Herstellung von Fahrzeugaufbauten für Nutzfahrzeuge. Kundenindividuelle Massenproduktion

Inhaltsverzeichnis

I abbildungsverzeichnis

II KurzFassUNG / Abstract

1 EinleiTung

2 Mass Customization als wettbewerbsstrategisches Konzept
2.1 Begriffsdefinierung / -abgrenzung
2.2 Das neue Wettbewerbsumfeld – Das Versagen rein generischer Strategien

3 Theoriebegleitete Begründung der Vorteilhaftigkeit von Mass Customization
3.1 Potentiale der Individualisierung
3.1.1 Präferenzvorteile
3.1.2 Umgehen von kognitiven Dissonanzen im Kaufentscheidungsprozess
3.1.3 Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums
3.1.4 Erhöhung der Stabilität der Absatzplanung durch Customer-Pull
3.1.5 Imageverbesserung durch Innovationsführerschaft
3.1.6 Learning Relationships
3.2 Kostensenkungspotentiale durch Mass Customization
3.2.1 Economies of Scale
3.2.2 Economies of Scope
3.2.3 Economies of Interaction
3.3 Zusätzliche Kosten durch Mass Customization
3.3.1 Zusatzkosten für den Hersteller
3.3.2 Zusatzkosten für den Abnehmer
3.4 Die Logik der kundenindividuellen Massenproduktion

4 Konzeptionen der Mass Customization
4.1 Systematisierung verschiedener Formen
4.2 Ergänzung von Standardprodukten um individuelle Sekundärleistungen
4.3 Kundenindividuelle Vor- oder Endfertigung
4.3.1 Point-of-Delivery-Customization
4.3.2 Kundenindividuelle Endfertigung
4.3.3 Kundenindividuelle Vorfertigung
4.4 Modulare Baukastensysteme
4.5 Massenhafte Fertigung von Unikaten
4.6 Konzeptionen der Mass Customization in der Produktion von Fahrzeugaufbauten

5 Umsetzung einer Mass Customization im Bereich Produktion
5.1 Flexible Verfahrenstechnologien der Werkstückbearbeitung
5.1.1 CNC-Universalmaschinen
5.1.2 Materialbearbeitung durch Lasertechnologie
5.1.3 „Automated fabrication“
5.2 Flexible Fertigungstechnologien der Werkstückbearbeitung
5.2.1 Organisatorische Möglichkeit der Komplexitätsreduktion
5.2.2 Flexible Fertigungszellen und -inseln
5.2.3 Flexible Fertigungssysteme und -segmente

6 Fazit / Ausblick

III literaturverzeichnis

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Idealpunkte eines Produktes aus Kundensicht (1-4) im Vergleich zu realen Produkteigenschaften (P*) als Kaufentscheidungskriterium

Abbildung 2: Verstärkung von Auftragsschwankungen "flussaufwärts“

Abbildung 3: Die Logik einer Mass Customization

Abbildung 4: Konzeptionen der Mass Customization

Abbildung 5: Formen der kundenspezifischen End- und Vorproduktion

Abbildung 6: Formen modularer Baukastensysteme für Mass Customization

Abbildung 7: NikeID Online-Schuhgenerator

Abbildung 8: Arten der Modularisierung der Prozessketten in der Fertigung

II KurzFassUNG / Abstract

In dieser Arbeit wird das Konzept einer kundenindividuellen Massenproduktion, auch bekannt als Mass Customization, erläutert. Dabei wurden die Vorteilhaftigkeit, sowie die Um-setzung dieser hybriden Strategieform in der Produktion von Fahrzeugaufbauten mittels Literaturanalyse geprüft. Neben einer Gegenüberstellung von Potentialen, Kostenvorteilen so-wie Nachteilen einer Mass Customization, werden auch verschiedene Konzeptionen dieser, sowie mögliche Verfahrens- und Fertigungstechnologien zur Umsetzung einer Mass-Customization-Strategie, diskutiert. Durch umfangreiche Literaturanalyse konnten die wesentlichen Vorteile einer Mass Customization, zu denen die Stärkung der Kundenbindung, die Erhöhung der Stabilität der Absatzplanung sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte zählen, erarbeitet werden. Zudem liefert diese Arbeit die Erkenntnis, dass ein später Zeit-punkt der Individualisierung Standardisierungsvorteile auf Kosten des Varietätspotentials einer Leistung mit sich bringt. Dies führt dazu, dass es keine allgemein geltende, ideale Umsetzungsstrategie einer Mass Customization gibt, sondern diese abhängig von der Art des Produktes und den Wünschen der Kunden zu ermitteln ist.

