikte können auch gewinnbringend genutzt werden, damit eine gemeinsame Lösung gefunden wird. In besonders schwierigen Situationen hat sich die Mediation etabliert. Leider wird diese Methode noch immer sehr wenig zum Einsatz gebracht. Diese Fallanalyse soll dazu dienen, Konflikte besser einzuschätzen, Situationen zu hinterfragen, die eigene Meinung zu reflektieren und wenn nötig eine Mediation als Hilfe zu nutzen. An dieser Stelle möchte ich mich nochmals recht herzlich beim Team der Kindertagesstätte bedanken, sowie bei meinem Mann, der mir immer den Rücken frei gehalten hat und ganz besonders bei meinem Vater der sehr oft Korrekturlesen musste. Ein besonderer Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Weber für die Betreuung dieser Arbeit.

Abbildungs- und Quellenverzeichnis

Abb. 1: Das Kommunikationsquadrat

Quelle: Entnommen am 17.08.2018

https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-kommunikationsquadrat

Abb. 2: Das Konfliktdreieck nach Galtung 24

QuelleE: ntnommenam 16.09.2018

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d0/Konfliktdreieck_nach_Johan_Galtung.jpg

Abb. 3: IPO Team Effectitveness Framework von Mathieu 37

Quelle entnommen am 09.11.2018

https://www.researchgate.net/figure/Reprinted-from-Mathieu-Maynard-Rapp-Gilson-2008_fig2_286383989

1. Einführung und Zielsetzung der Masterarbeit

In vorliegender Masterarbeit soll aufgezeigt werden, wie sich soziale Konflikte inner- halb von Teams und in verschiedenen Organisationen entwickeln. Die Bedeutung von Sozialkompetenzen, vor allem im Bildungsbereich, nimmt immer mehr zu. In dieser Masterarbeit möchte ich dazu anregen, sich Konflikte näher zu betrachten und sich be- züglich der Lösung konstruktive Möglichkeiten zu überlegen. Es entsteht in der Regel eher die Tendenz beim Auftreten von Konflikten, diese möglichst schnell zu lösen oder sie sogar erst mal zu ignorieren. Jeder Konflikt stellt allerdings eine emotionale Belas- tungs- und Stresssituation dar. Diese hochbelastete Arbeitssituation lässt den Mitarbei- ter dann auch handlungsunfähig werden. Daher ist es unabdingbar im Streitfall Ab- stand zu nehmen, um begreifen zu können, was eigentlich geschehen ist. Konflikte wirken oft als wären sie unüberwindbar. Sie stören die Arbeitsabläufe und fürhen auch im Alltag zu Missempfindungen. Diese Störungen sind immer mit Gefühlen gekoppelt. Im Innern mit Nervosität im Äußern mit Angstgefühl oder Gereiztheit (Berkel 1999, S. 12). Diese Störungen, wie sie Berkel ausführt, kann unter Umständen die Funktionalität einer Einheit, einer Organisation oder einer Einrichtung enorm beeinträchtigen.

„Nicht der Konflikt ist das Malheur, sondern die Unfähigkeit eines Menschen oder einer O r ganisation ihn zu regeln“ (Beck und Schwarz 2000, S. 25).

Diese Aussage zeigt ganz klar, entsteht ein Konflikt zwischen zwei oder mehr Perso- nen, können ihn diese grundsätzlich unter sich beseitigen. Ist er jedoch schon eskaliert und die Meinungen sind fest gefahren, benötigen die Beteiligten Hilfe von außen. Diese Hilfe deklariert man in der Fachsprache als Konfliktmanagement. Konfliktmanage- ment, meint in eine vorhandene Auseinandersetzung einzugreifen, um einen positiven Ablauf zu unterstützen. Mittels des Konfliktmanagements kann so auf diverse Verhal- tensweisen, Ansichten und Vorstellungen der jeweiligen Konfliktparteien Einfluss ge- nommen werden. Konfliktmanagement basiert schwerpunktmäßig auf der Position, dass Disproportionen in menschlichen Handlungsweisen elementare Bausteine des so- zialen Lebens sind. Ziel dieser Maßnahme ist es, die Konfliktparteien dabei zu unter- stützen, konstruktiver mit Konflikten umzugehen ( Glasl 2004, S. 22).

