Analyse der Dienstleistungsqualität der Firma ABC Software

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
1.4 Phasen, Vorgehen und Methoden

2 Grundlagen zu
2.1 Das Unternehmen
2.2 Der Markt
2.3 Die Produkte
2.4 Die Dienstleistungen
2.5 Die Lösungen

3 Grundlagen zur Dienstleistungsqualität
3.1 Definition von Dienstleistungen
3.1.1 Klassifizierungen und Dimensionen von Dienstleistungen
3.1.2 Besonderheiten von Dienstleistungen
3.2 Definition von Dienstleistungsqualität
3.3 Modelle der Dienstleistungsqualität
3.3.1 Donabedian
3.3.2 Grönroos
3.3.3 Meyer/Mattmüller
3.3.4 Parasuraman/Zeithaml/Berry

4 Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität
4.1 Merkmalsorientierte Messverfahren
4.1.1 Multiattributive Verfahren
4.1.2 Penality-Reward-Faktoren-Ansatz
4.1.3 Vignette-Methode
4.2 Ereignisorientierte Messverfahren
4.2.1 Beschwerdenanalyse
4.2.2 Sequentielle Ereignismethode
4.2.3 Critical Incident Technique

5 IST-Analyse
5.1 Vorgehensweise
5.1.1 Evaluation der Messverfahren
5.1.2 Selektion der Dienstleistungen und Kunden
5.1.3 Sammlung potentieller Messindikatoren
5.1.4 Selektion und Umsetzung der Messindikatoren nach
5.1.5 Durchführung der Kundenumfrage
5.2 Auswertungen
5.2.1 Absolute Daten
5.2.2 SERVQUAL relative Daten

6 Empfehlungen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität
6.1 Massnahmen zur Leistungskompetenz
6.2 Massnahmen zur Zuverlässigkeit
6.3 Massnahmen zum Einfühlungsvermögen
6.4 Wirtschaftliche Auswirkungen

7 Konsequenzen, Ergebnisse, Schlussfolgerungen

8 Abschluss
8.1 Schlusswort
8.2 Schlusserklärung

9 Literaturverzeichnis

Management Summary

Firma ABC ist der weltweit führende Anbieter von Softwarelösungen im Bereich Application Portfolio Management. Um diesen Markt, welcher bis im Jahre 2008 auf 400 Mio. $ wachsen wird, weiterhin als Marktführer anführen zu können, müssen wir einerseits weiterhin durch kontinuierliche Innovation unserer Produkte und Lösungen einen Schritt voraus sein, andererseits aber auch durch exzellente Dienstleistungen glänzen, welche dem Kunden für die Umsetzung des wirtschaftlichen Nutzens unserer Lösungen unentbehrlich sind.

Ziel der Arbeit ist, eine Analyse der Dienstleistungsqualität durchzuführen sowie deren Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Weiter sollen, wenn notwendig, Empfehlungen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität erarbeitet werden und deren Potenziale in wirtschaftlichen Nutzen qualifiziert und quantifiziert werden, um so die Wichtigkeit der Dienstleistungsqualität für den weiteren Erfolg, die Marktführerschaft und Nachhaltigkeit von Firma ABC zu beweisen.

Für die Analyse der Dienstleistungsqualität wird das von Parasuraman entwickelte SERVQUAL-Qualitätsmessinstrument verwendet und als Umfrage bei 17 Kunden von 12 unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt. Diejenigen Ergebnisse, welche keine klaren Rückschlüsse auf die möglichen Ursachen zulassen, werden anschliessend durch zusätzliche Kundengespräche geklärt.

Gemäss der Analyseergebnisse werden bei 16 von 17 Kunden die Erwartungen nicht erfüllt. Die grössten Mängel und demzufolge das grösste Verbesserungspotenzial liegen bei der Leistungskompetenz und bei der Zuverlässigkeit. Die Empfehlungen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität, welche in direktem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit stehen, bringen schnelle und effiziente Resultate. Durch das Umsetzen von 9 der 10 Empfehlungen wird die Erfüllung der Kundenerwartung bei der Leistungskompetenz und bei der Zuverlässigkeit auf 99% erhöht. Dies bewirkt eine Umsatzsteigerung von 132'500 CHF, die einem Plus von 13.25 % auf den Jahresumsatz entspricht.

