Work-Life-Balance Maßnahmen deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich

Bestandsaufnahme und Perspektiven


Diplomarbeit, 2012
94 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Überblick
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen: Work-Life-Balance
2.1 Definition von Work-Life-Balance
2.2 Work-Life-Balance Maßnahmen in Unternehmen
2.2.1 Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort
2.2.2 Familienorientierte Maßnahmen
2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.3 Bedeutung von Work-Life-Balance Maßnahmen

3 Untersuchung: Internationaler Vergleich der Umsetzung von Work-Life-Balance Maßnahmen
3.1 Untersuchungsmethodik
3.2 Untersuchung
3.2.1 Deutschland
3.2.2 Frankreich
3.2.3 Indien
3.2.4 Japan
3.2.5 Polen
3.2.6 Schweden
3.2.7 USA
3.3 Vergleichende Analyse – Länder-Maßnahmen-Martix

4 Ergebnisse und Perspektiven
4.1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
4.2 Handlungsempfehlungen und Zukunftsperspektiven
4.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: WLB Maßnahmen in Unternehmen

Abb. 2: Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort

Abb. 3: Familienorientierte Maßnahmen in Unternehmen

Abb. 4: Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abb. 5: Logik und Wirkung von WLB Maßnahmen

Abb. 6: Untersuchungsmethodik

Abb. 7: Länderauswahl für die Untersuchung

Abb. 8: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in deutschen Unternehmen

Abb. 9: Familienfreundliche Maßnahmen in deutschen Unternehmen

Abb. 10: Betriebliches Gesundheitsmanagement in deutschen Unternehmen

Abb. 11: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in französischen Unternehmen

Abb. 12: Familienfreundliche Maßnahmen in französischen Unternehmen

Abb. 13: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in japanischen Unternehmen

Abb. 14: Familienfreundliche Maßnahmen in japanischen Unternehmen

Abb. 15: Betriebliches Gesundheitsmanagement in japanischen Unternehmen

Abb. 16: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in polnischen Unternehmen

Abb. 17: Familienfreundliche Maßnahmen in polnischen Unternehmen

Abb. 18: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in schwedischen Unternehmen

Abb. 19: Familienfreundliche Maßnahmen in schwedischen Unternehmen

Abb. 20: Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort in US-amerikanischen Unternehmen

Abb. 21: Familienfreundliche Maßnahmen in US-amerikanischen Unternehmen

Abb. 22: Betriebliches Gesundheitsmanagement in US-amerikanischen Unternehmen

Abb. 23: Länder-Maßnahmen-Matrix

Abb. 24: Internationaler Vergleich staatlicher und unternehmerischer WLB Förderung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gestaltung der Liinder-MaBnabmen-Matrix

Tab. 2: Liinder-MaBnahmen-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Überblick

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das Thema Work-Life-Balance1 rückt verstärkt in das öffentliche und politische Interesse, nicht nur in Deutschland sondern ebenso in anderen Ländern. Die Diskussion um die Förderung von WLB steht im Zusammenhang mit gesellschaftlichen Entwicklungen und damit einhergehenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt.2 Folgende Tendenzen führen u. a. dazu, dass das Thema WLB eine strategische Bedeutung für die Wirtschaft erlangt:3 Zunahme außerberuflicher Tätigkeiten mit Verpflichtungscharakter und empfundener Zeitmangel von Beschäftigten, wachsender Bedarf an Pflegeleistungen, mangelnde Betreuungsmöglichkeiten für Kinder, steigende Anzahl berufstätiger Frauen, Verschiebung der Altersstruktur infolge des demografischen Wandels und technologischer Fortschritt.

Die Koordination und Erfüllung beruflicher Aufgaben einerseits sowie familiärer Verantwortung andererseits sind für Erwerbstätige oft eine große Herausforderung.4 Außerdem nehmen psychische Arbeitsbelastungen zu und gleichzeitig wandeln sich die Einstellungen der Beschäftigten zu ihrer Arbeit und Familie. Die berufliche Arbeit besitzt zwar einen hohen Stellenwert, sie wird aber immer weniger auf Kosten der Qualität des familiären Lebens realisiert.5 Von den Arbeitgebern wird allerdings zuweilen erwartet, dass die Arbeitnehmer rund um die Uhr voll und ganz dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dieses Spannungsfeld will die Personalwirtschaft mit dem Einsatz von WLB Maßnahmen entschärfen.6 WLB Maßnahmen werden zunehmend zu einem wichtigen Kriterium für die Wahl des Arbeitgebers.7 Der Optimierungsbedarf im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zeigt die Tatsache, dass 60 Prozent der Väter und 41 Prozent der Mütter gerne weniger Wochenstunden arbeiten möchten.8 Unternehmen stehen heute in stärkerem Maße als früher vor der Herausforderung, ihre Arbeitsorganisation neu zu gestalten und damit einen aktiven Beitrag für die WLB ihrer Mitarbeiter9 zu leisten.10 Gefragt sind künftige Konzepte für eine nachhaltige Personalpolitik, welche die unterschiedlichen Phasen des Berufslebens berücksichtigt, z. B. durch passende Arbeitszeitmodelle oder familienfreundliche Maßnahmen. Neben den Unternehmen ist die staatliche Familienpolitik gefordert, Rahmenbedingungen zum Schutz der Familie und der Freizeit zu schaffen bzw. auszubauen.

In Deutschland hat sich in den letzten Jahren das Blatt zugunsten einer stärkeren Beachtung der Vereinbarkeitsproblematik gewendet. Im Jahr 2003 gaben noch 46,5 Prozent der Unternehmen an, dass Familienfreundlichkeit bei ihnen Bedeutung hat. Im Jahr 2009 waren es bereits 79,8 Prozent.11 Der Aspekt der Vereinbarkeit von Beruf und Familie war über die Jahre hinweg ein eher an den Rand geschobenes ‚Frauenthema’. Heute ist dies in den Fokus wirtschaftlicher und gesellschaftspolitischer Auseinandersetzungen gerückt.12 Neben der Situation in Deutschland stellt sich die Frage, wie andere Länder der Welt mit dem Thema WLB umgehen und welche Rahmenbedingungen und Unterstützungsmöglichkeiten dort vorhanden sind. Denn Länder, wie bspw. Schweden haben eine weitaus höhere Frauenerwerbs- und Teilzeitquote als Deutschland. Ob dies mit der besseren Förderung von WLB zusammenhängt bleibt zu vermuten. Es ist von Interesse, wie andere Länder die Förderung von WLB gestalten und wie Deutschland von diesen Erfahrungen lernen kann.

Das Ziel dieser Arbeit ist eine Untersuchung der WLB Maßnahmen von Unternehmen in Deutschland und in weiteren ausgewählten Ländern. Es erfolgt ein internationaler Vergleich der Umsetzung von WLB Maßnahmen, wobei neben der organisationalen auch die staatlichen Unterstützungen betrachtet werden. Aus den Untersuchungsergebnissen werden Handlungs- empfehlungen für Deutschland und insb. deutsche Unternehmen abgeleitet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das Kapitel 1 führt in das Thema der Arbeit ein und beschreibt die Problemstellung und Zielsetzung sowie den Aufbau der Arbeit.

Das Kapitel 2 erläutert die Grundlagen der WLB, indem zunächst der Begriff WLB definiert wird. Anschließend werden mögliche WLB Maßnahmen dargestellt, die Unternehmen zur Förderung der WLB ihrer Beschäftigten einsetzen können. Dazu werden die Möglichkeiten der Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, familienfreundlicher Maßnahmen und betrieblicher Gesundheitsförderung vorgestellt. Danach wird die Bedeutung von WLB Maßnahmen aufgezeigt, die sich auf der individuellen, gesellschaftlichen und organisationalen Ebene finden lässt.