This Bachelor paper examines the concept of mass customization in the manufacture of commercial vehicle bodies. By using literature analysis, the profitability and the implementation of mass customization in the production of commercial vehicle bodies were examined. In addition to a comparison of potentials, advantages and disadvantages of mass customization, this thesis also illustrates different conceptions of mass customization and possible pro-cess and production technologies for implementing a mass customization strategy. Through extensive literature review, the essential benefits of mass customization (the strengthening of customer loyalty, increasing the stability of the sales planning and the development of new markets) were determined. Furthermore, this paper provides the knowledge that a late time of individualization comes along with standardization benefits at the expense of the possible number of product variations. The research findings illustrate that the ideal implementation strategy of mass customization depends on the type of product and the customer's wishes.

1 EinleiTung

Peter Drucker’s Aussage „It is the customer who determines what a business is. “ (Drucker 2006, 37), welche im Jahr 1954 erstmalig veröffentlicht wurde, ist heute aktueller denn je. Bereits damals wies er auf die wohl schwierigste, aber auch überlebenswichtigste Herausforderung für Unternehmen in den heutigen turbulenten Wettbewerbsbedingungen hin - die Kundenorientierung.

Während es in der Vergangenheit Unternehmen gewohnt waren, sich auf eine der generischen Strategien (Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie) zu fokussieren und diese umzusetzen, bauen Unternehmen heute immer mehr auf Strategien, welche sowohl Effizienz als auch Individualisierung ermöglichen. (Piller 1998, 1f)

Diese Arbeit soll einen Einblick in die Wettbewerbsstrategie der Zukunft geben – der kundenindividuellen Massenproduktion, die unter dem englischen Begriff Mass Customization bekannt ist. Unter Mass Customization versteht man, dass auf Grundlage eines Basisangebotes Sach- und Dienstleistungen in einer Vielfalt von Kombinationen angeboten werden, sodass es theoretisch für fast jeden Kunden möglich ist, ein seinen Wünschen entsprechendes, individuelles Angebot zu erhalten. Dieser Ansatz ermöglicht es, nicht nur eine kundenspezifische Problemlösung zu generieren, sondern dabei gleichzeitig auch die Kostenvorteile einer prozessorientierten Massenfertigung zu realisieren. (Piller 2006, 154f)

Im Gegensatz zu den generischen Wettbewerbsstrategien von Porter basieren hybride Wettbewerbsstrategien, wie Mass Customization, auf mehreren strategischen Erfolgsfaktoren. Es erfolgt somit keine Festlegung zwischen den strategischen Optionen Kostenführerschaft und Differenzierung. Vielmehr liegt der Fokus darin, ein unter Berücksichtigung technologischer und marktlicher Trade Offs konsistentes, schwer imitierbares Set an Wertaktivitäten zu schaffen. (Slamanig 2010, 111)

Da je nach Branche, der Einsatz dieser Strategie unterschiedliche Ausprägungen aufweist, ist es nur schwer möglich, branchenübergreifende, allgemein geltende Aussagen zu treffen. Demzufolge liegt in dieser Arbeit ein besonderes Augenmerk auf der kundenindividuellen Massenproduktion von Fahrzeugaufbauten im Nutzfahrzeugbereich. Hersteller von Fahrzeugaufbauten sind zumeist in der Mitte der Wertschöpfungskette angesiedelt. Eine optimale Gestaltung des Produktionssystems basiert daher auf einem raschen und vollständigen Datenaustausch, sowohl von Lieferanten-, als auch von Kundenseite.

In der Fahrzeugindustrie herrschende Zertifizierungen und Auflagen erschweren zusätzlich die Realisierung von kundenindividuellen Lösungen. Die erste leitende Fragestellung der Arbeit lautet:

„Welche Potentiale, Kostenvorteile aber auch Nachteile und Risiken bringt Mass Customization mit sich?“ Diese Fragestellung soll zum einen klären, was Unternehmer dazu bewegt kundenindividuelle Lösungen anzubieten, aber zum anderen auch mögliche Nachteile, Zusatzkosten und Gefahren, welche eine flexiblere Fertigung mit sich bringen kann, aufzeigen.