Diese wirtschaftlichen Auswirkungen der Empfehlungen bestätigen, dass das oberste Ziel die Steigerung der Kundenloyalität sein muss, denn die grössten Umsatzsteigerungen können nur durch die Erhöhung der Lizenzumsätze gemacht werden. Um dies zu erreichen, ist es aber notwendig, die in dieser Arbeit erarbeiteten Empfehlungen umzusetzen, um eine zufriedene Kundenbasis zu schaffen. Erst danach können weitere Massnahmen zur Steigerung der Kundenloyalität angestrebt werden, um den grösstmöglichen Anteil am zukünftigen 400 Mio. $ Markt zu sichern.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Software Licences Revenue

Abbildung 2: Organigramm ABC Software DACH

Abbildung 3: APM Marktvolumen und Marktanteil

Abbildung 4: Positionierung der Dienstleistungstypen im Kundenkaufzyklus

Abbildung 5: Qualitätsmodell nach Donabedian

Abbildung 6: Qualitätsmodell nach Grönroos

Abbildung 7: Qualitätsmodell nach Meyer/Mattmüller

Abbildung 8: GAP-Modell

Abbildung 9: Multiattributive Messverfahren

Abbildung 10: Sach- und Dienstleistungsanteil von ABC

Abbildung 11: Mindmap-Kriterien Presales

Abbildung 12: Mindmap-Kriterien Presales

Abbildung 13: Katalog mit potenziellen Messindikatoren

Abbildung 14: Anzahl Kriterien pro SERVQUAL-Dimensionen

Abbildung 15: Fragebogen auf der ABC Website

Abbildung 16: Abweichungen nach Fragebogen

Abbildung 17: Abweichungen nach Frage

Abbildung 18: Kundenzufriedenheit

Abbildung 19: Abweichungen bei den SERVQUAL-Dimensionen

Abbildung 20: Ziele der Empfehlungen in bezug auf die SERVQUAL-Items

Abbildung 21: Beispiel eines Index-Systems als Kundenbarometer

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen und Vorgehen der Diplomarbeit

Tabelle 2: Übersicht der Presales und Postsales-Dienstleistungen

Tabelle 3: Selektierte Unternehmen für die Analyse

Tabelle 4: Unterstützende Untergruppen für SERVQUAL-Zuweisung

Tabelle 5: Die 22 SERVQUAL-Items

Tabelle 6: Stärke-/Schwächenprofil der betrachteten Umfragetechniken

Tabelle 7: Abweichungsranking der Fragen von beiden Auswertungen

Tabelle 8: Fragen mit der grössten Abweichung

Tabelle 9: Empfehlungskatalog zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Seit über 3 Jahren bin ich in der Firma ABC^[1] als Technical Consultant für die Beratung und den Vertrieb im Deutschschweizer und österreichischen Markt tätig.

ABC ist der weltweit führende Anbieter von Softwarelösungen im Bereich Application Portfolio Management. Diese Lösungen unterstützen das Umsetzen der fachlichen Anforderungen in Softwareanwendungen und erlauben dem IT Management eine ständige Kosten- und Qualitätskontrolle. Dem Hauptsitz in London sind 12 weitere Niederlassungen in Europa und in den USA angegliedert.

Am 12. April 2004 hat Forrester Research^[2] ABC wieder als weltweiter Marktführer im Bereich Application Portfolio Management bestätigt. Mit 35 % absolutem Marktanteil ist ABC dem grössten Konkurrenten, mit 32 % Marktanteil, um eine Nasenlänge voraus. Um diesen Markt, welcher bis im Jahre 2008 auf 400 Mio. $ wachsen wird, weiterhin als Marktführer anführen zu können, müssen wir einerseits weiterhin durch kontinuierliche Innovation unserer Produkte und Lösungen einen Schritt voraus sein, andererseits aber auch durch exzellente Dienstleistungen glänzen, welche dem Kunden für die Umsetzung des wirtschaftlichen Nutzens unserer Lösungen unentbehrlich sind. Da sehen wir bei ABC genau die Schwäche: die Dienstleistungen. Als Softwarehersteller werden wir vom internen Management wie auch von den Shareholders nur am Lizenzumsatz gemessen. Durch diese kurzsichtige Denkweise werden die gesamten finanziellen Mittel und Ressourcen ausschliesslich für das Generieren des Lizenzumsatzes eingesetzt, worunter die Dienstleistungen aus qualitativer Sicht leiden, sei es in der Presales Phase, wo dem Kunden mit Dienstleistungsaufträgen der Nutzen unserer Lösungen aufgezeigt wird, sei es in der Postsales Phase, wo der Kunde beim Einsatz unserer Lösungen betreut und unterstützt wird.

Angetrieben von meiner Verantwortung für die Zürcher Niederlassung und auch von meinem Engagement, mit ABC weiterhin Marktführer zu bleiben, entstand die vorliegende Diplomarbeit.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist einerseits, eine Analyse der Dienstleistungsqualität durchzuführen sowie deren Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Die Informationen für die Untersuchungen werden bei Kunden der Firma ABC mittels Fragebogen und Kundengespräche eingeholt.

Weiter sollen, wenn notwendig, Empfehlungen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität erarbeitet werden und deren Potenziale in wirtschaftlichen Nutzen qualifiziert und quantifiziert werden, um so die Wichtigkeit der Dienstleistungsqualität für den weiteren Erfolg, die Marktführerschaft und Nachhaltigkeit von ABC zu beweisen.

