Anforderungen der Generation Y an die Arbeitswelt. Eine qualitative Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Generationenübersicht
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Generationen am aktuellen Arbeitsmarkt
2.2.1 Baby-Boomer
2.2.2 Generation X
2.2.3 Generation Y

3 Generation Y am Arbeitsmarkt
3.1 Charakteristika und Merkmale
3.2 Einflussfaktoren
3.2.1 Gesellschaftliche Ebene
3.2.2 Absatz- und Arbeitsmarktebene
3.3 Theoretische Anforderungen an die Arbeitswelt

4 Qualitative Datenerhebung
4.1 Vorstellung der Methode und des Leitfadens
4.2 Ergebnisse der Befragung
4.2.1 Interviewpartner
4.2.2 Anforderungen und Bedürfnisse
4.2.3 Arbeitgeberwahl

5 Managementimplikationen

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entwicklungsphasen der Generationen

Abbildung 2 Merkmale und Charaktereigenschaften Gen Y

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der demographische Wandel, der internationale Wettbewerb um die qualifiziertesten Fachkräfte und der Wertewandel der Generationen führen zwischen Unternehmen zu einem verstärkten War for Talents.¹ Ein qualifiziertes Mitarbeiterportfolio ist Voraus- setzung für den langfristigen Unternehmenserfolg sowie für die Entwicklungs- und In- novationskraft der Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist es von Bedeutung, dass die Unternehmen das Personalmanagement auf die Gewinnung von High Potentials² ausrichten.³ Im Fokus steht dabei die neue Arbeitnehmergeneration Y (Gen Y), welche als Nachwuchsgeneration für den Arbeitsmarkt von Relevanz ist.⁴ „ W e r als Arbeitgeber attraktiv und wettbewerbsfähig bleiben möchte, muss den Bedürfnissen der Generation Y deshalb Rechnung tragen.“ ⁵

Die Generation der Baby-Boomer, welche den Arbeitsmarkt bisher dominierte, wird in den nächsten Jahren in den Ruhestand eintreten.⁶ Aufgrund des daraus resultierenden Generationenwechsels und den veränderten Anforderungen der Arbeitnehmer, müssen sich die Unternehmen und die Personalverantwortlichen mit neuen Handlungsfeldern der Mitarbeitergewinnung und der Arbeitgeberattraktivität auseinandersetzen.⁷ Dem- nach ist fraglich, welche Anforderungen und Bedürfnisse die neue Gen Y an die Ar- beitswelt hat, sodass die Arbeitgeber diesen Ansprüchen durch gezielte Maßnahmen gerecht werden und die Arbeitnehmer gewinnen und binden können.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Anforderungen der Gen Y an die Arbeits- welt. Zunächst wird aufgezeigt, was unter einer Generation zu verstehen ist und welche derzeit am Arbeitsmarkt vertreten sind. Infolge der Einschränkung der Forschungsfrage auf die Gen Y wird im nächsten Kapitel lediglich Bezug auf diese Generation genom- men. Hierzu werden die Merkmale und Charakteristika dargestellt und anschließend die möglichen Einflussfaktoren auf das Verhalten sowie die Einstellung dieser Generation erläutert. Die zentrale Zielsetzung dieser Arbeit stellt die Betrachtung der Anforderun- gen der Gen Y an das Arbeitsleben dar. Dies erfolgt zum einen auf Basis der Theorie in Kapitel 3.3 und im Rahmen einer Befragung mithilfe eines halbstandardisierten Leifa- deninterviews, deren Ergebnisse in Kapitel 4 aufgezeigt werden.

2 Generationenübersicht

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff Generation wird sowohl umgangssprachlich als auch in der wissenschaftli- chen Literatur in mehrdeutiger Form verwendet. „ Generations are defined by age, peri- od, and cohort.“ ⁸ Häufig erfolgt die Einordnung anhand des Geburtsjahres sowie den prägenden Erfahrungen aus der Kindes- und Jugendzeit der jeweiligen Generation.⁹ Unter einer Generation kann also eine Kohorte von Menschen verstanden werden, die innerhalb einer bestimmten Jahrgangsspanne geboren wurde und prägende historisch- gesellschaftliche Ereignisse in den persönlichen Entwicklungsstufen der Kindheit und Jugend teilt.¹⁰ Sie kann in die Kategorien erste Welle, Hauptgruppe und Nachkömmlin- ge unterteilt werden, die bis zu 7 Jahre auseinanderliegen können.¹¹ Neben dem histo- risch-gesellschaftlichen Generationenbegriff unterscheidet die Literatur des Weiteren zwischen dem genealogischen und pädagogisch-anthropologischen Generationenbegriff. Während sich der genealogische Generationenbegriff auf die Abstammungsfolge inner- halb der Familie bezieht, beschreibt der pädagogisch-anthropologische Begriff das Grundverhältnis von Erziehung also die Beziehung zwischen der erziehenden und an- eignenden Generation.¹²

2.2 Generationen am aktuellen Arbeitsmarkt

Im folgenden Kapitel werden eine Kategorisierung und eine Begriffsbestimmung der Generationen vorgenommen, die derzeit auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind. Die Klas- sifizierung erfolgt nach den Geburtsjahrgängen der jeweiligen Mitglieder. Es gibt jedoch keine allgemeingültige zeitliche Eingrenzung der Generationen, da die Zeitspan- nen der Jahrgänge in der Literatur unterschiedlich definiert werden.¹³ In dieser Arbeit werden die Autoren Bruch, Kunze und Böhm ¹⁴ für die Kategorisierung herangezogen.