In Kapitel 3 erfolgt die Untersuchung der Umsetzung von WLB Maßnahmen in verschiedenen Ländern. In einem internationalen Vergleich werden sieben ausgewählte Länder betrachtet. Dabei werden zunächst die staatlichen und politischen Rahmenbedingungen der einzelnen Länder dargestellt. Anschließend wird untersucht, inwieweit die in Kapitel 2 aufgeführten WLB Maßnahmen in Unternehmen umgesetzt werden. Schließlich wird mit Hilfe einer Länder- Maßnahmen-Matrix eine vergleichende Analyse der Länder durchgeführt.

In Kapitel 4 werden die Untersuchungsergebnisse zusammengefasst. Auf dieser Grundlage werden Handlungsempfehlungen für Deutschland formuliert und Zukunftsperspektiven abgeleitet. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Grundlagen: Work-Life-Balance

2.1 Definition von Work-Life-Balance

Zunächst stellt sich die Frage, was unter WLB zu verstehen ist. Trotz der Popularität von WLB wird der Begriff nicht einheitlich verwendet13 und in der Literatur findet sich keine allgemeingültige Definition.14 Vahlens Großes Personallexikon versteht unter WLB „das individuelle Gleichgewicht zwischen der beruflichen und außerberuflichen Lebenswelt“.15 Kirchmeyer definiert WLB als das Erreichen von zufriedenstellenden Erfahrungen in allen Lebensbereichen.16 Die Definition der WLB des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ist weiter gefasst: „Work-Life-Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt. Betriebliche Work-Life-Balance Maßnahmen zielen darauf ab, erfolgreiche Berufsbiografien unter Rücksichtnahme auf private, soziale, kulturelle und gesundheitliche Erfordernisse zu ermöglichen.“17 Werden die einzelnen Wörter des englischen Begriffes WLB in die deutsche Sprache übersetzt, so bedeuten diese Arbeit (Work), Leben (Life) und Ausgeglichenheit (Balance). Der Begriff ‚Work’ bezeichnet eindeutig den beruflichen Lebensbereich, schließt also z. B. die Arbeit im Haushalt nicht mit ein. Der Begriff ‚Life’ meint das Privatleben in all seinen Facetten.18 Der Begriff ‚Balance’ bedeutet, dass alle Lebensbereiche einen ausgewogenen Anteil der Lebenszeit einnehmen bzw. den subjektiven Präferenzen entsprechen.19

Das Konzept der WLB hat seine Ursprünge in den USA20 und ist dort als personalpolitisches Thema seit den 1980er Jahren relevant.21 In Deutschland wird das Thema seit den 1990er Jahren diskutiert und löste die früheren politischen Diskurse der Chancengleichheit und familienfreundlichen Politik ab.22 Unternehmen erkannten, dass die Produktivität ihrer Mitarbeiter mit deren persönlichem Wohlbefinden in engem Zusammenhang steht.23 Viele deutsche Unternehmen verbinden mit WLB das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, was allerdings den Blick allein auf die Zielgruppe von Familien richtet. Die Vereinbarkeitsproblematik betrifft neben der Familie auch die wachsende Gesellschaftsgruppe, die kein traditionelles Familienleben führt,24 wie z. B. Alleinstehende oder kinderlose Paare. In der betrieblichen Praxis betreffen die Probleme mit WLB überwiegend weibliche Mitarbeiter.25

Das Thema WLB wird in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen aufgegriffen, z. B. in der Arbeits- und Organisationspsychologie, der Gesundheitswissenschaft, der Soziologie und in der betrieblichen Personalpolitik.26 Dies hat zu unterschiedlichen Ausrichtungen der WLB- Forschung und zu einer breiten wissenschaftlichen Auseinandersetzung geführt.27 Bei der Betrachtung verschiedener Ansätze des Human Resource Managements zeigt sich, dass Elemente des WLB-Konzepts, insb. die WLB Maßnahmen vielerorts vertreten sind, z. B. im betrieblichen Gesundheitsmanagement, in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie im Diversity Management.28

Frühe Forschungsarbeiten stellten Erwerbsarbeit und Privatleben als zwei unabhängige Systeme dar, welche sich gegenseitig nicht beeinflussen.29 Hingegen weisen jüngere Untersuchungen durchaus eine gegenseitige Beeinflussung der verschiedenen Rollen nach.30 Kritik an der Bezeichnung WLB hat v. a. die Dualität des WLB-Begriffs ausgelöst.31 Die Grenze zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen lässt sich zunehmend nicht mehr klar ziehen.32 Die Lebensbereiche vermischen sich, was z. B. durch Telearbeit oder der ständigen mobilen Erreichbarkeit auch nach Feierabend begünstigt wird.33 Nach Collatz sollte besser von einem Verhältnis der Lebensbereiche gesprochen werden bzw. von der individuellen Ausgestaltung von Lebenskonzepten.34 Die Arbeit wird im Zusammenhang mit Belastung gesehen, das Privatleben wird mit Ruhe und Erholung in Verbindung gebracht. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass Belastungen auch im privaten Bereich vorhanden sein können, wie bspw. durch Hausarbeit oder Erziehungsarbeit.35 Kastner dehnt den Begriff WLB weiter aus und bezieht die Balance nicht nur auf den Ausgleich von Arbeits- und Privatleben. Vielmehr geht es um das „Austarieren von belastenden und erholenden Aktivitäten in beiden Handlungsbereichen“,36 also auf den Ausgleich von Anspannung und Entspannung. WLB ist dann erreicht, wenn das Verhältnis von Arbeit und Leben als ausgeglichen empfunden wird. Die Frage, wann WLB tatsächlich erreicht ist, muss individuell beantwortet werden, da der optimale Zustand von jedem Menschen anders empfunden wird.37 In der Forschung wird daher über alternative Begrifflichkeiten diskutiert, wie z. B. ‚work-life integration’, ‚work-life articulation’ oder ‚work-life harmonization’.38

WLB beschäftigt sich also mit der Frage der Zeitverteilung zwischen Beruf und Privatleben. Spannungen entstehen aus der Begrenzung des individuellen Kontingentes an Zeit und Energie sowie aus den verschiedenen Rollen, die eine Person in ihrem Leben einnimmt (z. B. Mitarbeiter, Partner, Familienvater).39 WLB-Konflikte führen „zu einem erhöhten Stress- empfinden sowie körperlichen oder psychischen Belastungsreaktionen, die sich wiederum auf das Verhalten am Arbeitsplatz (etwa die Arbeitsleistung oder Arbeitsqualität) auswirken“ und zu Leistungseinbrüchen oder Arbeitsunfähigkeit führen können.40 Allerdings wirken sich Belastungen in der Arbeitssituation nicht generell negativ auf das Privatleben aus und umgekehrt. Vielmehr gibt es die Chance, dass sich beide Bereiche positiv beeinflussen und bereichern können (sog. ‚Work-Family-Enrichment’).41