1.3 Abgrenzung

- Beschränkung ausschliesslich auf Dienstleistungen und nicht auf die Produkte
- Beschränkungen auf Dienstleistungen, welche vollständig in unserer Verantwortungen liegen und keine externen Ressourcen benötigen
- Beschränkung auf unsere direkt betreuten Kunden aus der Schweiz und aus Österreich
- Keine Analyse oder Vergleiche mit Konkurrenz
- Detaillierungsgrad der Arbeit in Anbetracht des Zeithorizontes tendenziell tief
- Keine Umsetzung der Empfehlungen

1.4 Phasen, Vorgehen und Methoden

Die Diplomarbeit erstreckt sich über 12 Wochen. Die untenstehende Tabelle zeigt einen groben Zeitplan der Diplomarbeit auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phasen und Vorgehen der Diplomarbeit

Quelle: Eigene Zusammenstellung

Bei der Erarbeitung der Diplomarbeit wird auf folgende Methoden zurückgegriffen:

- Desk-Researches (studieren von Fachliteratur)
- Befragungen
- Persönliche Interviews
- Datenauswertungen

2 Grundlagen zu ABC

ABC ist Pionier und Marktführer auf dem schnell wachsenden Application Portfolio Management-Markt. Mit dem Hauptsitz London unterhält das Unternehmen Niederlassungen in acht europäischen und vier US-amerikanischen Grossstädten. Mehr als 2000 Unternehmen haben sich schon für ABC-Lösungen entschieden. Führende IT-Analysten und Softwarehersteller bestätigen den einzigartigen Nutzen der ABC-Lösungen.

2.1 Das Unternehmen

ABC wurde 1990 in London als IT-Consulting-Unternehmen gegründet. Der sehr stark wachsende IT-Markt löste eine gewaltige Nachfrage von externen IT-Consultants aus, so dass ABC innerhalb von 7 Jahren auf 30 Mitarbeiter und 5 Mio. £ Umsatz wachsen konnte. Es war der Umbruch von der zentralisierten IT-Landschaft auf eine völlig neue PC-Ära mit der heute unverzichtbaren grafischen Benutzeroberfläche. Das Internet konnte durch die Erfindung des World Wide Webs^[3] endlich kommerzialisiert werden. Das Informationszeitalter^[4] hatte begonnen.

In dieser Zeit wurden auch die Software-Entwicklungswerkzeuge immer besser. Es konnte immer mehr Code in kürzerer Zeit produziert werden, um so den Bedürfnissen des regelrechten Booms gerecht zu werden. ABC wurde schnell klar, dass innert kürzester Zeit sehr viele unternehmenskritische Anwendungen weiterentwickelt werden mussten, denn die Geschäftsprozesse waren sehr kurzlebig. Die Verantwortung auf jeden einzelnen Softwareentwickler wuchs, denn es konnte nicht mehr nur immer neuer Code generiert werden, sondern der bestehende Code musste überarbeitet werden. Die IT-Consultants, welche bei ABC angestellt und in Kundenprojekte involviert waren, benötigten dadurch immer längere Einarbeitungszeiten. Dies war der ausschlaggebende Moment, wo ABC sich entschied, eine Software zu bauen, mit welcher die Einarbeitungszeit von Softwareentwicklern reduziert werden konnte und die gleichzeitig eine Produktivitätssteigerung bei der Wartung und Weiterentwicklung von Softwareapplikationen ermöglichte.

1996 präsentierte ABC die erste Version der Intelligence Suite, deren Entwicklungskosten ausschliesslich durch das IT-Consulting-Geschäft finanziert worden war. In Frankreich konnte ABC durch die sehr guten Referenzen aus dem IT-Consulting schnell viele Abnehmer finden. Die Intelligence Suite überzeugte durch die Minimierung der Einarbeitungszeit von neuen Mitarbeitern, durch die automatisierte Dokumentation des Quellcodes und durch die Möglichkeit, Auswirkungen von Änderungen simulieren zu können. Schon ein Jahr später, 1997, konnte mit dem Softwarelizenzgeschäft mehr Geld erwirtschaftet werden^[5] als mit dem IT-Consulting.

Die ständige Weiterentwicklung der ABC Intelligence Suite benötigte immer mehr finanzielle Mittel, so dass ABC 1999 durch einen erfolgreichen IPO an der Börse in London die Zukunft des Unternehmens sichern konnte. Die neuen finanziellen Mittel ermöglichten ABC auch eine intensivere Bearbeitung des weltweiten Marktes. So wie Pilze aus dem Boden spriessen, wurden Niederlassungen in der ganzen Welt eröffnet, so dass die französischen Grenzen endlich durchbrochen werden konnten. Der Software Intelligence-Markt war geboren. Im Jahr 2000 wurden weltweit schon mehr als 20 Mio. £ Softwarelizenzumsatz erreicht, und der Markt wurde von Giga^[6] und Gartner^[7] immer öfters in der IT-Welt erwähnt. Durch den wirtschaftlichen Abschwung, dem sich nähernden Ende des Informationszeitalters und des tragischen Anschlages auf das World Trade Center in New York vom 11. September 2001 fing für viele Unternehmen eine schwere Zeit an. Durch die allgemein niedrigen Investitionen waren die finanziellen Ressourcen der Unternehmen sehr stark eingeschränkt. Diese mussten als Folge viel effizienter mit den bestehenden Mitteln umgehen. Die Nachfrage an Lösungen zur Effizienzsteigerung und zu Projektkostenoptimierungen stagnierte somit nicht, so dass ABC keinen Rückgang der Lizenzumsätze einstecken musste.