Hingegen soll die zweite leitende Fragestellung „Welche Produktions- und Verfahrenstechnologien eignen sich in der Herstellung von Fahrzeugaufbauten unter Berücksichtigung einer Mass-Customization-Strategie?“ Möglichkeiten zur Gestaltung von Produktionssystemen aufzeigen. Anschließend sollen diese, aufgrund deren Eignung für die Produktion von Fahrzeugaufbauten, unter Berücksichtigung eines Mass-Customization-Konzepts, bewertet werden.

Dabei werden mögliche Produktionstechnologien und Steuerungsverfahren, welche ein Mass-Customization-Prinzip unterstützen, beschrieben und über deren Einsatzmöglichkeit in der Produktion von Fahrzeugaufbauten diskutiert.

Die Intention dieser Arbeit liegt darin, dem Leser nicht nur einen Einblick in die theoretische Grundlage einer kundenindividuellen Massenproduktion zu verschaffen, sondern ihm Potentiale vor Augen zu führen, welche mit Hilfe von Mass Customization verwirklicht werden können. Dabei sollen nicht nur verschiedene Konzeptionen zur Umsetzung einer Mass-Customization-Strategie erläutert werden, sondern auch die Hypothese, dass eine Hybridstrategie, die Elemente der Kostenführerschafts- und der Differenzierungsstrategie verbindet, erfolgreicher als eine reine Differenzierungsstrategie ist, geprüft werden.

Ebenso wird mit der Arbeit das Ziel verfolgt, dem Leser flexible Systeme und Verfahrenstechnologien näher zu bringen, die ein Mass-Customization-Konzept unterstützen.

Die hierbei erarbeiteten theoretischen Grundlagen, Hypothesen sowie leitenden Fragestellungen sollen anhand von Experteninterviews, Fallbeispielen und Besichtigungen von Produktionssystemen im Zuge der Bachelorarbeit II kritisch betrachtet, analysiert und beantwortet werden. Experteninterviews werden dabei mit Unternehmern aus dem Bereich der Produktion von Fahrzeugaufbauten durchgeführt. Dabei soll gezeigt werden, warum sich Unternehmen immer öfter gegen eine rein generische Strategieauslegung entscheiden und dafür hybride Strategien bevorzugen. Zudem soll erforscht werden, welche Risiken die Unternehmen in Kauf nehmen müssen, um durch Mass Customization Wettbewerbsvorteile zu generieren. Zusätzlich soll mit Hilfe von Gesprächen mit Angestellten aus dem Bereich der Produktionsplanung, sowie durch Besichtigungen der Produktionsstätten, die praktische Umsetzung von Produktionstechnologien und Steuerungsverfahren in einem Produktionssystem analysiert werden.

2 Mass Customization als wettbewerbsstrategisches Konzept

2.1 Begriffsdefinierung / -abgrenzung

In diesem Kapitel erfolgen die Begriffsdefinition der wichtigsten Fachausdrücke dieser Arbeit, nämlich Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) sowie Produktindividualisierung. Dazu wurden die Definitionen von Pine und Piller gewählt, da diese Arbeit auf deren Werke aufbaut.

Mass Customization / kundenindividuelle Massenproduktion:

„The new paradigm Mass Customization …shares the goal of developing, producing, marketing and delivering the affordable goods and services with variety and customization that nearly everyone finds exactly what they want.” (Pine 1992, 44)

„Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen. Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Beziehung zu jedem Abnehmer.“ (Piller 1998, 65)

Produktindividualisierung:

„Produktindividualisierung (Mass Customization) ist hingegen die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden, die sich auf Wertschöpfungsaktivitäten im operativen Produktionsprozess bezieht und auf die Entwicklung eines individualisierten Produkts für einen Abnehmer abzielt.“ (Reichwald, Piller 2009, 53)

2.2 Das neue Wettbewerbsumfeld – Das Versagen rein generischer Strategien

In den vergangenen Jahren entwickelten sich Marktsättigung und Technologiekonvergenz zu den dominierenden Eigenschaften in den westlichen Märkten. Im Gegensatz zu aufstrebenden Regionen Asiens, Südamerikas oder Osteuropas, wo die Abdeckung mit Basisgütern noch immer als stärkster Wachstumsmotor gilt, finden sich in der Zusammenstellung des Warenkorbs westlicher Bürger viele margenarme Commidities wieder. (Sonnenschein, Zapp, Freyberg 2006, 9)