Die ersten Indikatoren eines Konflikts können offen und aktiv oder eher verdeckt und passiv in Erscheinung treten. Offene und aktive Vorzeichen bemerkt man häufig daran, dass Personen beteiligt, beschimpft oder permanent mit gegensätzlichen Meinungen konfrontiert werden. Nonverbal zeigt sich der Konflikt eher demonstrativ ignorierend oder abweisend verhaltend. Vorboten eines verdeckten oder passiven Konflikt sind auf der verbalen Ebene permanent vom Thema ablenken, unangemessene Bemerkungen oder sogar bagatellisieren. Auf der nonverbalen Ebene zeigen sich die Hinweise, durch Desinteresse, wenig Engagement, Gereiztheit, sowie nur das Notwendigste tun (Kreyenberg 2004, S. 16 f). Werden diese wichtigen Indikatoren ignoriert oder sogar bestritten, kommt es folglich nicht zu einer klärenden Aussprache, so entwickelt der Konflikt eine Eigendynamik und die Beteiligten bedürfen Hilfe von außen. Auseinander- setzungen bilden sich meistens aus unwichtigen Anlässen heraus. Das rechtzeitige Be- greifen von Konflikten bietet die Option, zeitnah entgegenzuwirken und somit eine Ab- klärung möglich zu machen. Gemäß Friedrich Glasl, führt eine wissenschaftliche Be- trachtung des Begriffs Konflikt in eine sehr diffizile Materie. Nach Glasl (2004) ist dies auf der Tatsache begründet, dass die Artikel zu diesem Thema aus sehr unterschiedlic- hen wissenschaftlichen Bereichen stammen, wie der Wirtschaft, Soziologie, Politik, Psychologie und auch der Pädagogik (Glasl 2004, S. 25). Beim Umgang mit Konfliktereignissen stellt sich meist die Frage, wie man damit umgeht, wie analysiert man die Konflikte, wie stellt sich der Verlauf dar. Um die Konflikte in ihrer Tiefenstruktur besser zu begreifen, muss man zuerst nach den Ursachen forschen. Dabei ist zu beachten, dass der komplexe Konfliktablauf nicht auf einer linearen Ursache-Wirkung basiert. Demnach können auch kleinere Anlässe eine erhebliche Wirkung haben und andersherum. Es ist denkbar, dass sowohl die Lösungsfindung als auch die Suche nach den Ursachen einen Konflikt stabilisieren kann. Oft ist die Ursache eines Konflikt jedoch nicht objektiven Tatbeständen begründet, sondern aus den subjektiven Wahr- nehmungen und Wertehaltungen einer Person statuiert (Kreyenberg 2004, S. 12).

Die vorliegende Masterarbeit liegt insgesamt dem Konfliktverständnis von Friedrich Glasl zugrunde, sowie dem Ansatz mittels einer Mediation eine Verbindung von Dia- gnose und Eskalationsverlauf, sowie Handlungsweisen zu schaffen. Glasl´s Ansätze gründen sowohl auf seinem anthroposophischen Hintergrund, sowie auf einem sozial- ökologischen Konzept, das generell den sozialwissenschaftlichen Methoden entspricht (Glasl 2004, S. 101).

Der erste Teil dieser Arbeit gibt einen theoretischen Überblick über Mediationsdefinitio- nen, Grundlagen, Einsatzmöglichkeiten, Instrumente und Methoden der Meditations- methode, sowie dessen Vorteile und Grenzen. Den Kern dieses theoretischen Ab- schnitts bildet die Konfliktdefinition, Analyse, sowie die Konfliktlösung. Hier stellt sich die Frage, wie kann ein Konflikt analysiert werden, welchen Verlauf kann ein Konflikt nehmen und welche Wege gibt es, einen Konflikt zu beenden. Der Schluss des ersten Teils ist die Teambildung, mit Definition, Phasen des Teams und letztlich der Teamzu- sammensetzung mit ihren Auswirkungen auf die gesamte Teamleistung.

Der zweite Teil dieser Arbeit beinhaltet die Darstellung eines eskalierten Konflikts in- nerhalb einer Kindertagesstätte. In diesem Fall handelt es sich um eine eskalierte Aus- einandersetzung zwischen den Mitarbeitern einer Einrichtung, welche als Elterninitiativ- e und gemeinnütziger Verein von Eltern selbst getragen wird. Grundlage für die Ein- richtung sind die Richtlinien "Netz-für-Kinder" und der Bayerische Bildungs- und Erzie- hungsplan. Die in dieser Arbeit benannte Auseinandersetzung entfachte sich im Laufe des Jahre 2016, zwischen zwei alteingesessenen Mitarbeiterinnen und einer relativ neu eingestellten Mitarbeiterin. Der Konflikt besteht nun seit 2016 bis heute. Es hat bis- her weder eine Konfliktbewältigung noch eine Konfliktlösung stattgefunden. Die Lösung soll nun eine Mediation darstellen.