2.2.1 Baby-Boomer

Die Mitglieder der Baby-Boomer-Generation wurden zwischen 1956 und 1965 geboren und sind als Nachfolger der Stillen Generation in vergleichsweise sicheren Verhältnis- sen aufgewachsen.¹⁵ Der Name dieser Generation ist auf den starken Anstieg der Ge- burtsraten nach dem Zweiten Weltkrieg zurückzuführen.¹⁶ Sie werden häufig auch als „Krisenkinder“ bezeichnet, da sie in der Nachkriegszeit aufgewachsen sind. Einerseits ist die Jugendzeit durch die in der Nachkriegszeit herrschende Warenknappheit und wirtschaftliche Krise, aber auch durch die darauffolgenden Zeiten des Wirtschaftswun- ders geprägt.¹⁷ Die Baby-Boomer sind durch eine starke Leistungsorientierung und eine ausgeprägte Arbeitsmoral gekennzeichnet.¹⁸ Sie werden daher oftmals auch als „Workaholic Generation“ bezeichnet, welche dem Motto „Leben, um zu Arbeiten“ folgt. Die Ausführung einer beruflichen Tätigkeit wird vorrangig als Pflicht angesehen und dient der Versorgung der Familie.¹⁹ Die Baby-Boomer-Generation ist durch eine Vernunft- kultur charakterisiert, in der Aspekte wie Funktionalismus und Besonnenheit im Ar- beitsleben sowie im Konsumverhalten wichtiger sind, als Ästhetik und Emotionen.²⁰

2.2.2 Generation X

Die Generation X, oftmals auch als Generation Golf²¹ bezeichnet, erfasst die Geburts- jahrgänge zwischen 1966 bis 1980 und ist unter anderem durch den Mauerfall sowie die Tschernobyl-Katastrophe geprägt.²² Der Name dieser Generation ist eine Ableitung von dem Roman „ Generation X – G e schichten für eine immer schneller werdende Kultur “ des kanadischen Autors Douglas Coupland aus dem Jahre 1991.²³ Die Generation sieht traditionelle Elemente wie Arbeit, Eltern und Familie nicht länger als Pflicht an, son- dern als eine mögliche Eventualität, ihr Leben zu führen.²⁴ Als Nachfolgegeneration der Baby-Boomer befinden sich die Mitglieder derzeit im mittleren Berufsalter und einige haben bedingt durch den wirtschaftlichen Wohlstand in den 80er Jahren bereits Karriere gemacht. Nach den beruflichen Erfolgen und den Jobsicherheiten in den 80er und 90er Jahren muss diese Generation im Zuge der New Economy erstmalig eine steigende Ar- beitslosigkeit erleben.²⁵ Im Gegensatz zu der Vorgängergeneration gilt sie als unabhän- giger, individualistischer und als skeptischer.²⁶ Wie auch bei den Baby-Boomers, nimmt die Arbeit eine zentrale Bedeutung im Leben der Generation X ein. Jedoch bestehen klare Ansichten über die Ausgewogenheit von Arbeit und Leben, nach dem Motto „Arbeiten, um zu leben“.²⁷ Aufgrund der eintretenden Technologien in den 80er und 90er Jahren ist diese Generation mit der Technik vertraut.²⁸