Eine Verbesserung der WLB kann durch unterschiedliche Interventionsmöglichkeiten erreicht werden. Collatz unterscheidet dabei die individuelle, die gesellschaftliche und die organisationale Ebene.42 Auf der individuellen Ebene ist der Mensch selbst für seine WLB verantwortlich, indem er die eigenen Ressourcen und Belastungen reflektiert und selbstverantwortlich individuelle WLB Maßnahmen umsetzt, z. B. sportliche Betätigung, Pflege von Hobbies.43 Auf gesellschaftlicher Ebene reagiert die Politik auf die Herausforderungen des demografischen Wandels und den Rückgang von Arbeitskräftepotentialen. Von staatlicher Seite werden strukturelle und rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, um die Umsetzung von WLB Maßnahmen in Unternehmen zu ermöglichen.44 Auf organisationaler Ebene werden die Arbeitnehmer als ganzheitliche Menschen wahrgenommen und ihre Rollen und Funktionen in den beiden Bereichen – Beruf und Privatleben – finden Beachtung.45 WLB Maßnahmen der Unternehmen sollen die Beschäftigungsfähigkeit fördern und Zeit- und Leistungsdruck reduzieren.46 Unternehmen sind im Kontext staatlicher Regelungen gefordert, Mitverantwortung für familienfreundliche Arbeitsbedingungen zu übernehmen und politisches Handeln zu ergänzen.47 Die folgende Arbeit befasst sich vordergründig mit der organisationalen Ebene, wobei auch die gesellschaftliche Ebene in der Untersuchung der einzelnen Länder berücksichtigt wird.

2.2 Work-Life-Balance Maßnahmen in Unternehmen

Um das Spannungsfeld zwischen Berufs- und Privatleben zu entschärfen werden in Unternehmen eine Reihe von WLB Maßnahmen eingesetzt. Diese Maßnahmen sind nicht revolutionär, sondern finden sich in den klassischen Aufgabenfeldern der Personalwirtschaft.48 Eine Definition davon, welche konkreten Instrumente zu WLB Maßnahmen gehören, ist nicht vorhanden.49 Auch kann es kein allgemeingültiges Konzept von WLB geben, welches für alle Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen erfolgreich ist. Vielmehr gibt es ein breites Spektrum von Handlungsfeldern und WLB Maßnahmen, worüber das folgende Kapitel auszugsweise informiert (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: WLB Maßnahmen in Unternehmen50

2.2.1 Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort

Die Arbeitszeit bestimmt die Gestaltung des Alltages und wie viel Zeit für Familie, Hobbies und andere Verpflichtungen bleibt.51 Die zentralen Ursachen von Work-Life-Konflikte bei Arbeit- nehmern sind neben Rollenkonflikten und fehlender sozialer Unterstützung, terminliche Überschneidungen und Zeitknappheit.52 Vor allem jüngere Führungskräfte äußern den Wunsch nach mehr Flexibilität von Arbeitszeit und -ort. Gleichzeitig bestehen aber Bedenken, dass dieser Wunsch als mangelndes Engagement oder fehlende Motivation interpretiert werden könnte. Bei den Führungskräften des mittleren und oberen Managements bestehen noch starke Vorbehalte gegenüber Teilzeitmodellen und Telearbeit, weil sie die Anwesenheit vor Ort und lange Arbeitszeiten für unabdingbar ansehen.53 Unternehmen können die WLB der Mitarbeiter beeinflussen, indem sie Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung ermöglichen.54 In der Literatur werden häufig die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort zu den familienfreundlichen Maßnahmen gezählt. In dieser Arbeit wird eine solche Flexibilisierung separat aufgeführt, da sie Familien und Beschäftigten ohne Kinder zu einer verbesserten WLB verhelfen kann. Die Einflussmöglichkeiten der Unternehmen auf diesen Bereich werden im folgenden Kapitel dargestellt. Einen Überblick über die WLB Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort gibt die Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort55

Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeit können Unternehmen ihren Mitarbeitern „Gestaltungsräume für die individuelle und flexible Zeiteinteilung, je nach Lebensphase und privatem Engagement“ eröffnen.56 Es gibt verschiedene Möglichkeiten, von denen hier die wichtigsten kurz skizziert werden.

Die Teilzeitarbeit ist die wohl bekannteste und am weitesten verbreitete Maßnahme in diesem Bereich.57 Teilzeit bedeutet eine Verkürzung des Arbeitszeitvolumens pro Bezugszeitraum (Tag, Woche, Monat).58 Bei der Halbtagsarbeit handelt es sich um eine recht starre Form der Arbeitszeitflexibilisierung.59 Der Wunsch nach Teilzeitarbeit ist bei Mitarbeitern mit Kindern besonders stark ausgeprägt. Dabei wird meist eine ‚große’ Teilzeitstelle mit 28 Wochenstunden als besonders geeignet erachtet.60 Eine Form der Teilzeit ist das Job-Sharing. Dabei teilen sich zwei oder mehr Beschäftigte einen Vollzeit-Arbeitsplatz, wobei die Job-Sharer die Aufteilung der Arbeitszeit selbstständig bestimmen.61 Die Unternehmen erhoffen sich dadurch Einsparungen beim Koordinationsaufwand. Diese Form der Arbeitszeitflexibilisierung ist in Deutschland nicht weit verbreitet.62 Job-Sharing bietet für den Arbeitnehmer eine bessere Kombination von Erwerbs- und Familienarbeit, allerdings bestehen eine Abhängigkeit vom Job- Sharing-Partner und eine (informelle) Vertretungspflicht. Für den Arbeitgeber ergibt sich aus dieser Flexibilisierungsform u. a. die Möglichkeit der Aufteilung von Führungspositionen. Allerdings entstehen auch höhere Kosten für die Personalrekrutierung, die Einarbeitung, den Arbeitsplatz und die Sozialleistungen sowie eventuell interne Kommunikationsschwierigkeiten.63

Ein weiteres Instrument der Arbeitszeitflexibilisierung sind Arbeitszeitkonten. Auf dem Arbeitszeitkonto werden Abweichungen von der tatsächlichen und der vereinbarten Arbeitszeit festgehalten.64 Die geleistete Mehrarbeit wird gespeichert und zu einem späteren Zeitpunkt abgegolten.65 Bei solchen Langzeitkonten kann es sich um ein Jahresarbeitszeitkonto oder Lebensarbeitszeitkonto handeln. Letzteres wird meist dafür genutzt, um in Lebensphasen, in denen z. B. mehr Zeit für die Familie oder Weiterbildung gewünscht wird, die Arbeitszeit ohne finanzielle Einschnitte zu reduzieren.66 Eine in der betrieblichen Praxis weit verbreitete Form sind Gleitzeitkonten.67 Der Arbeitnehmer kann bei der Gleitzeit Arbeitsbeginn und -ende flexibel bestimmen.68 Meist besteht eine Kernarbeitszeit, um z. B. die Erreichbarkeit für Kunden zu gewähren, in welcher die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz anwesend sein müssen.69 Außerhalb dieser Kernzeit kann sich der Arbeitnehmer seine Restarbeitszeit individuell einteilen.70 Diese Flexibilität kann der Mitarbeiter nutzen, „um in der persönlichen Zeitplanung auch andere Taktgeber z. B. öffentliche Verkehrsmittel oder die Öffnungszeiten von Kita, Schule oder Hort zu berücksichtigen oder auf unvorhergesehene Notfälle reagieren zu können“.71 Die Spannbreite der möglichen Arbeitszeit sollte möglichst groß sein, damit die Mitarbeiter die Flexibilisierung optimal nutzen können.72