Die Initiative, diesen Konflikt innerhalb dieser Masterarbeit zu behandeln ging primär von der Verfasserin als Referentin, bzw. Mediatorin aus. Dieser Konfliktfall ist Gegen- stand ihrer freiberuflichen Tätigkeit als Dozentin und daher noch sehr präsent. Der vor- liegende Fall wird mit Einverständnis der Einrichtung in dieser Arbeit als exemplari- sches Beispiel bearbeitet. Aufgrund von Datenschutzbestimmungen und zum Schutze aller Beteiligten, die in dieser Fallanalyse genannt werden, wurden alle Daten anonymi- siert. Es werden die verschiedenen Sichtweisen aller Beteiligter des Konfliktes wieder- gegeben. Zum einen die Sicht des Vorstandes und der Einrichtungsleitung, zum ande- ren die Sicht der Kinderpflegerin der Einrichtung. Da die Verfasserin in diesem Fall als Schlichterin fungiert, werden die von ihr wahrgenommenen Situationen und Gedanken aus Sicht der Mediatorin in diesen Fall mit eingebaut. Im letzten Abschnitt werde ich zunächst die Konzeption der Einrichtung anonymisiert vorstellen. Dies dient zum bes- seren Verständnis, welcher Arbeit in dieser Einrichtung nachgegangen wird. Folgend wird das exemplarische Fallbeispiel in Form einer Konfliktablaufgeschichte vorgestellt. Die Konfliktgeschichte wurde innerhalb der Mediation handschriftlich aufgezeichnet und entspricht demzufolge der subjektiven Wahrnehmung der Erzählerin. Diese Kon- fliktgeschichte wurde von mir stichpunktartig, so neutral wie möglich, für alle sichtbar an einem Whiteboard dokumentiert. Eigene Interpretationen fanden keine Raum.

Nachdem die Konfliktgeschichte dargestellt wurde werde ich den Konflikt anhand von Friedrich Glasls Eskalationsmodell (2004) analysieren. Da der Konfliktverlauf relativ weit fortgeschritten ist, werde ich jede einzelne Stufe analysieren. Ziel der Masterarbeit ist primär, den vorliegenden Fall vollständig zu analysieren. Zudem ist dies nach Kon- fliktmanagement-Kriterien nicht möglich und sollte ein Konflikt nicht im Rahmen dieses Textes vollständig bearbeitet werden. Mittels der Konfliktbehandlung werden gemeinsa- me Gespräche mit den Beteiligten geführt, in der die Angelegenheiten, erörtert und von beiden Seiten Lösungsvorschläge erarbeitet werden sollten. Diese Arbeit dient dazu anhand der Fallanalyse zum Ausdruck bringen, welche Energien ein Konflikt entfalten kann, wenn ihm nicht Einhalt geboten wird. Diese Arbeit kann nicht den Anspruch der Vollständigkeit erfüllen, denn dies hätte den Rahmen dieser Abschlussarbeit gesprengt. Sie bietet lediglich einen kleinen Ausblick, was ein Konflikt ist und wie mit ihm konstruk- tiv umgegangen werden kann und inwiefern eine Mediation hilfreich sein kann. Ebenso möchte ich dazuanregen, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Den Ab- schluss bilden eine Schlussfolgerung in Bezug auf die Auswirkungen auf den Teambil- dungsprozess und ein persönliches Fazit.

I. Theoretischer Teil

2. Mediation

2.1. Definition

Zum Thema Mediation gibt es eine große Anzahl an Literatur, angesichts der Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten. In verschiedenen Zivilisationen finden sich historische Muster von Vermittlungen in Konflikten. Duss von Werdt erklärt in seinem Buch „Homo Mediator“ bildhaft mittels von Mustern aus der Geschichte, dass Mediation keine Neu- erfindung der Gegenwart ist. Fernerhin ist die sich jetzt entfaltende Mediationsart neu, speziell was die Verbreitung und wissenschaftliche Ansprüche angeht. Gerhard Falk bezeichnet die Mediation als sehr heterogen, es liegen zwar keine Theorien vor, jedoch zeigen Praxisberichte und Evaluationen, dass Mediation funktioniert (G.Falk, 1998, S. 13). Eine genauere Definition von Mediation liefert jetzt die Europäische Union. Media- tion ist, insofern ein systematische Vorgehensweise, ungeachtet von den bestehenden Beziehungen der Beteiligten. Diese versuchen durch einen Mediator, autonom selbst den Streit beizulegen (Amtsblatt EU-Richtlinien, 2008). Letztlich ist Mediation ein Prozess, behauptet Christine Kabst in dem Schwerpunktheft „Haltung in der Mediation“ (C. Kabst, 2005, S. 32). Die Streitbeteiligten probieren eigenständig und ohne fremde Hilfe, mittels eines vermittelnden unparteiischen Dritten, ihre Streitigkeiten gemeinsam zu lösen. Signifikant für diese Vermittlung ist, dass die Mitwirkung am Verfahren aus freien Stücken erfolgt ist und der Vermittler keinerlei Entscheidungen treffen kann. Er ist neutral und all parteilich. Charakteristisch für dieses Verfahren, dass es die Bedürfnisse der Beteiligten berücksichtigt und Ziel ist es eine, Lösung für beide Seiten zu finden. Mediation läuft somit nach keinem speziellen Schema ab, auch wenn von verschiedenen Autoren bestimmte Schritte divergent zu einzelnen Phasen „gezählt“ werden und insoweit auch verschieden viele Phasen, je nach Konzept, zu finden sind. Die Mediation als solche arbeitet mit bestimmten Verfahrensgrundsätzen, diese können im Arbeitskontext nicht als absolutes Regelwerk betrachtet werden. Sie gelten eingeschränkt und sind relative Richtlinien bezüglich der „vorgeordneten“ Regularien der Arbeitswelt.