2.2.3 Generation Y

Der Begriff Gen Y bezeichnet eine Altersgruppe von Menschen, die zwischen den frü- hen 80er und den späten 90er Jahren geboren wurden.²⁹ Die erstmalige Verwendung dieser Begriffsbezeichnung erfolgte im Jahre 1993 in einem Artikel der US- amerikanischen Fachzeitschrift Advertising Age (Ad Age).³⁰ In der wissenschaftlichen Literatur wird die Gen Y synonym als Digital Natives, Generation @, Generation Next oder im englischsprachigen Raum als Millennials³¹ bezeichnet.³² Die verschiedenen Bezeichnungen sind unter anderem auf die zugeschriebenen Merkmale dieser Generati- on zurückzuführen. Beispielsweise steht der Begriff Digital Natives für die Technikaffi- nität und bedeutet im Deutschen digitale Eingeborene. Außerdem wird die Gen Y als Millennials bezeichnet, da der Einstieg in die Schule, das Studium oder in das Berufsle- ben um die Jahrtausendwende stattgefunden hat.³³ Das Y bezieht sich alphabetisch auf die vorangegangene Generation X. Es steht aber auch für den englischen Begriff „Why“, auf Deutsch „warum“, da diese Generation die bestehenden Arbeitsnormen konsequent hinterfragt und neue Anforderungen an das Arbeitsleben stellt. Im Allge- meinem wird die Gen Y mit einer Generation assoziiert, welche hohe Forderungen und Erwartungen an den Arbeitsmarkt stellt sowie Beruf und Privatleben harmonisieren möchte.³⁴ Während sich ein Teil dieser Generation bereits im Arbeitsleben befindet, bereitet sich der andere Teil noch auf den Einstieg in das Berufsleben vor. Die Genera- tionen können in die drei Entwicklungsphasen Sozialisation, Berufsleben und Ruhe- stand unterteilt werden. In der Abbildung 1 wird grafisch verdeutlicht, dass die Gen Y zukünftig verstärkt in den Arbeitsmarkt eintreten und somit zur wichtigsten Arbeitneh- mergeneration wird.³⁵

Abbildung 1 Entwicklungsphasen der Generationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 97

3 Generation Y am Arbeitsmarkt

3.1 Charakteristika und Merkmale

Die Gen Y zeichnet sich durch ein hohes Bildungsniveau aus, da viele Mitglieder einen Fachhochschul- oder einen Universitätsabschluss haben.³⁶ Diese Eigenschaft ist zum einen auf die zunehmende Diversifikation des Bildungsangebotes, aber auch auf die längere Ausbildungszeit gegenüber der Vorgängergenerationen zurückzuführen.³⁷ Als Nachkommen der Generation X, welche sich unter anderem durch ein hohes Haushalts- einkommen auszeichnet, ist sie in einer wohlhabenden Umgebung mit einer kleineren Anzahl von Geschwistern aufgewachsen und weniger streng erzogen worden.³⁸ Daher zählen Selbstbewusstsein und Impertinenz³⁹ zu den Charakteristika der Gen Y.⁴⁰ Die Vielzahl der beruflichen Wahlmöglichkeiten, die eine Alles-ist-möglich-Mentalität und Optimismus suggerieren, sind ebenfalls ein Grund für das hohe Selbstbewusstsein der Generationsvertreter.⁴¹ Jedoch führen die unzähligen Alternativen auch zur Orientie- rungslosigkeit, da sie bei der Wahl des optimalen Lebensweges zu einer erhöhten Kom- plexität und somit häufig zur Überforderung führen.⁴² Aufgrund der gegenwärtigen Ar- beitsplatzunsicherheit besitzt die Gen Y ein geringeres Sicherheitsbedürfnis gegenüber der Vorgängergenerationen. Daher hat sie ein hohes Maß an Wechsel- und Verände- rungsbereitschaft und berufliche Umorientierungen werden als selbstverständlich ange- nommen.⁴³ Außerdem haben die Mitglieder einen starken Trieb zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung, um so die eigenen Fähigkeiten ausbauen und für den Arbeitsmarkt flexibel bleiben zu können.⁴⁴ Den Generationsmitgliedern ist die Sinnhaf- tigkeit ihrer beruflichen Aufgaben wichtiger als eine Karriere im Management eines Unternehmens.⁴⁵ Von Bedeutung sind interessante Aufgaben und die Anerkennung der erbrachten Leistungen. Im Rahmen einer ausgewogenen Work-Life-Balance (WLB) sehen sie Harmonie von Beruf und Privatleben als selbstverständlich an.⁴⁶ Des Weiteren legt die Gen Y einen hohen Wert auf die Pflege sozialer Beziehungen sowie die soziale Vernetzung über das Social Media Netzwerk. Dabei verschwindet zunehmend die Abgrenzung zwischen privaten und beruflichen Kontakten, da sie nicht mehr zwischen Freundschaft und Arbeit unterscheiden.⁴⁷ Eine technologieaffine Lebensweise ist ein fester Bestandteil ihrer Lebensumgebung, da die Mitglieder überwiegend in einem Um- feld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen sind.⁴⁸ Die Kernmerkmale der Gen Y werden in Abbildung 2 grafisch dargestellt.