Das Sabbatical73 ist eine längere Freistellung von der Arbeitstätigkeit,74 meist für mehrere Wochen bis zu einem Jahr bei voller oder ohne Lohnfortzahlung.75 Unter Erhalt des Arbeitsplatzes wird dem Arbeitnehmer ermöglicht, aus dem Unternehmen zeitweise auszusteigen.76 Meist wird diese Auszeit nicht über das vorherige Ansparen von Zeit finanziert, sondern über einen anteiligen Lohnverzicht in den Jahren nach Wiedereintritt in das Unternehmen.77 Sabbaticals bieten für Arbeitnehmer die Chance, zeitliche Freiräume für besondere Situationen zu schaffen, wie z. B. für Fortbildungen, Auslandsaufenthalte, soziales Engagement oder betreuungsintensiven Phasen innerhalb der Familie.78 Aus Sicht der Unternehmen hat ein Sabbatical „den Vorteil, dass der Mitarbeiter ausgeruht und motiviert, mit neuen Ideen und oft auch mit neuen Fertigkeiten an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt“,79 allerdings ist der große Organisationsaufwand, der mit einem Sabbatical verbunden ist, nachteilig. Die Arbeit des Ausscheidenden muss auf andere Mitarbeiter verteilt werden bzw. es muss Personalersatz beschafft werden.80 Außerdem kann nach längerer Abwesenheit eine Wiedereinarbeitung erforderlich sein.81

Bei der Vertrauensarbeitszeit wird auf die Zeiterfassung verzichtet.82 Die Leistung und Anwesenheit im Betrieb wird lediglich durch Zielvereinbarungen gesteuert.83 Die „einzige Bedingung des Arbeitgebers ist die (rechtzeitige) Erfüllung von gestellten Aufgaben und Zielen“.84 Die Beschäftigten sind völlig flexibel in ihren Handlungen und können ihre Arbeitszeiten selbstverantwortlich regeln.85 Bei der Vertrauensarbeitszeit besteht allerdings die Gefahr, dass die versprochenen Flexibilitätsspielräume schnell zu mehr und längeren Arbeits- stunden oder zu einem Verzicht auf Pausen führen, mit der Folge von höherem Leistungsdruck.86 Entscheidend für die Qualität von Vertrauensarbeitszeit und die Auswirkungen auf die WLB sind die Arbeitsorganisation und die angestrebte und gelebte Unternehmenskultur.87 Eine Flexibilisierung der Arbeitszeit führt nicht automatisch zu einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie.88 Feste Arbeitszeiten behindern zwar eine gewünschte Vereinbarkeit, können aber vor Überforderung schützen, „die sich sowohl aus betrieblichen Zielsetzungen als auch aus subjektiven Motiven ergeben können“.89

Eine weitere Optimierungsmöglichkeit von WLB stellt die Flexibilisierung des Arbeitsortes durch Telearbeit dar. Es handelt sich dabei aus organisatorischer Sicht um eine Dezentralisierung des Arbeitsplatzes.90 Unter Nutzung kommunikations- und informations- technischer Einrichtungen, wie z. B. eines Computers und des Internets, wird räumlich entfernt von der Betriebsstätte gearbeitet.91 Telearbeit ist in der Praxis unter der Bezeichnung ‚Home Office’ geläufig.92 Es gibt verschiedene Formen der Telearbeit.93 Bei der Teleheimarbeit wird der Arbeitsplatz dauerhaft aus dem Unternehmen in den häuslichen Bereich des Mitarbeiters verlagert. Bei der mobilen Telearbeit ist der Arbeitsort durch die Nutzung mobiler Kommunikationstechniken ortsungebunden und die Arbeit kann von Zuhause, im Büro oder von Unterwegs erledigt werden. Unter kollektiver Telearbeit verstehen sich Telearbeitsplätze in Gemeinschaftsbüros. Bei der alternierenden Telearbeit erfolgt ein regelmäßiger Wechsel zwischen einem Arbeitsplatz in der Betriebsstätte und dem häuslichen Arbeitsplatz. Die Telearbeit hat Vor- und Nachteile. Aus Perspektive der Beschäftigten profitieren einerseits vor allem Familien mit Kindern von der besseren Vereinbarkeit der Lebensbereiche.94 Zeit und Kosten für die Anfahrt können eingespart werden,95 wodurch eine größere Unabhängigkeit und Zeitsouveränität entsteht.96 Außerdem erfolgt das Arbeiten in vertrauter Umgebung und die Arbeitszeiten können autonom gestaltet werden.97 Diesen Aspekt beschreiben Telearbeitende als besonders gewinnbringend und förderlich für Motivation, Arbeitszufriedenheit und Produktivität.98 Andererseits besteht, insb. bei Teleheimarbeit die Gefahr der sozialen Isolation, da kein oder nur ein eingeschränkter Wissens- und Erfahrungsaustausch mit Kollegen stattfindet.99 Es kann zu einer Vermischung der Lebensbereiche kommen und dadurch zu einem schwierigem Abschalten und Entspannen100 sowie zu verdeckten Überstunden und längeren Arbeitszeiten.101 Außerdem erfolgt durch Telearbeit eine Auflösung der zeitlichen und räumlichen Grenzen zwischen Arbeit und Privatraum, wodurch Rollenkonflikte entstehen können.102 Untersuchungen weisen darauf hin, dass Telearbeit anstelle der erhofften verbesserten WLB, zu Problemen bei der Familienregulation und zur Verfestigung traditioneller Rollenmuster führen kann.103 Telearbeit kann weiterhin zu einer Mehrfachbelastung im häuslichen Bereich führen, v. a. für weibliche Telearbeiter.104 Aus der Perspektive von Unternehmen können durch Telearbeit Kosten eingespart werden, da kein Büroplatz eingerichtet werden muss, allerdings besteht auch ein höherer Koordinationsaufwand bei der Verteilung der Arbeitsaufgaben.105

2.2.2 Familienorientierte Maßnahmen

Unternehmen haben eine Reihe von Möglichkeiten, Beschäftigte bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu unterstützen. Zielgruppe solcher Maßnahmen sind v. a. Eltern, aber auch Personen mit pflegebedürftigen Angehörigen. Die Angebote von Unternehmen in diesem Bereich können dazu beitragen, „das vorhandene Potenzial an Erwerbstätigen zu erhöhen und den Wiedereintritt in den Beruf zu beschleunigen“.106 Damit wird auch die Diversity im Unternehmen gefördert. Die Reduzierung von Zeit- und Ressourcenkonflikten kann die WLB positiv beeinflussen.107 Die in Abbildung 3 aufgeführten familienorientierten Maßnahmen werden näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Familienorientierte Maßnahmen in Unternehmen108

Eine wichtige Voraussetzung für WLB, insb. für eine gelungene Vereinbarkeit von Beruf und Familie, ist eine bedarfsgerechte Kinderbetreuung.109 Dabei können Unternehmen die öffent- lichen Betreuungsmöglichkeiten durch betriebliche Kinderbetreuung ergänzen. Es bestehen unterschiedliche Möglichkeiten:110

- Einzelbetriebliche Kindertagesstätte: In einem Betriebskindergarten, meist auf dem Firmengelände, werden ausschließlich Kinder von Betriebsangehörigen betreut. Das Unternehmen ist selbst Träger der Einrichtung. Verbreitung findet diese Form v. a. in Großunternehmen. Möglich ist eine überbetriebliche Kooperation von räumlich benachbarten Unternehmen.
- Erwerb von Belegplätzen in bestehenden Kindertageseinrichtungen: Das Unternehmen sichert sich Belegrechte für eine bestimmte Anzahl von Betreuungsplätzen in bestehenden Einrichtungen. Unternehmen können unter Umständen die Erweiterung des Angebotes der Einrichtung (z. B. Verlängerung der Öffnungszeiten, Ganztagsplätze) finanzieren.
- Förderung von Elterninitiativen der Mitarbeiter: Das Unternehmen unterstützt engagierte Mitarbeiter bei der Selbstorganisation der Kinderbetreuung, z. B. durch Bereitstellung von Immobilien, Übernahme von Kostenanteilen und Spenden.
- Betreuungsarrangements für Ausnahmesituationen: Diese greifen, wenn das reguläre Betreuungssystem in Sonderfällen nicht ausreicht, z. B. bei Krankheit der Tagesmutter, bei unvorhergesehenen Dienstreisen oder Teilnahme an längerer Fort- und Weiterbildung. Der Betrieb kann dafür sorgen, dass in solchen Fällen vorsorglich eine bestimmte Anzahl von Ausnahmebetreuungsplätzen bereitsteht.
- Ferienbetreuung: Ausgeweitete Betreuung während der Schulferien.