Im Jahre 2003 schlug ein neuer Trend in die IT-Welt ein: IT-Outsourcing^[8]. Nachdem verschiedenste Unternehmen schon einige Jahre vorher unzufriedenstellende Erfahrungen mit Outsourcing-Unternehmen in Asien gemacht hatten, kamen die Grossen IT-Outsourcer wie Infosys, Wipro mit CMM Level 5 Zertifizierungen^[9], überzeugt vom „do it right the second time“^[10] -Ansatz, zurück, um den Markt zu erobern. Dieser Trend änderte auch die Bedürfnisse der Unternehmen, welche anfingen, ihre IT-Abteilungen auszulagern. Heute hat der Application Portfolio-Markt den Application Mining-Markt verdrängt^[11], und ABC hat die Lösungen den Bedürfnissen des IT-Outsourcing und IT-Controlling angepasst. Mit einem Jahresumsatz von 30 Mio. £ und 200 Mitarbeitern ist ABC von Forrester Research Inc. im Jahr 2004 mit einem absoluten Marktanteil von 38 % wieder als Marktführer bestätigt worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten .

Abbildung 1: Software Licences Revenue

Quelle: ABC Software SA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm ABC Software DACH

Quelle: Eigene Abbildung

Die Tochtergesellschaft ABC Software besteht aus zwei Niederlassungen, eine befindet sich in Genf und eine in Zürich. Aus sprachlichen und historischen Gründen unterliegt die Genfer Niederlassung dem General Manager Frankreich und die Zürcher Niederlassung dem General Manager DACH.

Die Niederlassung in Zürich ist verantwortlich für den Deutschschweizer und österreichischen Markt. Sie betreut 32 Kunden, hauptsächlich Unternehmen in der Deutschschweiz, und erzielte im Geschäftsjahr 2003 einen Gesamtumsatz von 1 Mio. CHF. Die Umsatzziele für das aktuelle Jahr 2004 sind mit 1 Mio. CHF gleich geblieben wie für das vergangene Geschäftsjahr.

Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, besteht die Niederlassung Zürich aus einem Regional Manager und einem Technical Consultant. Der Regional Manager ist verantwortlich für die Akquisition von Neukunden, Betreuung der bestehenden Kunden, das erreichen der Umsatzziele und alle weiteren administrativen Aufgaben. Dieser ist mit einem Key Account Manager vergleichbar, mit dem kleinen Unterschied, dass er keine definierten Accounts betreut, sondern für eine gesamte Region zuständig ist. Der Technical Consultant ist verantwortlich für alle technischen Aufgaben wie Beratung, Projektleitung, Softwareimplementationen und Produktschulungen. Für diese Position ist Erfahrung in der technischen Informatik mit Schwerpunkt Softwareengineering zwingend notwendig.

Die Niederlassung in Genf wird im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht in Betracht gezogen.

2.2 Der Markt

ABC ist Marktführer im sehr schnell wachsenden Application Portfolio Management-Markt^[12], welcher von Forrester Research Inc. bis zum Jahre 2008 auf ein Marktvolumen von 400 Mio. $ geschätzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: APM Marktvolumen und Marktanteil

Quelle : MURPHY, Application Portfolio Management Tools Market Overview, S. 8

Dieses schnelle Wachstum wird einerseits vom stagnierenden Software Intelligence-Markt gefördert und andererseits von der ständig wachsenden Outsourcing- und Offshoring-Nachfrage. Unternehmen, die eine eigene IT besitzen, investieren 73 % des gesamten Budgets in die Wartung und Instandhaltung von IT-Systemen^[13] und somit nur 27 % in Zukunftsinvestitionen. Durch das Auslagern der IT-Anwendungsentwicklung an externe Dienstleister mit günstigeren Standorten können hohe Kostenreduktionen bei der Wartung und Weiterentwicklung der IT-Systeme erreicht werden.

- Doch wie stellt das IT Management sicher, dass die Kosten auch in kommenden Jahren nicht erodieren?
- Was für Messgrössen stehen zur Verfügung und wie werden diese kontrolliert?
- Welches sind die Kriterien für ein erfolgreiches Projekt und wie werden diese quantifiziert?
- Entspricht die Qualität auch den Erwartungen?
Application Portfolio Management-Lösungen ermöglichen dem IT Management, Informationen über die eigenen Software-Anwendungen zu bekommen, um damit
- schnell, kostengünstig und zuverlässig die Lieferungen von unternehmensinternen und ausgegliederten Arbeiten zu überprüfen
- die Planung zu verbessern und die Risiken zu minimieren
- das IT Know-how unternehmensintern zu sichern

2.3 Die Produkte

Die ABC Application Management-Plattform ist die Basistechnologie, welche allen angebotenen Produkten liegt.