Freiwilligkeit

Auch die deutsche Mediationsbranche sieht sich mehrheitlich der Freiwilligkeit ver- pflichtet. Schaut man jedoch etwas genauer hin, zeigt sie sich oft, dass mehr dahinter steckt. Die reziproke Dependenz in Arbeitsbeziehungen, generiert einen außerordentli- chen Druck auf die beteiligten Parteien. Sich einer Klärung des Konfliktes zu entziehen, wäre sozial nicht erwünscht und hätte wahrscheinlich Auswirkungen. Vor allem in der Arbeitswelt sehe ich eine relative Ungezwungenheit in der Mediation. Die Teilnahme er- folgt oft, weil es so gewünscht wird. Dieses indirekte Aufzwingen kann zudem zu mas- sivem Widerstand der Parteien führen, was wiederum die Konfliktlösung behindern kann.

Daher ist es unumgänglich und auch die Aufgabe des Mediators, dass etwaige Span- nungsverhältnis zwischen den verschiedenen betrieblichen hierarchischen Strukturen vor der Teilnahme an einem Mediationsverfahren aufzulösen. Wenn die Betroffenen die Wichtigkeit der Konfliktlösung bzw. der damit verbundenen Modifikation selbst erkannt haben und aufgrund dessen eine eigenständige Entscheidung treffen, was die Teilnah- me am Mediationsverfahren betrifft, liegt auch tatsächlich Freiwilligkeit vor (Knell, 2006, S. 98). Der Prozess kann jederzeit abgebrochen werden und sie haben alle prinzipiell alle Freiheiten in Bezug auf die Lösungsentwicklung.

Selbstverantwortung

Für alle Beteiligten stellt die Selbstverantwortung die größte Herausforderung dar. Die Basis dessen ist die Freiwilligkeit. Die Parteien arbeiten ihre Lösungen aus und sind für deren Ausgestaltung und Umsetzung selbst verantwortlich. Gerade im Arbeitskontext ist das nicht gängig. Viel lieber wären den Arbeitnehmer oft Experten die Ihnen Verant- wortung abnehmen. Freiheit kann zudem auch belastend wirken, ein Scheitern kann so einfacher delegiert werden und die Schuld jemanden anderem zugesprochen werden. Eigenverantwortlich zu arbeiten kann daher auch verunsichern.

Ergebnisoffenheit

Eine Mediation kann neue, ungewöhnliche, kreative Lösungen entwickeln, Einschrän- kungen können durchbrochen werden, somit gibt es keine vorgeplanten Lösungswege. Jedes Unternehmen hat jedoch sein eigenes Regelwerk, die durch ein Mediationser- gebnis nicht außer Kraft gesetzt werden darf. Es gibt oft im Vorfeld vordefinierte Aufträ- ge die nicht verhandelbar sind ( z B. Arbeitszeitmodelle, Personalbestand,...) Diese Pa- rameter sind im Vorfeld vom Mediator abzuklären und zu respektieren, dennoch sollte von Auftragsgeberseite gleichzeitig eine Ergebnisoffenheit vorhanden sein. Diese Er- gebnisoffenheit bezieht sich somit meist auf den Weg, wie man ein bestimmtes Unter- nehmensziel erreicht.

Unparteilichkeit

Die Unparteilichkeit ist in Ihrer Sache neutral und den Personen gegenüber unpartei- isch. Der Erstkontakt entsteht oft durch die Personalabteilung, daher sind die Beteilig- ten oft misstrauisch. Es entstehen Ängste der Mediator könnte schon vor instruiert sein. Im Erstgespräch sollten Vorbehalte durch den Mediator empathisch abgebaut werden.