Bei kinderbedingter Unterbrechung der beruflichen Karriere bieten Unternehmen zunehmend personalpolitische Maßnahmen auch während der Elternzeit. Ziel ist es, die Beschäftigten an das Unternehmen zu binden und den Wiedereinstieg nach der Elternzeit zu erleichtern.111 So vermitteln Wiedereinstiegsprogramme Qualifikationen und Kompetenzen vor und während der erneuten Einarbeitung.112 Zur Elternförderung gehören weiterhin folgende Instrumente:113

Teilzeitbeschäftigung oder phasenweise Beschäftigung während der Elternzeit, Patenprogramme oder Kontakt während der Elternzeit, Weiterbildungsprogramme für Eltern in Elternzeit, besondere Väterförderung und finanzielle Leistungen über dem gesetzlichen Niveau.

Neben der Kinderbetreuung gewinnt die Pflege von Angehörigen immer mehr an Bedeutung und Unternehmen unterstützen pflegende Mitarbeiter durch Eldercare-Angebote. Eine Betreuungs- situation stellt eine belastende Situation für die betreffenden Personen dar und beeinträchtigt die WLB stark.114 Die Zahl der Pflegedürftigen wird künftig durch die höhere Lebenserwartung weiter ansteigen. Arbeitgeber müssen für diese Belange Ansprechpartner sein, um zu vermeiden, dass „Beschäftigte wegen ihrer Pflegeaufgabe aus dem Beruf aussteigen oder an Überlastung leiden“.115 Unternehmen haben die Möglichkeit, neben der Flexibilisierung von Arbeitszeit und - ort, über Unterstützungsangebote vor Ort zu informieren. Außerdem können Dienstleister im Bereich Eldercare engagiert werden, welche Beratungen zu den verschieden Möglichkeiten der Pflege und deren Finanzierung bieten und private Pflegekräfte und ambulante Dienste sowie Plätze in Betreuungseinrichtungen vermitteln.116 Deutsche Unternehmen unterstützen pflegende Mitarbeiter meist durch Pflegefreistellung, Vermittlung von Betreuungsplätzen, betrieblich bezahltem Sonderurlaub für Kurzzeitpflege, Zuschüsse für Pflegende und Hilfe bei der Vermittlung von hauswirtschaftlichen Dienstleistungen.117

Zur Förderung von WLB bieten viele Unternehmen ihren Beschäftigten Unterstützung in Form von Familienservice an. Es hat sich eine Palette von Dienstleistungen entwickelt, die von den Unternehmen hauptsächlich extern zugekauft werden.118 Es werden Unterstützungsprogramme bei beruflichen und privaten Problemen angeboten, sog. ‚Employee Assistance Programs’ (EAP).119 Außerdem sind folgende Serviceleistungen möglich: Rechtsberatung, Einkommens- und Budgetberatung, ‚Personalcoaching’, Beratung in Beziehungskonflikten und bei Erziehungsproblemen120, Concierge Dienste.121 Diese Dienste werden meist telefonisch, oft rund um die Uhr zur Verfügung gestellt.122 Dabei werden keine Therapien angeboten, sondern fachlich fundierte Orientierungshilfen für Lösungsperspektiven.123 Concierge-Dienste unter- stützen Mitarbeiter z. B. bei Besorgungen, Ticketbuchungen, Werkstattsuche, Vermittlung von Handwerkern. Möglich sind Einkaufs- oder Bügeldienste sowie ‚house-sitting’ bei längerer Abwesenheit oder wenn sich Handwerker angekündigt haben.124 In den USA gehen die Familienserviceleistungen sogar noch weiter. So stellen manche Unternehmen z. B. eine Hausarbeits-Notfallhotline oder ein Abendessen zum Mitnehmen zur Verfügung.125 Neben diesen Dienstleistungen umfasst der Familienservice auch finanzielle Hilfen, bspw. durch Darlehen und Fonds für familiäre Notfälle.

2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Ein weiteres personalpolitisches Handlungsfeld bezüglich WLB ist das betriebliche Gesundheitsmanagement.126 Unter BGM verstehen sich freiwillige Maßnahmen, die über den gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsschutz zur Vermeidung von arbeitsbedingter Erkrankung hinausgehen.127 Angesichts wachsender Arbeitsintensität und der gleichzeitigen Notwendigkeit künftig länger arbeiten zu müssen, wird ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement immer wichtiger.128 Das BGM verfolgt das Ziel, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern129 und auf diesem Weg zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens beizutragen.130 Ein wichtiges Motiv für BGM ist das Bestreben der Unternehmen, „qualifizierte und produktive Mitarbeiter so lange wie möglich im Unternehmen zu halten“.131

Zum BGM gehören neben gesetzlichen Vorschriften zur Einhaltung medizinischer Standards,132 unterschiedliche Maßnahmen und Konzepte zur Förderung der physischen und psychischen Gesundheit. Die Maßnahmen und Instrumente zur Förderung des physischen und psychischen Wohlbefindens und Zufriedenheit der Mitarbeiter werden in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements133

Unternehmen können präventive Gesundheitsförderung im Bereich Sport und Fitness anbieten. Möglich sind Betriebssportangebote134 (z. B. Rückengymnastik, Yoga) oder vergünstigte außer- betriebliche Fitness- und Wellness-Angebote.135 Des Weiteren kann eine Förderung gesund- heitlicher Kompetenzen erfolgen. Dazu wären Seminare und Workshops mit folgenden Themen denkbar:136 Ernährungs- und Suchtberatung, Raucherentwöhnungsangebote, Seminare zu Stress- und Zeitmanagement, Rückenschulen, gesundheitsfördernde Aktionstage, etc. Besonders für die Managementebene sind Gesundheits-Checks vorgesehen, die z. B. als Vorsorgeuntersuchungen beim Betriebsarzt in Anspruch genommen werden können.137 Neben diesen Maßnahmen bieten Unternehmen sogar teilweise Möglichkeiten zum Abhalten eines Mittagsschlafes an.138

Motive aus Sicht der Unternehmen für ein BGM sind neben dem gestiegenen Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung und damit auch der Mitarbeiter, die demografische Entwicklung und die gestiegene Lebensarbeitszeit.139 Außerdem sind solche Maßnahmen lang- fristig lohnend. Eine Befragung von 212 Unternehmen, welche sich bereits langjährig im BGM engagieren, ergab, „dass ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement nicht nur die gesundheitliche Situation der Beschäftigten verbessert, sondern darüber hinaus auch die Kosteneffizienz und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens positiv beeinflusst“.140

2.3 Bedeutung von Work-Life-Balance Maßnahmen

Die Notwendigkeit von WLB Maßnahmen verdeutlicht eine Studie der OECD aus dem Jahre 2007, wonach lediglich knapp 25 Prozent der Beschäftigten zufrieden mit ihrer WLB sind.141