Mit ausgereiften technologie- und sprachspezifischen Analyzern wird der Quellcode von Applikationen semantisch und syntaktisch gelesen und in ein zentrales Datawarehouse gespeichert. Dieses Datawarehouse verfügt danach über eine aktuelle Dokumentation der inneren Strukturen und Eigenschaften des Quellcodes und berechnet dann weitere Zusatzinformationen wie Komplexitäts-, Wartbarkeits- und Qualitätskennzahlen.

Alle nachfolgend beschriebenen individuell kombinierbaren Produkte^[14] verwenden die oben erwähnte Basistechnologie, welche sich aber durch zusätzliche und jeweils unterschiedliche Funktionalitäten voneinander unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Die Dienstleistungen

Die Dienstleistungen werden ausschliesslich von Technical Consultants erbracht und dienen dazu, den von unseren Lösungen erbrachten Nutzen aufzuzeigen, umzusetzen und ständig zu verbessern. Anlehnend an unseren Kundenkaufzyklus existieren zwei Typen von Dienstleistungen: Presales und Postsales. Das Presales beinhaltet alle Leistungen, welche für die Gewinnung von Neukunden bestimmt sind. Hierbei soll die Dauer der Presales-Leistungen so kurz wie möglich gehalten werden, so dass wir schneller den Lizenzumsatz erreichen und der Kunde wenig Ressourcen einsetzen muss. Das Postsales beinhaltet alle Leistungen, welche für den optimalen Einsatz unserer Lösungen beim Kunden bestimmt sind. Dadurch soll die Nachhaltigkeit des Unternehmens mit Repeat Business, sprich wiederkehrenden Lizenzerweiterungen, gesichert werden. Der Kunde profitiert von der Erweiterung des Nutzens unserer Lösungen, da er diese für neue Projekte einsetzen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Positionierung der Dienstleistungstypen im Kundenkaufzyklus

Quelle: Eigene Abbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht der Presales und Postsales-Dienstleistungen

Quelle: Eigene Zusammenstellung

2.5 Die Lösungen

Unsere Software Intelligence-Lösungen^[15] sind die Kombination von Produkten und Dienstleistungen, welche auf drei unterschiedliche aktuelle IT-Strategien ausgerichtet sind:

Solution for In-house Application Management

Diese Lösung richtet sich an Unternehmen, welche ihre interne Softwareentwicklung effizienter und kostenoptimiert betreiben möchten.

- Beinhaltet die Produkte Intelligence Suite oder Eins + Zwei

Solution for Outsourcing Management

Diese Lösung richtet sich an Unternehmen, welche ihre ausgelagerte Softwareentwicklung besser verfolgen und kontrollieren möchten.

- Beinhaltet die Produkte: Eins + Zwei + APM Dashboard

Solution for Application Portfolio Management

Diese Lösung richtet sich an Unternehmen, welche ihre interne oder externe Softwareentwicklungsprojekte anhand von Key-Indikatoren und Wartbarkeitsmetriken strategisch steuern und verwalten möchten.

- Beinhaltet die Produkte: Drei + APM Dashboard

Da die Dienstleistungen prinzipiell auf die Produkte und nicht spezifisch auf die Lösungen ausgelegt sind, werden die Lösungen in dieser Diplomarbeit nicht weiter behandelt.

3 Grundlagen zur Dienstleistungsqualität

Da es in dieser Arbeit um Dienstleistungen und deren Qualität handelt, ist es notwendig, zunächst gewisse Grundlagen näher zu betrachten.

3.1 Definition von Dienstleistungen

“Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, bei den externen Faktoren – Menschen oder mehreren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).”^[16]

3.1.1 Klassifizierungen und Dimensionen von Dienstleistungen

Folgt man der Differenzierung von Meye r, so unterscheidet man Dienstleistungen nach ihrem Träger in institutionelle und funktionelle Dienstleistungen.

Institutionelle Dienstleistungen werden von reinen Dienstleistungsunternehmen, d.h. als Kernleistung erbracht.

Funktionelle Dienstleistungen werden als Nebenleistung im Zusammenhang mit Sachgütern von Sachleistungsunternehmen angeboten.

Eine weitere Möglichkeit der Einteilung erfolgt in personell und maschinell erbrachte Dienstleistungen.^[17] Dienstleistungen lassen sich in drei Dimensionen unterteilen: Erstens die Potentialdimension, welche die Fähigkeit und Bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters zur Ausübung der Dienstleistung beschreibt, zweitens die Prozessdimension, welche die eigentliche Tätigkeit der Dienstleistungserstellung betrifft, und drittens die Ergebnisdimension, welche das vermarktungsfähige Ergebnis der Dienstleistungserstellung darstellt.^[18]