Vertraulichkeit

Der Auftrag kommt oft durch Führungskräfte oder die Personalabteilung, somit ist es den Mediationsteilnehmern besonders wichtig zugesichert zu bekommen, dass Inhalte vertraulich bleiben. Hier bestehen mehrheitlich Ängste und Skepsis, ob sich Inhalte später in meiner Personalakte wiederfinden. Im Vorfeld der Mediation sollte abgespro- chen werden, wer welche Informationen überhaupt bekommt, wie die Ergebnisse rück- gemeldet werden und welche Dinge zudem streng vertraulich bleiben. Unter Umstän- den muss der Mediator hier verdeckte Aufträge klar ablehnen und aber klare Grenzen setzen.

2.2. Grundlagen der Mediation

Die Basis der interpersonellen Kommunikation bildet das vom Kommunikationswissen- schaftler Friedemann Schulz von Thun erstellte Kommunikationsquadrat dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Kommunikationsquadrat

Nach Schulz von Thun hat jede Nachricht vier Ebenen:

Die Sachebene bedient vor allem die neutrale und sachliche Information, wobei die Beziehungsebene ausdrückt, wie der Sender zum Empfänger steht. Die Selbstkund- gabe zeigt uns nur das was der Sprecher durch das Versenden seiner Nachricht preiß geben will. Der Appell stellt klar dar, was der Sender beim Empfänger damit erreichen möchte. Der Sender chiffriert seine Nachrichten natürlich verbal und nonverbal auf den genannten Ebenen. Der Empfänger hat dann die schwierige Aufgabe die empfangene Gedanken und Gefühle zu decodieren. In diesem Prozess entstehen unvermeidlich viele falsche Schlussfolgerungen. Die Instrumente zur Verständigung generierten sich unter anderem aus dieser Erkenntnis, aber durch aus, aus der Theorie der fünf Axiome von Paul Watzlawick (Schulz v.Thun, abgerufen am 17.08.2018)

Die von Watzlawick, Janet H. Beavin und Don D. Jackson erarbeiteten fünf pragmati schen Axiome, Grundannahmen einer Theorie, bilden die Basis dieser Kommunikati- onstheorie. Hier die 5 Axiome zum besseren Verständnis kurz aufgelistet:

Man kann nicht nicht kommunizieren

1. Axiom

Watzlawick behauptet man könne nicht nicht kommunizieren. Was bedeuetet das? Signale werden fortwährend entsendet, egal ob bewusst oder unbewusst . Nach dieser Annahme verständigt man sich demnach auch, wenn man schweigt.

Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

2. Axiom

Die Kommunikation drückt immer etwas aus. Wichtig hierbei ist immer die Beziehung zu meinem Gegenüber. Die Art meiner Beziehung bestimmt, also wie ich kommuniziere und wie es ankommt.

Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

3. Axiom

Der Kommunikation kann man keinen Anfang und auch kein Ende zuschreiben. Sie ist fließend. Die Qualität der Beziehung bestimmt, wie mein Gegenüber auf die eigene Art zu kommunizieren reagiert.

Kommunikation ist digital und analog

4. Axiom

Austausch besteht immer aus verbaler, gesprochener Sprache und nonverbaler Sprache, mittels Gestiken und Mimen. Verbale Verständigung bedient sich zwar schlüssiger Äußerungen, jedoch fehlt der Beziehungsinhalt. Nonverbal kann man gut Gefühle ausdrücken, dennoch braucht eine gute Kommunikation beides.

Kommunikation ist symmetrisch und komplementär

5. Axiom

Kommunikation zwischen ebenbürtigen Personen, wird als symmetrisch bezeichnet. Komplementär meint, wenn die Personen diverse Rollen bedienen, wie zum Beispiel eine Mutter und ihr Kind, wobei die Mutter Anweisungen gibt und dem Kind überlegen ist (Watzlawick P., Beavin J.H., Jackson D.D., 2000).

Die Axiome geben einen kurzen Einblick in die verschiedenartigen Kommunikationsstö- rungen. Auf der Beziehungsebene können wir leider nicht immer rein objektiv urteilen, genauer gesagt sind wir hier oft gezwungen, die Nachrichten des Gegenübers zu deu- ten, denn nicht alle Botschaften sind immer klar und deutlich formuliert. Es ist ein fort- währendes Wechselspiel des Senders und Empfängers, wie bereits in Punkt 2.2 kurz angeschnitten. Es gibt immer mehrere Varianten Nachrichten zu deuten. Die menschli- che Kommunikation funktioniert nicht nach einem Konzept, sondern ist sehr komplex und individuell, daher auch von diversen Störungen bedroht.