Unternehmen können durch die Implementierung von WLB-Maßnahmen, als Teil der Personalpolitik, ihre Beschäftigten bei der Optimierung ihrer WLB unterstützen. Führungskräfte sehen als Ursache von einer gestörten WLB im beruflichen Bereich v. a. die ständige Erreich- barkeit, die Dauer der Arbeitszeit und die Menge an Bearbeitungsthemen.142 Solche Stressfaktoren haben negative Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und stellen ein Risiko für Unternehmen dar.143

Die Wirkungen von WLB Maßnahmen zeigen sich auf verschiedenen Ebenen. Collatz spricht von einer ‚dreifachen Win-Win-Situation’ im Sinne eines gesellschaftlichen, individuellen und betrieblichen Nutzens.144 Der Nutzen für die Gesellschaft äußert sich in einer Entlastung des Arbeitsmarktes und der sozialen Sicherungssysteme sowie in einem erhöhten Bruttoinlands- produkt, was letztlich das volkswirtschaftliche Wachstum begünstigt.145 Ein breites Angebot an familienfreundlichen Maßnahmen ist in der Lage, „die Erwerbsquote insb. der Frauen zu erhöhen, Entlohnungsdifferenziale einzuebnen und – bei entsprechender Ausgestaltung – auch positive Fertilitätseffekte zu generieren.“146 Die Nutzung von WLB Maßnahmen hat positive Effekte auf das Individuum und steht im positivem Zusammenhang mit der Lebensqualität.147

Diese Effekte äußern sich weiterhin in der besseren Vereinbarkeit der Lebensbereiche, in der Reduktion von Stress, im besseren Gesundheitsverhalten, im positiven Einfluss auf soziale Beziehungen und in der allgemeinen Zufriedenheit.148 Die Inanspruchnahme von WLB Maßnahmen kann sich aber auch negativ auf die Karriere des Beschäftigten auswirken. Studien belegen eine vergleichsweise negative Gehaltsentwicklung, eine verringerte Wahrscheinlichkeit von Beförderungen,149 ein Verlust an Mitarbeiterakzeptanz, Know-how-Defizite sowie geringere Übertragung von Projekt- und Personalverantwortung.150 Die Bestimmung des wirtschaftlichen Nutzens von WLB Maßnahmen für Unternehmen gestaltet sich schwierig, da meist Maßnahmen- pakete implementiert werden und sich Effekte wie z. B. Mitarbeiterbindung und Loyalität schwierig messen lassen.151 Dennoch wird davon berichtet, dass Unternehmen durch WLB Maßnahmen langfristig Wettbewerbsvorteile genieren können und konkrete Vorteile entstehen.152 Die Logik und Wirkung von WLB Maßnahmen zeigt Abbildung 5.

[...]


1 Der Begriff ‚Work-Life-Balance’ wird nachfolgend mit ‚WLB’ abgekürzt.

2 vgl. Eby, Lillian T. et al., A Twenty Year Retrospective on Work and Family Research in IO/OB Journals: A Review of the Literature, in: Journal of Vocational Behavior 66 (2005), 177.

3 ausführliche Darstellung in: Schobert, Deniz B., Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, in: Esslinger, Adelheid S./Schobert, Deniz B., Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 2007, 23-26.

4 vgl. Esslinger, Adelheid S./Emmert, Martin/Schöffski, Oliver (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg, Wiesbaden (Gabler) 2010, 4.

5 vgl. Hornberger, Sonia, Work-Life-Balance, in: Scholz, Christian (Hrsg.), Vahlens Großes Personallexikon, München (Vahlen) 2010, 1227.

6 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 27-28.

7 vgl. Greenhaus, Jeffrey H./Parasuraman, Saroj, Integrating work and family: challenges and choices for a changing world, Westport (Quorum) 1997, zitiert in: Konrad, Alison. M./Mangel, Robert, The Impact of Work-Life Programs on Firm Productivity, in: Strategic Management Journal, 21 (2000), 1226.

8 vgl. Institut für Demoskopie Allensbach (Hrsg.), Monitor Familienleben 2010. Einstellungen und Lebensverhältnisse von Familien. Ergebnisse einer Repräsentativbefragung, in: http://www.ifd- allensbach.de/pdf/Ber_Monitor_Familienleben_2010.pdf, abgerufen am 05.03.2012.

9 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden nur die männliche Form der angesprochenen Personen- gruppen verwandt. Diese schließt selbstverständlich die weibliche Form mit ein.

10 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life-Balance fördern können, Berlin 2008, 5.

11 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Berlin 2010, 8.

12 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life-Balance fördern können, Berlin 2008, 5.

13 vgl. Resch, Marianne/Bamberg, Eva, Work-Life-Balance – Ein neuer Blick auf die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben?, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 49 (2005), 171.

14 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 17.

15 Hornberger, Sonia, Work-Life-Balance, in: Scholz, Christian (Hrsg.), Vahlens Großes Personallexikon, München (Vahlen) 2010, 1227.

16 vgl. Kirchmeyer, Catherine, Work-life initiatives: Greed or benevolence regarding workers’ time?, in: Cooper, Carry L./Rousseau, Denise M. (Hrsg.), Trends in organizational behaviour, Chichester (Wiley) 2000, 81, zitiert in: Reiter, Natalie, Work Life Balance: What DO You Mean? The Ethical Ideology Underpinning Appropriate Application, in: Journal of Applied Behavioral Science 43 (2/2007), 280.

17 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), Work Life Balance. Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität. Analyse der volkswirtschaftlichen Effekte - Zusammenfassung der Ergebnisse, Berlin 2005, 4.

18 vgl. Abele, Andrea E., Ziele, Selbstkonzept und Work-Life-Balance bei der längerfristigen Lebensgestaltung, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 49 (4/2005), 176.

19 vgl. Abele, Andrea E., Ziele, Selbstkonzept und Work-Life-Balance bei der längerfristigen Lebensgestaltung, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 49 (4/2005),176.

20 vgl. Lewis, Suzan /Gambles, Richenda/ Rapoport, Rhona, The constraints of a ‘work–life balance’ approach: an international perspective, in: International Journal of Human Resource Management 18 (2007), 367.

21 vgl. Freier, Kerstin, Work Life Balance. Zielgruppenanalyse am Beispiel eines Automobilkonzerns, Diss., Frankfurt am Main (Europäischer Verlag der Wissenschaften) 2005, 69.

22 vgl. Bergman, Ann/Gardiner, Jean, Employee availability for work and family: three Swedish case studies, in: Employee Relations 29 (2007), 401.

23 vgl. Klimpel, Melanie/Schütte Tina, Work-Life-Balance. Eine empirische Erhebung, in: Bröckermann, Reiner (Hrsg.): Praxisorientierte Personal- und Organisationsforschung, Band 9, München-Mering (Hampp), 24.

24 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 27.

25 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 62.

26 vgl. Oechsle, Mechthild, Work-Life-Balance. Diskurse, Problemlagen, Forschungsperspektiven, in: Becker, Ruth/Kortendiek, Beate (Hrsg.): Handbuch Frauen- und Geschlechterforschung. Theorie, Methoden, Empirie, Wiesbaden (VS) 2.Aufl 2008, 230.

27 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 6.

28 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 8-15.

29 vgl. Parsons, Talcot/Bales, Robert F., Family, Socialization and Interaction Process, Glencoe (Free Press) 1955, zitiert in: Schobert, Deniz B., Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, in: Esslinger, Adelheid S./Schobert, Deniz B., Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 2007, 21.