3.1.2 Besonderheiten von Dienstleistungen

Als erste wichtige Eigenschaft von Dienstleistungen ist die Immaterialität zu nennen. Im Gegensatz zu Produktionsgütern sind Dienstleistungen nicht greifbar, man kann sie also weder anfassen noch sehen. Unstimmigkeiten gibt es bei der Ergebnisbetrachtung einer Dienstleistung, da das Ergebnis zum einen materieller Art sein kann, z.B. die Farbe an der Wand bei der Malerdienstleistung, aber auch immaterieller Art, wie z.B. die wiederhergestellte Funktionstüchtigkeit eines Fahrzeuges nach einer Autoreparatur. Einig ist man sich darüber, dass die Immaterialität von Dienstleistungen hohe Anforderungen an das Vertrauen der Kunden stellt, da die fehlende Transparenz der Leistung ein hohes wahrgenommenes Kaufrisiko birgt. Ein materielles Gut kann man sehen und anfassen, was oft einen entscheidenden Impuls zum Kauf der Ware gibt. Man kann auch nicht, wie es beim materiellen Gut der Fall ist, durch gestalterische Maßnahmen von Produkt oder Verpackung die Attraktivität der Dienstleistung steigern, woraus sich eine gewisse Kommunikationsarmut der Dienstleistung ergibt^[19], was wiederum zur Folge hat, dass sich der Kunde Ersatzkriterien zur Bewertung der Dienstleistung im Bekanntenkreis sucht, z.B. die Freundlichkeit des Personals, die Gestaltung der Unternehmensräume oder das Image des Unternehmens.

Drei weitere Besonderheiten von Dienstleistungen, die aus der Immaterialität resultieren, sind die Nichtlagerfähigkeit, die Nichttransportfähigkeit und die Integration des externen Faktors. Das Zusammentreffen von Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung macht die Einbringung des externen Faktors notwendig. Der externe Faktor ist das prozessauslösende Element, an dem die Dienstleistung erbracht wird^[20]. Führt man sich nun vor Augen, dass aufgrund des Uno-actu-Prinzips die meisten Dienstleistungen zu keinem anderen Zeitpunkt und an keinem anderen Ort als dem ihrer Entstehung konsumiert werden können, so erkennt man, dass sie auch nicht lager- und transportfähig sein müssen. Bei der Betrachtung der Merkmale Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit muss man zugestehen, dass es Medien gibt wie Telefon, Fernsehen oder Radio, die den Transport und die Lagerung bzw. Speicherung ermöglichen, was die generelle Anerkennung dieser Merkmale jedoch nicht anzweifeln soll. „Aus der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung resultiert der individualistische, personalintensive, schwer standardisierbare Charakter vieler Dienstleistungen“^[21]. In diesem Zitat wird auf ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen hingewiesen, und zwar auf die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters. Jede Dienstleistungserstellung setzt das Vorhandensein spezifischer Leistungsfähigkeiten voraus, wie z.B. das Know-how oder körperliche Fähigkeiten.^[22]

3.2 Definition von Dienstleistungsqualität

“Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäss den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.”^[23]

Auf diesem Qualitätsverständnis aufbauend, werden nach Garvin in der Literatur fünf Qualitätsbegriffe unterschieden:

- Das ist zum einen der produktbezogene Qualitätsbegriff, der Qualität als die Summe bzw. das Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten bzw. Dienstleistungen betrachtet und versucht, Qualität nach objektiven Kriterien zu messen.
- Der kundenbezogene Dienstleistungsbegriff definiert Qualität durch die Kundenwahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen, also anhand von subjektiven Kriterien.
- Als ein in verschiedenen Klassen kategorisierbares, allgemeines Maß für die Güte von Produkten definiert der absolute Qualitätsbegriff die Qualität.
- Beim herstellerorientierten Qualitätsbegriff werden bestimmte Qualitätsstandards für die Produktion als Maß für Qualitätskontrollen vom Hersteller vorgegeben.
- Aus der Beurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch den Kunden, also der Feststellung, ob eine Leistung ihren Preis „wert“ ist oder nicht, ergibt sich der wertorientierte Qualitätsbegriff^[24].

Für die Definition von Dienstleistungsqualität sind vor allem der produktbezogene, der kundenbezogene und der wertorientierte Qualitätsbegriff relevant, da diese dem individuellen Charakter der Dienstleistung am ehesten gerecht werden. Der kundenbezogene Qualitätsbegriff erlangt gerade für Dienstleistungen aus folgendem Grund eine besondere Bedeutung und soll deshalb dieser Arbeit als Verständnis von Dienstleistungsqualität zu Grunde gelegt werden. Die Integration des Kunden als externem Faktor und die Integration von Informationen, die z.B. vom Kunden als Beschwerdeträger, als Mitwirkender bei Kundenforen oder im Rahmen der Marktforschung erhoben werden, bestimmen den kundengeprägten Charakter der Dienstleistungsqualität maßgeblich^[25]. Wird also im Folgenden von Dienstleistungsqualität gesprochen, dann ist damit die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Qualität einer Dienstleistung gemeint.

Eine Vielzahl von Autoren hat sich mit dem Aufstellen von Modellen der Dienstleistungsqualität beschäftigt und kam dabei auf durchaus unterschiedlichen Wegen zu ähnlichen Erklärungsansätzen bei Fragen und Problemen der Dienstleistungsqualität. Die im Folgenden vorgestellten Modelle stellen lediglich einen Auszug aus der deutsch- und englischsprachigen Literatur dar, ohne dabei den Anspruch auf Vollzähligkeit zu erheben.