Abbildung 2 Merkmale und Charaktereigenschaften Gen Y

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3.2 Einflussfaktoren

3.2.1 Gesellschaftliche Ebene

Die Veränderungen der Präferenzen, Einstellung und Verhaltensweisen auf der gesell- schaftlichen Ebene lassen sich auf den fortschreitenden Globalisierungsprozess, das Internet und digitale Medien sowie auf das mediale Angebot zurückführen.⁴⁹ Die Inter- nationalisierung und die globale Verflechtung der Wirtschaft haben die Einstellung hin- sichtlich der Toleranz von fremden Kulturen und der Weltoffenheit beeinflusst.⁵⁰ Durch die Globalisierung wird der Gen Y die Freiheit suggeriert, unbeschränkt in fremde Län-der reisen und dort studieren oder arbeiten zu können. Jedoch verbinden die Mitglieder auch eine steigende Arbeitslosigkeit aufgrund Standortverlagerungen ins Ausland sowie einen fortschreitenden Klimawandel mit der Globalisierung.⁵¹ Des Weiteren ist die Gen Y durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, wie beispielsweise dem Internet, geprägt worden.⁵² Dieses eröffnet den Mitgliedern bereits seit der Jugend Zugang zum weltweiten Informationsnetz sowie die Möglichkeit der sozialen Vernet- zung, Mitgestaltung und Selbstverwirklichung über Social Media wie Twitter und Face- book oder über das Internet-Videoportal YouTube . ⁵³ Ein weiterer Einflussfaktor ist das veränderte mediale Angebot, beispielsweise durch die Einführung des Privatfernsehens in den 80er Jahren. Hier wurden vermehrt Fernsehserien ausgestrahlt, die der Gen Y einen außergewöhnlichen Lebensstill oder neue gesellschaftliche Werte außerhalb der gewohnten Normen vermittelt haben.⁵⁴

3.2.2 Absatz- und Arbeitsmarktebene

In Folge der Deregulierung sowie der Globalisierung ist der Wettbewerb der Unterneh- men gestiegen, wodurch das Angebot der Wahlmöglichkeiten in Form von verschiede- nen Produkten und Dienstleistungen gestiegen ist.⁵⁵ Diese Produktvielfalt führt zur För- derung des Individualismus und der Gewohnheit zwischen verschiedenen Alternativen wählen zu können.⁵⁶ Zudem hat der Eintritt von Niedrigpreisanbietern, die verringerten Logistikkosten und die erhöhte Transparenz durch das Internet zur Intensivierung des Wettbewerbs geführt. Daraus resultiert ein verstärkter Marketingeinsatz der Unterneh- men, sodass die Generationsvertreter häufig umworben werden und durch das vielfälti- ge Angebot einen höheren Anspruch entwickelt haben. Dieses wird von der Gen Y auch auf die Wahl des Arbeitgebers projiziert.⁵⁷ Neben der Entwicklung auf der Absatzebene vollzieht sich ein struktureller Wandel am Arbeitsmarkt. Hier verzeichnet sich eine Verschiebung vom Industrie- in den Dienstleistungssektor mit dem Resultat, das geistige

Arbeit, eine gute Qualifizierung sowie lebenslanges Lernen an Bedeutung gewinnt.⁵⁸ Für die Unternehmen werden qualifizierte Fachkräfte sowie Marken, Werte und sonsti- ge immaterielle Faktoren wichtiger, um die Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können. Während der Ausbildungsmarkt in den vergangenen Jahren zu wenig Ausbildungsstel- len zur Verfügung stellen konnte, hat sich die Situation durch den eintretenden demo- grafischen Wandel zum Gegenteil gewandelt.⁵⁹ Da es für die Unternehmen immer schwieriger wird geeignete Fachkräfte zu gewinnen, ist es für sie von Bedeutung eine Arbeitsumgebung entsprechend der Ansprüche der Mitglieder zu schaffen. Diesen Um- ständen ist sich die Gen Y bewusst, sodass sie anspruchsvoller, fordernder und flexibler in der Arbeitswelt agiert.⁶⁰ Auch die zunehmende Transparenz am Arbeitsmarkt beein- flusst diese Arbeitnehmergeneration. Durch Arbeitgeberstudien, Internetauftritte sowie Social Media können sich die Vertreter jederzeit vollumfängliche Informationen über ein Unternehmen einholen. Diese Auskünfte nutzen die Arbeitnehmer als Hilfsmittel bei der Wahl des Wunscharbeitgebers, was zu einer deutlich wählerischen Arbeitnehmerge- neration führt.⁶¹ In Anhang 1 sind die Zusammenhänge zwischen prägenden Ereignissen und Eigenschaften abschließend dargestellt.

3.3 Theoretische Anforderungen an die Arbeitswelt

„ W ir sehen die Arbeit anders, wir haben viele Forderungen an den Arbeitgeber … “.⁶² Die Gen Y setzt ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Forderungen des Arbeitge- bers und den der Arbeitnehmer voraus. Die Möglichkeit der Selbstverwirklichung bei der Arbeit gehört zu den Anforderungen dieser Generation. Das bedeutet, dass Aspekten wie Spaß und Erlebnisse bei der Arbeit, Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkei- ten sowie die Anerkennung der eigenen Arbeitsleistung eine hohe Bedeutung zuge- schrieben wird.⁶³ Ein weiterer Punkt der Selbstverwirklichung ist die eigenständige