2.3. Einsatzmöglichkeiten im Betrieb

Mediationen in der Arbeitswelt finden meist innerhalb von Organisationen oder eines Systems statt. Zusammengesetzt werden diese aus Teilnehmern, die sich in einzelne Subsysteme wie hierarchische Ebenen, Bereiche, Teams, ganze Abteilungen, formlo- se Gruppen usw. aufteilen. Neben den definierten Strukturen und Abläufen, sind die Beziehungsstrukturen, Regeln und Werte für das Begreifen der Organisation wichtig. Hieraus leiten sich die Organisationskultur und das Handlungsmuster ab. Interessant ist wie Mediation im Kontext der Arbeitswelt den Teambildungsprozess in besonderer Art und Weise beeinflusst und welches Resümee sich daraus ziehen lässt.

2.4. Kommunikationsinstrumente der Mediation

Um den Rahmen dieser Arbeit einzuhalten, nenne ich hier nur die substanziellsten Kommunikationsinstrumente. In Punkt 3.4 gehe ich nochmals näher auf die Methode der Mediation als Konfliktlösungsstrategie in Organisationen ein.

2.4.1. Zuhören/ Paraphrasieren

Hierbei wird versucht durch aktives Zuhören und zyklisches Zusammenfassen dem Teilnehmer zu signalisieren, dass man sich für seine Angelegenheit interessiert, diese besser verstehen möchte und seine Gefühle auch nachvollziehen kann. Einem routi- nierten Mediator ist es möglich, sachliche Botschaften von emotionalen und konfliktbe- lasteten Mitteilungen zu trennen.

2.4.2. Synchronisieren

Prinzipiell versucht der Vermittler Gemeinsamkeiten zu filtern und die Problematik mit deren Augen zu betrachten. Diese Konvergenz wird in Beziehung auf die Bekleidung oder Sprachwahl oder ähnliches analysiert und umgesetzt. Solche Rahmenbedingun- gen sollen eine gute Bindung schaffen und Vertrauen aufbauen.

2.4.3. Ich-Botschaften / Du-Botschaften

Um keine Vorwürfe in den Raum zu werfen, werden Aussagen in Ich-Botschaften um- formuliert. Dementsprechend wird der Vorwurf nicht als Kampfangriff verstanden sondern regt zum Nachdenken des Gegenübers an (Beispiel: Überstunden abfeiern:

Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.4. Die Mediationsmethode

Die Vermittllung setzt sich aus fünf Phasen zusammen. Als erstes wird die Vergangenheit betrachtet, da die Auseinandersetzungen zu Beginn erkannt und defi- niert werden müssen. Nach der Identifikation wird nach einer Lösung gesucht und daraufhin rückt die Zukunft in den Vordergrund. In Punkt 3.4 wird das Modell der Mediation nochmals differenzierter als Lösungsansatz beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.4.1. Grenzen und Vor- und Nachteile der Mediationsmethode

Grenzen der Mediation

Die Mediation wird als Alternative zur Konfliktbearbeitung gesehen, sie stößt bei der

Bearbeitung von sozialen Konflikten jedoch auch an ihre Grenzen:

- wenn eine der mehrere Parteien die Mediation ablehnen
- oder zu wenig Motivation vorhanden ist
- wenn die Bereitschaft zur Offenheit fehlt
- gewalttätige Handlungen die Basis des Konfliktes bilden
- offene Auseinandersetzungen vermieden werden
- Ein Mindestmaß an Reflexion gegeben ist

(Fieseler H., 1996 S. 172)

Vorteile der Mediation

Konflikte kumulieren schnell zu Streitigkeiten, zu verhärteten Blickwinkelen, zu Kampf oder Starrköpfigkeit. Im großen Ganzen bleibt nur noch eine gerichtliche Auseinandersetzung, hierbei sind jedoch beide Parteien nicht mehr Herr der Lage, da das Verfahren und dessen Ausgang dem Gericht überlassen wird. Die meisten Konflikte basieren auf persönlichen und unternehmerischen, bzw. wirtschaftlichen Zielsetzungen, Interessen und Anforderungen, die im Rahmen eines Verfahrens oft keine Beachtung finden. Oft sind es aber sogar die wirtschaftlichen, sozialen und emotionale Aspekte, die wichtiger sind. Entscheidungen durch das Gericht sind in der Regel nicht zukunftsweisend und bedürfen zudem eines zeitlichen und finanziellen Mehraufwandes. Die Mediation bietet hierzu eine Alternative, dennoch ist sie kein Patentrezept.