3.3 Modelle der Dienstleistungsqualität

3.3.1 Donabedian

Das aus dem Jahre 1966 stammende Modell von Donabedian versucht die Qualität am Beispiel der ärztlichen Dienstleistung zu erklären. Donabedian unterteilt den Gesamtprozess der Verrichtungen eines Arztes in drei Phasen, welche in Abbildung 5 dargestellt sind. Er unterscheidet zwischen der Struktur -, der Prozess- und der Ergebnisqualität. Diese Dreiteilung wird von vielen Autoren, mitunter in abgewandelter Form, aufgegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Qualitätsmodell nach Donabedian

Quelle: MEYER/MATTMÜLLER, Qualität von Dienstleistungen, S. 190

Der Struktur werden dabei Merkmale wie Qualifikation, Ausrüstung, Personal, organisatorische Bedingungen sowie Zugangs- und Nutzungsmöglichkeiten durch Nachfrager zugeordnet, die allesamt der Herstellung und Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Anbieters dienen. Zum Prozess zählen alle Aktivitäten während der Dienstleistungserstellung. Das Ergebnis kennzeichnet die Änderung des Gesundheitszustandes des Patienten, also den Erfüllungsgrad des Leistungsversprechens. Da Handlungen, die der Kunde positiv oder negativ bewertet, maßgebenden Einfluss auf das Qualitätsurteil haben, spricht Donabedian der Prozessqualität eine hohe direkte Wirkung zu^[26]. Der Aussagegehalt des Modells besteht nun darin, sich bei der Qualitätsbeurteilung einer Dienstleistung nicht nur auf das Ergebnis, sondern auch auf andere Qualitätsmerkmale zu stützen, die den Charakter der Dienstleistung bestimmen.

3.3.2 Grönroos

Das Modell von Grönroos bedient sich des Vergleichs von Erwartungen und tatsächlich Erhaltenem. Hier werden die Erwartungen an die Dienstleistung, die ein Kunde vor Inanspruchnahme hat, mit den Erfahrungen, die er im Laufe des Verrichtungsprozesses macht, verglichen. Aus der Beurteilung der verschiedenen Leistungsmerkmale ergibt sich dann die Gesamtqualität der Dienstleistung. Grönroos unterscheidet die zwei auf das Image des Anbieters wirkenden Qualitätsdimensionen technische Qualität und funktionale Qualität^[27].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Qualitätsmodell nach Grönroos

Quelle: GRÖNROOS, A Service Quality Model and ist Marketing Implications, S. 10

Die technische Qualität gibt dabei Auskunft darüber „WAS“ der Konsument erhält, wobei es sich sowohl um den Umfang des Leistungsprogramms als auch um die Ergebnisqualität der Gesamtleistung handeln könnte. Die funktionale Qualität gibt an „WIE“ der Kunde die Leistung erhält und umfasst somit die Prozess- und Verrichtungsqualitäten bei Inanspruchnahme der Dienstleistung. Während die technische Qualität vorwiegend an objektiven Kriterien messbar ist, unterliegt die funktionale Qualität eher der subjektiven Beurteilung des Kunden. Die Qualität ist eine von vielen Faktoren beeinflussbare Größe. Die Erwartungen des Konsumenten werden in diesem Modell durch das Image des Dienstleisters bestimmt, durch traditionelle Marketingaktivitäten, wie z.B. Werbung, persönlicher Verkauf, Öffentlichkeitsarbeit, und durch externe Einflüsse, wie z.B. Einflüsse des soziokulturellen Umfeldes, der Mundpropaganda oder von Tradition und Ideologie. Das Image des Dienstleistungsanbieters stellt einen Filter dar, der die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität durch den Kunden beeinflussen kann. Die Frage dabei ist, inwieweit situative Qualitätseindrücke durch das Image des Anbieters korrigiert werden können^[28].

3.3.3 Meyer/Mattmüller

Orientiert am Modell von Donabedian unterscheiden die beiden Autoren in Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität, erweitern dieses Schema jedoch um zwei Denkschritte: erstens die explizite Betrachtung des Einflusses der Nachfrager auf den Leistungserstellungsprozess und damit das Ergebnis und zweitens die Ergänzung der Ergebnisqualität um die Folgequalität^[29].