Planbarkeit der wöchentlichen Arbeitszeit. In Bezug auf Freiheit und Selbstbestimmung fordert die Gen Y ausreichend Maßnahmen für eine WLB in der Arbeitswelt.⁶⁴ Neben einer verstärkten Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -modelle, sollen angepasste Ar- beitsorganisationen sowie gesundheitspräventive Maßnahmen ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben herstellen.⁶⁵ Für sie ist es selbstver- ständlich private Belange während der Arbeitszeit erledigen zu können und im Gegen- zug berufliche Aufgaben während der Freizeit erledigen zu müssen. Für die Implemen- tierung einer WLB fordert die junge Arbeitnehmergeneration den orts- und zeitunab- hängigen Zugang zu Arbeitsmitteln wie Computer und W-Lan, die Flexibilisierung von Zeit und Ort der Arbeitsverrichtung sowie eine Unternehmenskultur, die neue Normen zulässt.⁶⁶ Eine moderne Arbeitsplatzausstattung mit Technologien wie beispielsweise einen Laptop, ein Smartphone oder Kommunikationsmedien für virtuelle internationale Meetings, setzt die Gen Y aufgrund ihrer technologieversierten Lebensweise voraus. Dadurch wollen sie der Forderung der ständigen Erreichbarkeit und der schnellen Bear- beitung von Emails etc. gerecht werden.⁶⁷ Die wechselnden und hohen Anforderungen der Arbeitswelt sowie die schnelle gesellschaftliche Entwicklung führen zu dem Be- dürfnis dieser Generation, in einem abwechslungs- und erlebnisreichen Umfeld tätig zu sein. Sie streben nach beruflichen Tätigkeiten in verschiedenen Firmen, Branchen und Ländern mit dem Ziel möglichst viele Erfahrungen sammeln zu können, aber auch um Erlebnisse und einen Spaßfaktor mit dem Beruf zu verbinden.⁶⁸ Des Weiteren fordert die Gen Y eine Managementkultur, durch die regelmäßiges Feedback hinsichtlich der Arbeitsergebnisse erfolgt und erfolgreich erbrachte Leistungen mit Lob und Anerken- nung honoriert werden. Aus Gründen der persönlichen Selbstoptimierung erwarten sie eine umfassende Begleitung und Unterstützung auf ihrem beruflichen Entwicklungs- weg.⁶⁹ Darüber hinaus fordern die Generationsmitglieder von den Unternehmen eine soziale Verantwortung, welche über die gesetzlichen Rahmenbedingungen hinaus geht.⁷⁰ Beispielsweise werden in Zeiten des Klimawandels ein nachhaltiges Wirtschaf- ten oder ein umfangreicher Umweltgedanke vorausgesetzt. Auf der Suche nach einer Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit, erwartet die Gen Y interessante Projekte und Arbeits- inhalte seitens der Unternehmen. ⁷¹ Sie verfolgen verstärkt emotionale Aspekte bei der Arbeitgeberwahl, sodass Faktoren wie eine moderne Unternehmenskultur und ein Employer Branding⁷² von Bedeutung sind.⁷³

4 Qualitative Datenerhebung

4.1 Vorstellung der Methode und des Leitfadens

Als Methode zur qualitativen Datenerhebung wird ein halbstandardisiertes Interview⁷⁴ in Form eines Leitfadeninterviews verwendet.⁷⁵ Unter einem Interview wird ein For- schungsinstrument mit wissenschaftlicher Zielsetzung verstanden, welches der Erfas- sung von Informationen durch gezielte Fragen an den Interviewten dient.⁷⁶ Das halb- standardisierte Interview enthält vorgegebene Fragen, jedoch sind zur Verständnisver- besserung auch Adhoc-Fragen erlaubt.⁷⁷ Bei einem Leitfaden sind keine Antwortmög- lichkeiten vorgegeben, sodass der Befragte die Möglichkeit zur freien Artikulation hat. Des Weiteren kann von der Reihenfolge der gestellten Fragen abgewichen werden, da es je nach Interviewverlauf sinnvoll sein kann.⁷⁸ Der Leitfaden stellt zum einen die Er- fragung aller relevanten Aspekte und zum anderen die Komparabilität der Interviews sicher.⁷⁹

Der Interviewleitfaden ist in drei Teilbereiche gegliedert. Der erste Teil des Interviews dient dem Gesprächseinstieg und enthält Fragen über persönliche Hintergründe des In- terviewten. Der zweite Abschnitt des Interviews hat die Anforderungen und Bedürfnisse der Gen Y an die Arbeitswelt zum Fokus. Damit zielt dieser Teilbereich schwerpunkt-mäßig auf die konkrete Beantwortung der Forschungsfrage ab. Welche Aspekte den Mitgliedern der Gen Y bei der zukünftigen Arbeitgeberwahl besonders wichtig sind, wird im dritten Teil der Befragung behandelt.⁸⁰