Mediationsverfahren bringen für alle Beteiligten Vorteile:

- Selbstbestimmung und Planungssicherheit bilden die Basis, daher keine Ent- scheidung durch Dritte, die Beteiligten bestimmen die Mediatoren, Anfang und Ende, Inhalt und Ergebnis
- Zukunftsorientierte Lösung wird angestrebt bei der alle Seiten profitieren
- Hohe Erfolgschancen
- Angemessene Betrachtung der Standpunkte und Ziele der Beteiligten
- Unbürokratisches und flexibles Verfahren
- Beziehungen erhalten, wiederherstellen oder zumindest verbessern
- Erzielung nachhaltiger Ergebnisse
- Weniger zeitintensiv gegenüber Gerichtsverfahren
- Weniger kostenintensiv gegenüber Gerichtsverfahren
- Bewahrung von Geschäftsgeheimnissen
- Nachhaltig die Produktivität steigern
- Erfahrung im Konfliktlösungsverfahren

Die Mediationsmethode bietet immer eine zusätzliche Möglichkeit Konflikte zu lösen. Ist sie jedoch auch immer sinnvoll? Sie hilft sicherlich nicht immer und überall. Beide Seiten müssen ihren guten Willen signalisieren, um zu einer Einigung zu kommen. So- mit muss es das primäre Ziel sein, den Streit zu schlichten. Jedoch ist das nicht immer der Fall. Können alle Beteiligten sich noch ruhig und sachlich mit der Thematik ausein- andersetzen, ist ebenfalls noch keine Vermittlung notwendig. Das Mediationskonzept erscheint auch dort unnütz, wo es den Beteiligten selbst gelingen kann zu einem Er- gebnis zu kommen. Auch dann ist die Mediation nicht das richtige Mittel der Wahl, wenn die Beteiligten, nicht in ausreichendem Maß über die Informationen verfügen, die für eine gute Lösung erforderlich sind. Eine Mediation kann langwierig und zudem auch sehr anstrengend sein, das heißt wenn sich einer der Beteiligten aktuell oder generell nicht in der Lage fühlt, die dafür erforderlich ist, auch aufzubringen, sollte sie verscho- ben oder abgesagt werden. Herrscht zwischen zwei Beteiligten ein enormes Ungleich- gewicht, sollte dies im Vornherein besprochen werden, ansonsten besteht das Risiko, nur eine Seite würde eine zufriedenstellende Lösung finden. Eventuell kann sich die schwächere Partei noch rechtlichen Beistand dazu holen, damit sich alle Seiten selbst- bestimmt und frei fühlen.

Nachteile der Mediation

Ein gewisser Nachteil besteht darin, dass die Begrifflichkeit „Mediator“ keine geschütz- te Berufsbezeichnung ist. Im großen Ganzen steht es also jedem frei, sich so zu nen- nen. Betroffene sollten deshalb einen Moderator auswählen, der vom Bundesverband für Mediation zertifiziert ist oder entsprechende Erfahrung in der Personalführung hat. Anerkannte Mediatoren besitzen eine qualifizierte Ausbildung, verfügen über entspre- chende Praxiserfahrung und bilden sich ständig weiter fort.

Mediationsverfahren können für alle Beteiligten auch Nachteile bedeuten:

- Zeit- und Kostenaufwand beim Scheitern
- Zeitverzögerungen bei Nichteinigung der Parteien
- Keine Unterbrechung von Verjährungsfristen
- Keine Erkenntniswirkung

Mediation kann als eine unkonventionelle Konfiktbeilegungsmethode verstanden werden. Sie kann eine lohnende Alternative zu althergebrachten Verfahren sein. Vortiel des Ganzen ist, dass sie die Parteien miteinbezieht und dennoch den Schwerpunkt auf die Lösung des Konfliktes und die Gestaltung der Zukunft legt. Sie ist kein Patentrezept. Jedoch kann sie als eine weitere Option zur Konfliktbereinigung angesehen werden.

3. Konflikte und Konfliktursachen

3.1 Der Konflikt

Wissenschaftlich betrachtet muss zunächst geklärt werden, was man unter dem Begriff Konflikt versteht, bevor man sich mit dem Konfliktmanagement auseinander setzt. Sei- nen Ursprung findet dieser Begriff im lateinischen, abgeleitet von Conflictus und Confli- gere was soviel bedeutet wie Zusammenprallen (Beck und Schwarz 2000, S. 21). Auch dieser Begriff wurde in unsere Alltagssprache integriert. Glasl (2004) vergleicht dieses Verhältnis mit einem Container, jeder interpretiert das was er möchte und könne. Zahlreiche Begriffserklärungen finden sich Fachbüchern, jedoch unterscheiden diese sich inhaltlich sehr. Dies fußt darauf, dass sich diverse Fachbereiche mit dieser Thematik auseinander gesetzt haben, angefangen von der Sozialwissenschaft bis hin zur Psychologie und noch zahlreichen weiteren. Ropers spricht von Konflikten als nicht grundsätzlich negativ. Im Gegenteil, sie sind eher unabdingbar und für den gesellschaftlichen Umbruch eine obligatorische Randerscheinung des Lebens in fast allen Gruppen (Ropers 2002, S.11). Somit wäre eine methodische Vermeidung von Konflikten letztlich bremsend, weil gesellschaftliche Veränderungsprozesse gehemmt würden. Ein Ziel sollte es sein, einen Weg zu finden, wie Streitigkeiten nach Möglichkeit friedlich und konstruktiv bearbeitet werden, um so Impulse abzuleiten, die das Lernen und Veränderungsprozesse in Gang setzen. Konflikte haben viele Facetten, sie können sich als Gewissen zeigen, als Streit, als Tarifstreit, als Krieg und vieles mehr. Dennoch lassen sich bei allem Konflikten drei Elemente finden:

- widerstreitendes Verhalten, Gleichgültigkeit, Kommunikationsverweigerung, Wettstreit, verbale Attacken, physische Macht, etc..
- divergente Interessen und Ziele der Parteien, Wunsch nach sozialer Anerkennung, materiellen Dingen, etc..
- verschiedene Haltungen hinsichtlich der Auslöser eines Konflikts, Rollenverständnis

Die Wissenschaft unterscheidet ansonsten noch zwischen der sichtbaren und der latenten Ebene eines Konflikts. Das Verhalten spiegelt hierbei die manifeste Ebene wie- der. Die latente hingegen setzt sich aus Zielen, Haltungen und Annahmen zusammen. Die Gründe für Streitigkeiten sind sehr verschieden, oft kennen die Parteien ihre eige- nen Interessen und Ziele nicht genau genug, somit auch nicht die ihres Gegenübers. Jede Partei hat zudem ihre Vorerfahrungen, Prägungen, Motive und auch Ängste, die- se beeinflussen und steuern unser Verhalten zwangsläufig, sowie zu einem großen Teil auch unser Unterbewusstsein. Deshalb sind Mediatoren in eskalierten Konflikten so wichtig. Sie können die Parteien dabei unterstützen, sich diese verborgen Treiber be- wusst zu machen. John Galtung einer der Mitbegründer der Friedens- und Konfliktfor- schung nutzt das Konfliktdreieck, um einen Konflikt anschaulicher zu machen, es zeigt die drei Elemente und 2 Ebenen, zwischen den drei Ecken herrscht eine rege negative, sowie positive Beziehung, der Pfeil symbolisiert die Dynamik (Galtung 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Konfliktdreieck nach Galtung

Liegt auch in allen Bereichen Verhalten, Attitüden und Widerspruch ein Disput vor, bedeutet das aber dennoch nicht, dass ein Streit auch wirklich entsteht. Ein Konflikt ist eine Interaktion zwischen Menschen mit verschiedenen Wahrnehmungen. Aber auch wenn nur einer der Personen sich unwohl fühlt und sich vom Verhalten seines Gegenübers tangiert fühlt kann bereits von einem Konflikt gesprochen werden.

3.2. Der Soziale Konflikt

Vor allem das gesellschaftliche und kulturelle Umfeld prägt das Bewusstsein der Personen und deren Verhalten, in dem sie leben. Deren innere Einstellung bildet sich, durch deren gelebten Alltag. All diese Erfahrungen nehmen sie als trivial und natürlich war. In westlichen Ländern gelten bürgerliche Rechte und individuelle Unabhängigkeit als gewöhnlich. Religion oder Ideologien prägen die Menschen besonders in autoritären Staaten oder auch von Ideen eine politischen Anführers, als wichtigster Ausgangspunkt. In diesem Wissen und mittels dieser Erfahrungen formt sich die eigene Identität. Diese antrainierten Überzeugungen werden schon im Elternhaus und in der Schule vermittelt. Das Ergebnis ist ein unreflektiertes Selbstbild, in dem man annimmt dem anderen überlegen zu sein. Akzeptierte kulturelle Muster schaffen bestimmte soziale Strukturen innerhalb einer Gruppe und rechtfertigen oftmals Diskriminierung und Macht. Beeinflusst von diesen sozialen Abkommen sind sich viele Menschen der mangelnden Balance nicht klar oder nehmen sie als alltäglich hin. Krisen entstehen dann, wenn die Diskriminierung das persönlich tolerierbare Niveau überschreitet. Friedrich Glasl (2004) postuliert folgende Definition eines sozialen Konfliktes:

„Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion

- zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
- wobei wenigstens ein Aktor
- eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten

im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen

- mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt wird,
- dass beim Verwirklichen dessen,

was der andere Aktor (anderen Aktoren) denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung

- durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (Glasl 2004, 17).

[...]