Ähnlich der Strukturqualität bei Donabedia n, ist die Potentialqualität der Anbieter zu verstehen. Sie besteht aus internen Subjekten (Dienstleistungen und Mitarbeiter) und Objekten (Hilfsmittel, technische Ausrüstung). Als Spezifizierungspotential bezeichnen die Autoren die Fähigkeit, individuelle und spezifische Problemlösungen anzubieten. Die Ausrichtung des Angebotes auf Kundenwünsche reduziert das subjektiv wahrgenommene Kaufrisiko beim Kunden. Unter Kontaktpotentialen versteht man die marktorientierte Ausrichtung der internen Kontaktfaktoren. Diese Faktoren sollen dem Kunden gerade in der Presales Phase das Gefühl des Vertrauens und der Kompetenz des Anbieters vermitteln. Meyer und Mattmüller erweitern die Potentialqualität um die nachfragerseitige Betrachtung. Sie verstehen unter Integrationspotentialen „... die beim Kunden vorhandenen Grundeinstellungen bezüglich seiner physischen, intellektuellen oder emotionalen Mitwirkung an der eigentlichen Dienstleistungserstellung“^[30]. Dadurch, dass sich auch die Nachfrager untereinander wechselseitig beeinflussen können, entstehen Interaktivitätspotentiale, die Einfluss auf den Verrichtungsprozess nehmen können. Diese, die Qualität beeinflussenden Potentiale, können in positiver, negativer oder neutraler Art auftreten.

Die Prozessqualität wird durch das Aufeinandertreffen der Potentialqualitäten von Anbieter und Nachfrager bestimmt. Dabei ist besonders interessant, welche Einflüsse aus den Wechselwirkungen zwischen den Marktpartnern resultieren^[31]. Die Ergebnisqualität unterteilen Meyer und Mattmüller in ein prozessuales Endergebnis und die Folgequalität. Während das prozessuale Endergebnis sofort nach der Verrichtung der Dienstleistung wahrnehmbar ist, kann die Folgequalität erst nach einem längeren Zeitraum bestimmt werden. So kann z.B. ein Kunde die Funktionstüchtigkeit eines reparierten Pkw-Motors sofort feststellen, die Dauerhaftigkeit dieser Reparatur aber erst nach längerem Gebrauch des Autos. In diesem Zusammenhang ist es fraglich, ob der Konsument auch noch nach Jahren einen zutreffenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhang herstellen kann. So könnte der Kunde des bereits angeführten Beispiels einen nach Jahren auftretenden erneuten Motorschaden der mangelnden Qualität der stattgefundenen Reparatur zuweisen, welche unter Umständen gar nicht Grund des neuen Schadens ist. Wie schon bei Grönroos werden auch bei Meyer und Mattmüller alle Subqualitäten danach unterschieden, „was“ der Nachfrager „wie“ erhält. Das Modell stellt einen deutlich umfassenderen Ansatz dar als die bisher vorgestellten Modelle und wird mit der expliziten Betrachtung der Nachfrager einer möglichst realitätsnahen Abbildung der Dienstleistungsqualität eher gerecht.

[...]

---

^[1] nachfolgend ABC genannt

^[2] MURPHY, Application Portfolio Management Tools Market Overview, S.3

^[3] Kauffels, Durchblick im Netz, S. 285 ff.

^[4] GATES, Der Weg nach vorn, S. 47.

^[5] siehe Abbildung 1

^[6] www.forrester.com, Forrester Research Inc.

^[7] www.gartner.com, Gartner Research Inc.

^[8] Mit IT- Outsourcing wird in der Ökonomie die Abgabe von IT-Unternehmensaufgaben und –strukturen an Drittunternehmen bezeichnet.

^[9] www.sei.cmu.edu/cmm/, Capability Maturity Model® for Software (SW-CMM®)

^[10] BAUER, Einführung in die Dienstleistungsgestaltung. The Service Profit Chain, S. 20.

^[11] MURPHY, Application Portfolio Management Tools Market Overview, S. 12.

^[12] nachfolgend APM genannt

^[13] MURPHY, Application Portfolio Management Tools Market Overview, S. 3.

^[14] www.firmaabc.com, ABC Products

^[15] www.firmaabc.com, ABC Solutions

^[16] BRUHN, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, S. 20.

^[17] KOTLER/BLIEMEL, Marketing Management, S. 722.

^[18] HILKE, Dienstleistungsmarketing, S. 10.

^[19] MEYER, Kommunikationspolitik von Dienstleistungs-Anbietern, S. 1092.

^[20] HILKE, Dienstleistungsmarketing, S. 12 f.

^[21] MEFFERT/BRUHN, Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden, S. 66.

^[22] MEFFERT/BRUHN, Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden, S.63.

^[23] BRUHN, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, S. 34.

^[24] GARVIN, What does Product Quality really mean, S. 25 ff.

^[25] MEYER/BLÜMELHUBER/PFEIFFER, Der Kunde als Co-Produzent und Co-Designer, S. 52 ff.

^[26] SCHARITZER, Dienstleistungsqualität - Kundenzufriedenheit, S. 91.

^[27] GRÖNROOS, A Service Quality Model and ist Marketing Implications, S. 9.

^[28] SCHARITZER, Dienstleistungsqualität - Kundenzufriedenheit, S. 94.

^[29] SCHARITZER, Dienstleistungsqualität - Kundenzufriedenheit, S. 102.

^[30] MEYER/MATTMÜLLER, Qualität von Dienstleistungen, S. 193.

^[31] SCHARITZER, Dienstleistungsqualität - Kundenzufriedenheit, S. 103.