4.2 Ergebnisse der Befragung

4.2.1 Interviewpartner

Bei der Erhebung der qualitativen Daten wurde auf drei Interviewpartner zurückgegrif- fen, wobei zwei weibliche und ein männlicher Gesprächspartner interviewt wurden. Die Probanden gehören der Gen Y an und wurden zwischen 1991 und 1995 geboren. Des Weiteren befinden sich alle Interviewten im Berufsleben und haben bereits eine Ausbil- dung oder ein Studium absolviert. Während die befragten Personen angeben in der Kindheit einem autoritativen Erziehungsstil ausgesetzt gewesen zu sein, so geben Sie auch an, dass sie in der Jugend viele Freiheiten ohne Bestrafungen und Sanktionen so- wie einen teilweise verwöhnenden Erziehungsstil genossen haben. Außerdem haben die Interviewten angegeben, nicht mehr als 2 Geschwister zu haben. Die geringere Anzahl der Geschwister, der weniger strenge Erziehungsstil in der Jugend sowie das hohe Bil- dungsniveau der Mitglieder bestätigen die in der Theorie angegebenen typischen Cha- rakteristika der Gen Y in Kapitel 3.1.⁸¹

4.2.2 Anforderungen und Bedürfnisse

In Bezug auf die Flexibilität der beruflichen Fachrichtung können sich alle Interviewten vorstellen, zukünftig auch eine alternative Berufsrichtung einzuschlagen.⁸² Allerdings geben zwei der befragten Personen an, dass die Anzahl an Wahlmöglichkeiten eine ge- wisse Orientierungslosigkeit hervorruft und somit die Schwierigkeit besteht, herauszu- finden welche berufliche Fachrichtung Spaß machen könnte.⁸³ Weiterhin geben die In- terviewten an, dass eine grundsätzliche Wechselbereitschaft zu einem anderen Arbeit- geber besteht. Jedoch ist die Wechselbereitschaft von den Rahmenbedingungen und der Phase des Berufslebens abhängig. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Teil- nehmenden eine gewisse Flexibilität sowie Veränderung und Abwechslung als Anforde- rung an das Berufsleben stellen, sodass die theoretischen Ansprüche in Kapitel 3.3 be- stätigt werden. Des Weiteren fordern die befragten Personen, dass eine regelmäßige berufliche Weiterbildung durch den Arbeitgeber stattfindet, um einen stets aktuellen Wissensstand und eine optimale Arbeitsverrichtung zu sichern. Hinsichtlich einer im- plementierten WLB wünschen sich die interviewten Personen Maßnahmen wie bei- spielsweise eine Gleitzeitregelung, die Möglichkeit des Homeoffice, flexible Arbeits- modelle oder auch gesundheitspräventive Maßnahmen wie Sportaktivitäten während der Arbeitszeit. Diese Bedürfnisse verdeutlichen die grundsätzliche Anforderung nach Fle- xibilität und Freiheit wie die in Kapitel 3.3 bereits dargestellten WLB-Maßnahmen.⁸⁴ Die Probanden besitzen eine generelle Bereitschaft zur Verrichtung von beruflichen Tätigkeiten außerhalb der Arbeitszeit. Jedoch erwarten zwei der teilnehmenden Perso- nen die Freiheit, im Gegenzug auch private Belange auf der Arbeit erledigen zu dür- fen.⁸⁵ Allerdings gibt eine Person an, dass dies kein Standardzustand aufgrund von Per- sonalmangel sein sollte und eine weitere Person fügt hinzu, dass die Wochenendarbeit nur bei entsprechender Bezahlung und Funktion akzeptabel sei.⁸⁶ Bei der Frage nach der Wichtigkeit von Freiheit und Selbstbestimmung im beruflichen Alltag, bestätigen alle Interviewten den hohen Stellenwert dieses Aspektes und somit auch die Theorie aus Kapitel 3.3. Jedoch stellen zwei der Teilnehmenden eine Abhängigkeit zu der Tätigkeit und der beruflichen Funktion her.⁸⁷ Daneben wird auch die berufliche Selbstverwirkli- chung als zentrale Anforderung genannt, sodass auch in diesem Punkt die Praxis und Theorie korrelieren. Dieser Aspekt wird mit Anerkennung, Wertschätzung und Spaß verbunden und ist Voraussetzung für die berufliche Motivation.⁸⁸ Aus Gründen der Fle- xibilität und der Forderung nach einer ständigen Erreichbarkeit, erwarten die Teilneh- menden eine moderne Ausstattung mit Laptops und Smartphones. Eine befragte Person macht die genaue Ausstattung jedoch von der Tätigkeit abhängig.⁸⁹ Wie bereits in Kapitel 3.3 beschrieben, geben auch die Interviewten an, dass eine regelmäßige Feedback- kultur zur Selbstoptimierung und Wertschätzung durch das Management gegeben sein muss. Dennoch sagt eine Person, dass ein Feedback durch den Vorgesetzten davon ab- hängig ist, inwieweit dieser die Leistung aufgrund der Intensität der Zusammenarbeit überhaupt beurteilen kann.⁹⁰ Vor dem Hintergrund einer beruflichen Flexibilität und Abwechslung geben zwei der Teilnehmenden an, ein Bedürfnis nach breitgefächertem Wissen zu haben. Eine Person fügt hinzu, dass ein breites Wissensspektrum in Zeiten der Digitalisierung für mehr Jobsicherheit sorgt, da viele Berufe der Rationalisierung zum Opfer fallen.⁹¹ Des Weiteren streben zwei der befragten Personen nach erlebnis- und abwechslungsreichen Tätigkeiten mit einer hohen geistigen Beanspruchung, da die Sachbearbeitung meist monotone Aufgaben beinhaltet. Auch dieses Bedürfnis korreliert mit den Anforderungen in der Theorie, wie in Kapitel 3.3 bereits beschrieben. Den Wunsch nach einem beruflichen Einsatz im Ausland, haben zwei der Teilnehmenden geäußert. Allerdings sagen die Interviewten, dass der Auslandseinsatz aus beruflicher und persönlicher Sicht sinnvoll sein muss, da es ansonsten nicht unbedingt notwendig ist.⁹² Identisch zu den Vorgängergenerationen sieht auch die Gen Y die Arbeit als eine Pflicht an. Jedoch geben die Teilnehmenden an, dass die Arbeit mit Spaß verbunden sein muss, damit der Antrieb besteht, der beruflichen Pflicht nachzugehen.⁹³ Weiterhin geben die Teilnehmenden an, dass die Karriere in einer Führungsposition von nachran- giger Bedeutung ist und Aspekte wie WLB, eine interessante Tätigkeit und ein gutes Einkommen wichtiger sind. Eine Person fügt hinzu, dass Karriere nur unter passenden Rahmenbedingungen denkbar ist. Beispielsweise sollen sich auch Maßnahmen der WLB mit einer Führungsposition verbinden lassen.⁹⁴