30 vgl. Campbell Clark, Sue C., Work cultures and work/family balance, in: Journal of Vocational Behavior 58 (2001), 349; Greenhaus, Jeffrey H./Collins, Karen M./Shaw, Jason D., The relation between work-family balance and quality of life, in: Journal of Vocational Behavior 63 (2003), 510.

31 vgl. Resch, Marianne/Bamberg, Eva, Work-Life-Balance – Ein neuer Blick auf die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben?, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 49 (2005), 171.

32 vgl. Gottschall, Karin/ Voß, Günter (Hrsg.), Entgrenzung von Arbeit und Leben. Zum Wandel der Beziehung von Erwerbstätigkeit und Privatsphäre im Alltag, München-Mering (Rainer Hampp) 2. Aufl. 2005, 19.

33 vgl. Gottschall, Karin/ Voß, Günter (Hrsg.), Entgrenzung von Arbeit und Leben. Zum Wandel der Beziehung von Erwerbstätigkeit und Privatsphäre im Alltag, München-Mering (Rainer Hampp) 2. Aufl. 2005, 20.

34 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 7.

35 vgl. Klimpel, Melanie/Schütte Tina, Work-Life-Balance. Eine empirische Erhebung, in: Bröckermann, Reiner (Hrsg.): Praxisorientierte Personal- und Organisationsforschung, Band 9, München-Mering (Hampp) 2006, 21.

36 Kastner, Michael, Work Life Balance als Zukunftsthema, in: Kastner, Michael (Hrsg.), Die Zukunft der Work Life Balance. Wie lassen sich Beruf und Familie, Arbeit und Freizeit miteinander vereinbaren? Kröning (Assanger Verlag) 2004, 3.

37 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 7.

38 vgl. Gregory, Abigail/Milner, Susan, Editorial: Work-life Balance: A Matter of Choice? in: Gender, Work and Organization 16 (1/2009), 2.

39 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 3.

40 Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 7.

41 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 4-5; Korunka, Christian (Hrsg.), Entscheidungen und Veränderungen in Arbeit, Organisation und Wirtschaft, Wien (facultas) 2009, 60.

42 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 54.

43 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 68, 69.

44 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 54, 69.

45 vgl. Freier, Kerstin, Work Life Balance. Zielgruppenanalyse am Beispiel eines Automobilkonzierns, Diss., Frankfurt am Main (Europäischer Verlag der Wissenschaften) 2005, 21.

46 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 55, 56.

47 vgl. Eichhorst, Werner et al., Vereinbarkeit von Familie und Beruf im internationalen Vergleich. Zwischen Paradigma und Praxis, Gütersloh (Bertelsmann Stiftung) 2. Aufl. 2008, 14.

48 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

49 vgl. Beauregard, T. Alexandra/Henry, Lesley C, Making the link between work-life balance practices and organizational performance, in: Human Resource Management Review 19 (1/2009), 9.

50 eigene Darstellung.

51 vgl. Kattenbach, Ralph, Flexible Arbeitszeiten und Work-Life-Balancen, in: Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 183.

52 vgl. Kattenbach, Ralph, Flexible Arbeitszeiten und Work-Life-Balancen, in: Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 183.

53 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), Führungskräfte und Familie. Wie Unternehmen Work-Life-Balance fördern können, Berlin 2008, 26.

54 vgl. Kattenbach, Ralph, Flexible Arbeitszeiten und Work-Life-Balancen, in: Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 183.

55 eigene Darstellung.

56 Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

57 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 56.

58 vgl. Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 277.

59 vgl. Fauth-Herkner, Angela, Flexible Arbeitszeitmodelle zur Verbesserung der „Work-Life-Balance“, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin/Heidelberg (Springer) 2004, 95.

60 vgl. Rürup, Bert/Gruescu, Sandra, Familienorientierte Arbeitszeitmuster – Neue Wege zu Wachstum und Beschäftigung, Berlin (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend) 2005, 19

61 vgl. Fauth-Herkner, Angela, Flexible Arbeitszeitmodelle zur Verbesserung der „Work-Life-Balance“, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin/Heidelberg (Springer) 2004, 98.

62 vgl. Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 279.

63 Eine ausführliche Darstellung der Vor- und Nachteile von Job-Sharing für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bietet: Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S., Life Domain Balance: Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden (Springer) 2011, 125.

64 vlg. Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 279.

65 vlg. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 96.

66 vlg. Klimpel, Melanie/Schütte Tina, Work-Life-Balance. Eine empirische Erhebung, in: Bröckermann, Reiner (Hrsg.): Praxisorientierte Personal- und Organisationsforschung, Band 9, München-Mering (Hampp) 2006, 57.

67 vlg. Spitzley, Helmut, Theorie und Empirie der Arbeitszeitflexibilisierung. Leitlinien zur Qualitätsverbesserung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 129.

68 vlg. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 56.

69 vlg. Haubock, Alexander, Personalmanagement, Stuttgart (Kohlhammer) 2004, 132.

70 vlg. Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 278.

71 Spitzley, Helmut, Theorie und Empirie der Arbeitszeitflexibilisierung. Leitlinien zur Qualitätsverbesserung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 129.

72 vlg. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 94.

73 Synonym: Sabbatjahr, Langzeiturlaub, Blockfreizeit.

74 vlg. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 98.

75 vlg. Nocolai, Christiana, Personalmanagement, Stuttgart (Lucius) 2006, 173.

76 vlg. Haubock, Alexander, Personalmanagement, Stuttgart (Kohlhammer) 2004, 130.

77 vlg. Haubock, Alexander, Personalmanagement, Stuttgart (Kohlhammer) 2004, 130.

78 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

79 Nocolai, Christiana, Personalmanagement, Stuttgart (Lucius) 2006, 174.

80 vgl. Haubock, Alexander, Personalmanagement, Stuttgart (Kohlhammer) 2004, 130.

81 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 100.

82 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 95.

83 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 95.

84 Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 279.

85 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 95.

86 vgl. Opaschowski, Horst W., Deutschland 2020. Wie wir morgen leben - Prognosen der Wissenschaft, Wiesbaden (VS) 2006, 119.

87 vgl. Spitzley, Helmut, Theorie und Empirie der Arbeitszeitflexibilisierung. Leitlinien zur Qualitätsverbesserung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 137.

88 vgl. Spitzley, Helmut, Theorie und Empirie der Arbeitszeitflexibilisierung. Leitlinien zur Qualitätsverbesserung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 137.

89 Spitzley, Helmut, Theorie und Empirie der Arbeitszeitflexibilisierung. Leitlinien zur Qualitätsverbesserung der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 137.

90 vgl. Nocolai, Christiana, Personalmanagement, Stuttgart (Lucius) 2006, 175.

91 vgl. Büssing, André, Telearbeit – Chance zur Balance zwischen Arbeit, Familie und Freizeit?, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 108.

92 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

93 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 102.

94 vgl. Büssing, André, Telearbeit – Chance zur Balance zwischen Arbeit, Familie und Freizeit?, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 107.

95 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

96 vgl. Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S., Life Domain Balance: Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden (Springer) 2011, 148.

97 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

98 vgl. Büssing, André, Telearbeit – Chance zur Balance zwischen Arbeit, Familie und Freizeit?, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 117.

99 vgl. Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S., Life Domain Balance: Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden (Springer) 2011, 148.

100 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

101 vgl. Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S., Life Domain Balance: Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden (Springer) 2011, 140.

102 vgl. Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S., Life Domain Balance : Konzepte zur Verbesserung der Lebensqualität, Wiesbaden (Springer) 2011, 140.