[...]

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¹ Vgl. Werding, M., Talente werden knapp, 2013, S. 4–15.

² Nachwuchsfachkräften.

³ Vgl. Ruthus, J., Choice der Generation Y, 2013, S. 1–3.

⁴ Vgl. Klaffke, M., Parment, A., Herausforderungen von Millennials, 2011, S. 5.

⁵ W elz, M., Um die Generation Y buhlen, 2018, o.S.

⁶ Vgl. Parment, A., Die Generation Y, 2013, S. 11.

⁷ Vgl. Parment, A., Die Generation Y, 2013, S. 3–12.

⁸ DeVaney, S., Millennial Generation, 2015, S. 11.

⁹ Vgl. Dobischat, R., Schurgatz, R., Generationenbegriff, 2011, S. 77.

¹⁰ Vgl. Twenge, J. et al., Generational Differences, 2010, S. 1120–1121.

¹¹ Vgl. Smola, K., Sutton, C., revisiting generational work, 2002, S. 364.

¹² Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 91–92.

¹³ Vgl. Schulte, M., Attraktivität des Arbeitgebers, 2013, S. 27 ff.

¹⁴ Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 94–111.

¹⁵ Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 102–105.

¹⁶ Vgl. Smola, K., Sutton, C., revisiting generational work, 2002, S. 364.

¹⁷ Vgl. Westermann, J., Yamamura, J., Generational preferences, 2007, S. 152.

¹⁸ Vgl. Lub, X. et al., One job one deal, 2016, S. 658–659.

¹⁹ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 21–25.

²⁰ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 23.

²¹ Anlehnung an den gleichnamigen und autobiografisch geprägten Bestseller von Florian Illies (2000).

²² Vgl. Klaffke, M., Generationen-Management, 2014, S. 12–13.

²³ Vgl. Ruthus, J., Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 8.

²⁴ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 16.

²⁵ Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 105–108.

²⁶ Vgl. Gessler, M., Stübe, A., Diversity Management, 2008, S. 49.

²⁷ Vgl. Beutell, N., Wittig‐Berman, U., Work-family conflict, 2008, S. 509.

²⁸ Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 105–108.

²⁹ Vgl. Winter, R., Jackson, B., values preferences of Generation Y, 2016, S. 1999–2000.

³⁰ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 15.

³¹ zu Deutsch „die Jahrtausender“.

³² Vgl. Dahlmanns, A., Personalmanagement, 2014, S. 16–17.

³³ Vgl. Cutler, N., Amazon Generation, 2015, S. 34.

³⁴ Vgl. Sonnet, C., Generation Y Arbeitsmarkt, 2012, o.S.

³⁵ Vgl. Bruch, H. et al., Generationen führen, 2010, S. 97.

³⁶ Vgl. Moskaliuk, J., Herausforderung für Führungskräfte, 2016, S. 2.

³⁷ Vgl. Schulenburg, N., Führung einer neuen Generation, 2016, S. 10 ff.