103 vgl. Resch, Marianne, Familienfreundlichkeit von Unternehmen aus arbeitspsychologischer Sicht, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), in: Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 105.

104 vgl. Büssing, André, Telearbeit – Chance zur Balance zwischen Arbeit, Familie und Freizeit?, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 107.

105 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 57.

106 Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 13.

107 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 13.

108 eigene Darstellung.

109 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Berlin 2010, 16.

110 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 62; Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 68-73.; Janke, Dirk, Betrieblich geförderte Kinderbetreuung, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 124-129.; Bessing, Nina/Mahler Walther, Kathrin, Work-Life- Balance: Vorteile für Beschäftigte und Organisationen, in: Krell, Gertraude/Ortlieb, Renate/Sieben, Barbara (Hrsg.), Chancengleichheit durch Personalpolitik, Wiesbaden (Gabler) 2011, 507-508.

111 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Berlin 2010, 14.

112 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

113 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft (Hrsg.), Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Berlin 2010, 15.

114 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 63.

115 Hamm-Brink, Gaby/Strasser, Gabi, Work-Life-Balance. Familienfreundlichkeit als Überlebensstrategie für Unternehmen, in: Personalführung (3/2011), 60.

116 vgl. Hamm-Brink, Gaby/Strasser, Gabi, Work-Life-Balance. Familienfreundlichkeit als Überlebensstrategie für Unternehmen, in: Personalführung (3/2011), 60.

117 vgl. Klenner, Christina, Erwartungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern an einen familienfreundlichen Betrieb, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), in: Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 181.

118 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 150.

119 vgl. Hamm-Brink, Gaby/Strasser, Gabi, Work-Life-Balance. Familienfreundlichkeit als Überlebensstrategie für Unternehmen, in: Personalführung (3/2011), 55.

120 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

121 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 151.

122 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 151.

123 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 151.

124 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 63.

125 vgl. Thompson, Cynthia A., Managing the Work-Life Balancing Act: An Introductory Exercise, in: Journal of Management Education 26 (2002), 210.

126 der Begriff ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement’ wird nachfolgend mit ‚BGM’ abgekürzt.

127 vgl. Lück, Patricia/Macco, Katrin/Stallauke, Manuela., Betriebliches Gesundheitsmanagement – eine Unternehmensbefragung, in: Badura, Bernhard, et al: Fehlzeitenreport 2010. Vielfalt managen: Gesundheit fördern – Potentiale nutzen. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Bereichen der Wirtschaft, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 39.

128 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 153.

129 vgl. Werner, Susanne, Betriebliches Gesundheitsmanagement, in: Burchert, Heiko (Hrsg.), Lexikon Gesundheitsmanagement, Herne (NWB Verlag), 2011, 40.

130 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 8.

131 Esslinger, Adelheid S./Emmert, Martin/Schöffski, Oliver (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg, Wiesbaden (Gabler) 2010, 52.

132 vgl. Freier, Kerstin, Work Life Balance. Zielgruppenanalyse am Beispiel eines Automobilkonzerns, Diss., Frankfurt am Main (Europäischer Verlag der Wissenschaften) 2005, 89.

133 eigene Darstellung.

134 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 60.

135 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

136 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 60.; Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28; Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 153; Stähr, Ute: Vom Konzept zur praktischen Umsetzung: Erfolgsfaktoren und Stolpersteine, in: Esslinger, Adelheid S./Emmert, Martin/Schöffski, Oliver (Hrsg.), Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg, Wiesbaden (Gabler) 2010, 170-181.

137 vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 28.

138 vgl. Erler, Gisela A., „Diversity“ als Motor für flankierende personalpolitische Maßnahmen, in: Badura, Bernhard/Schellschmidt, Henner/Vetter, Christian (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life- Balance. Betriebliche Strategien zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben, Berlin-Heidelberg (Springer) 2004, 153.

139 vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.), Work Life Balance. Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität. Analyse der volkswirtschaftlichen Effekte - Zusammenfassung der Ergebnisse, Berlin 2005, 19.

140 Lück, Patricia/Eberle, Gudrun/Bonitz, Dieter, Der Nutzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Sicht von Unternehmen, in: Badura, Bernhard/Schröder, Helmut/Vetter, Christian (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2008. Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft, Heidelberg (Springer) 2009, 77.

141 vgl. OECD, How’s Life? Measuring well-being, Paris (OECD Publishing) 2011. 132-133.

142 vgl. Bauer, Eva-Maria/Stock-Homburg, Ruth, Work-Life-Balance im Top-Management, in: Aus Politik und Zeitgeschichte 34 (8/2007), 26.

143 vgl. Bauer, Eva-Maria/Stock-Homburg, Ruth, Work-Life-Balance im Top-Management, in: Aus Politik und Zeitgeschichte 34 (8/2007), 28.

144 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 69-76.

145 vgl. Michalk, Silke/Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-Vch) 2007, 48-49.

146 Althammer, Jörg, Gesamtwirtschaftliche Effekte betrieblicher Familienpolitik, in: Dilger, Alexander/Gerlach, Irene/Schneider, Helmut (Hrsg.), in: Betriebliche Familienpolitik. Potenziale und Instrumente aus multidiszipliärer Sicht, Wiesbaden (VS) 2007, 62.

147 vgl. Greenhaus, Jeffrey H./Collins, Karen M./Shaw, Jason D., The relation between work-family balance and quality of life, in: Journal of Vocational Behavior 63 (2003), 526; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Hrsg.), First European Quality of Life Survey: Quality of work and subjective life satisfaction in Europe, Luxembourg (Office for Official Publications of the European Communities) 2007, 59.

148 vgl. Collatz, Annelen/Gudat, Katrin, Work-Life-Balance, Göttingen (Hogrefe) 2011, 74-76; Reindl, Cornelia U./Kaiser, Stephan/Stolz, Martin L., Integrating Professional Work and Life: Conditions, Outcomes and Resources, in: Kaiser, Stephan et al., (Hrsg.), Creating Balance? International Perspectives on the Work-Life Integration of Professionals, Berlin-Heidelberg (Springer) 2011, 10-13.

149 vgl. Judiesch, Michael K./Lyness, Karen S., Left behind? The impact of leaves of absence on managers’ career success, in: Academy of Management Journal 42 (1999), 641.

150 vgl. Wiese, Bettina S., Berufliche Folgen der Inanspruchnahme von Elternzeiten aus Sicht von Personalfachleuten aus der Privatwirtschaft und dem Öffentlichen Dienst, in: Zeitschrift für Personalpsychologie 4 (3/2005), 120.

151 vgl. Glass, Jennifer L./Finley, Ashley, Coverage and effectiveness of family-responsive workplace policies, in: Human Resource Management Review 12 (2002), 328.

152 vgl. Schobert, Deniz B., Grundlagen zum Verständnis von Work-Life Balance, in: Esslinger, Adelheid S./Schobert, Deniz B., Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Strategien, Konzepte, Maßnahmen, Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag) 2007, 27.

Ende der Leseprobe aus 94 Seiten

Details

Titel
Work-Life-Balance Maßnahmen deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich
Untertitel
Bestandsaufnahme und Perspektiven
Hochschule
Universität des Saarlandes  (Organisation und Personalmanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
94
Katalognummer
V495288
ISBN (eBook)
9783668993990
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Work-Life-Balance, Maßnahmen, Deutschland, Frankreich, Indien, Japan, Polen, Schwede, USA
Arbeit zitieren
Eva Stoll (Autor), 2012, Work-Life-Balance Maßnahmen deutscher Unternehmen im internationalen Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/495288

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