³⁸ Vgl. Ruthus, J., Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 10.

³⁹ dreiste Ungehörigkeit; Frechheit.

⁴⁰ Vgl. Enderle, K., fordernd, 2008, S. 12.

⁴¹ Vgl. Weichs, V., Kauke, R., Herausforderung oder Chance, 2013, S. 210.

⁴² Vgl. Ruthus, J., Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 10.

⁴³ Vgl. Moskaliuk, J., Herausforderung für Führungskräfte, 2016, S. 2–3.

⁴⁴ Vgl. Ruthus, J., Choice der Generation Y, 2013, S. 22–23.

⁴⁵ Vgl. Ng, E. et al., New Generation, 2010, S. 283.

⁴⁶ Vgl. Ruthus, J., Arbeitgeberattraktivität, 2014, S. 11–13.

⁴⁷ Vgl. Moskaliuk, J., Herausforderung für Führungskräfte, 2016, S. 2–3.

⁴⁸ Vgl. Dalla Pozzaa, I. et al., multichannel behaviour, 2017, S. 228.

⁴⁹ Vgl. Rump, J., Eilser, S., Die jüngere Generation, 2013, S. 15.

⁵⁰ Vgl. Schulenburg, N., Führung einer neuen Generation, 2016, S. 17.

⁵¹ Vgl. Klaffke, M., Parment, A., Herausforderungen von Millennials, 2011, S. 8.

⁵² Vgl. Colbert, A. et al., Digital Workforce, 2016, S. 731–739.

⁵³ Vgl. Deal, J. et al., Millennials at Work, 2010, S. 192–193.

⁵⁴ Vgl. Bakewell, C., Mitchell, V.-W., consumer decision, 2003, S. 97.

⁵⁵ Vgl. Ruthus, J., Choice der Generation Y, 2013, S. 27–28.

⁵⁶ Vgl. Klaffke, M., Generationen-Management, 2014, S. 61–62.

⁵⁷ Vgl. Ruthus, J., Choice der Generation Y, 2013, S. 27–28.

⁵⁸ Vgl. Parment, A., Die Generation Y, 2013, S. 25–28.

⁵⁹ Vgl. Parment, A., Die Generation Y, 2013, S. 25–28.

⁶⁰ Vgl. Enderle, K., fordernd, 2008, S. 12.

⁶¹ Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber, 2014, S. 129–132.

⁶² Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 28.

⁶³ Vgl. Lub, X. et al., One job one deal, 2016, S. 660–661.

⁶⁴ Vgl. Cennamo, L., Gardner, D., Person-Organization, 2008, S. 902–903.

⁶⁵ Vgl. Schaper, N., Wirkung Arbeit, 2019, S. 595.

⁶⁶ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 95–99.

⁶⁷ Vgl. Würzburger, T., Key Skills für die Generation Y, 2016, S. 15.

⁶⁸ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 28.

⁶⁹ Vgl. Würzburger, T., Key Skills für die Generation Y, 2016, S. 16.

⁷⁰ Vgl. Dawn, V., Powers, T., Generation Y values, 2013, S. 597–598.

⁷¹ Vgl. Würzburger, T., Key Skills für die Generation Y, 2016, S. 19.

⁷² Maßnahmen zur Arbeitgebermarkenbildung zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.

⁷³ Vgl. Parment, A., Mitarbeiter der Zukunft, 2009, S. 26.

⁷⁴ Auch als teilstandardisiertes Interview bezeichnet, da es zu den nichtstandardisierten Interviews gehört.

⁷⁵ Vgl. Gläser, J., Laudel, G., Experteninterviews, 2010, S. 41–42.

⁷⁶ Vgl. Mehne, J., Journale, 2013, S. 13–14.

⁷⁷ Vgl. Hussy, W. et al., Forschungsmethoden, 2013, S. 225.

⁷⁸ Vgl. Gläser, J., Laudel, G., Experteninterviews, 2010, S. 41–42.

⁷⁹ Vgl. Hussy, W. et al., Forschungsmethoden, 2013, S. 225.

⁸⁰ Vgl. Anhang 2.

⁸¹ Vgl. Anhang 4; Anhang 5; Anhang 6.

⁸² Vgl. Anhang 7.

⁸³ Vgl. Anhang 5; Anhang 6.

⁸⁴ Vgl. Anhang 7.

⁸⁵ Vgl. Anhang 5; Anhang 6.

⁸⁶ Vgl. Anhang 7.

⁸⁷ Vgl. Anhang 5; Anhang 6.

⁸⁸ Vgl. Anhang 7.

⁸⁹ Vgl. Anhang 4.

⁹⁰ Vgl. Anhang 5.

⁹¹ Vgl. Anhang 6.

⁹² Vgl. Anhang 5; Anhang 6.

⁹³ Vgl. Anhang 7.

⁹⁴ Vgl. Anhang 6.