Unternehmen in aufstrebenden Regionen finden ungesättigte Märkte vor, in denen weniger eine Kundenorientierung der Leistungsprogramme entscheidend für einen Wettbewerbserfolg ist, sondern vor allem eine hohe Kapazitätsauslastung in der Massenfertigung, verbunden mit geringen Produktionskosten, wichtig ist. (Keuper, Hogenschurz 2010, 7)

Im westlichen Raum wurden diese ungesättigten Märkte jedoch bereits in den 60er Jahren durch zunehmend gesättigte Märkte abgelöst. Neben der einerseits geforderten kundenorientierten Fertigung einer Vielzahl von Produkten und Varianten, wird auch die Bereitstellung kompletter, kundenspezifischer Problemlösungen unter Einschluss von zahlreichen Dienstleistungen verlangt. Diese Forderungen sollen zusätzlich in der richtigen Leistungsqualität, zum richtigen Zeitpunkt, kostengünstig bereitgestellt werden. (Rollberg 1996, 10)

Im Gegensatz zu früher, als Unternehmen gewohnt waren, entweder eine Kostenführerschaft- oder eine Differenzierungsstrategie umzusetzen, sind diese immer öfter gefordert, Strategien zu forcieren, die sowohl Effizienz als auch Individualisierung ermöglichen.

Dies bewegt Unternehmen dazu, im Zuge einer kundenindividuellen Massenproduktion das Beste aus den beiden generischen Strategieformen zu vereinen. Kurz gesagt ist die kundenindividuelle Massenproduktion, die massenhafte Produktion kundenindividueller Produkte und Leistungen und vereint somit die effiziente Massenproduktion aus der Strategie der Kostenführerschaft mit der hohen individuellen Variantenvielfalt der Differenzierungsstrategie. (Piller 1998, 2)

3 Theoriebegleitete Begründung der Vorteilhaftigkeit von Mass Customization

Im folgenden Kapitel wird auf die Logik von Mass Customization genauer eingegangen. Allgemeine Potentiale und Kostenvorteile sowie mögliche Risiken und Gefahren einer kundenindividuellen Massenproduktion sollen dabei genau untersucht werden um eine Antwort auf die erste leitende Fragestellung „Welche Potentiale, Kostenvorteile aber auch Nachteile und Risiken bringt Mass Customization mit sich?“ zu finden.

3.1 Potentiale der Individualisierung

3.1.1 Präferenzvorteile

Die Vorliebe für ein Produkt bestimmen Käufer allgemein nicht an dem Produkt als solches, sondern an den bestimmten Eigenschaften, welche darin enthalten sind. Unter einer Individualisierung eines Produktes wird somit verstanden, Eigenschaften, die die Präferenz des Abnehmers für das Produkt bestimmen, so zu verändern, dass es weitestgehend der Präferenzstruktur des Abnehmers entspricht. (Reichwald, Piller 2009, 220)

Das Idealpunkt-Modell ermöglicht eine Veranschaulichung dieser Präferenzstruktur. Dabei wird davon ausgegangen, dass jeder Abnehmer in seiner Vorstellung eine Kombination von Produkteigenschaften beziehungsweise die Ausprägung dieser bildet. Diese Kombination kennzeichnet den Idealpunkt. Dabei gilt, je kleiner die Distanz zwischen dem Idealpunkt und der tatsächlichen Eigenschaftskombination des Käufers, desto höher wird ein Produkt vom Konsumenten bewertet und folglich steigt auch die Wahrscheinlichkeit eines Erwerbs. (Homburg, Weber 1996, 656f)

Die unterschiedliche Verteilung der Punkte im Idealpunkt-Modell ist ein maßgeblicher Faktor des Erfolges einer Individualisierungsstrategie. Liegen die Idealpunkte weit auseinander, so ist der Nutzen einer Individualisierungsstrategie sehr groß. Im Falle einer nur sehr geringen Varietät der Idealpunkte wäre der Nutzen einer Individualisierung zunächst sehr gering und eine Standardisierung von größerem Vorteil. Eine Mass-Customization-Strategie, auf die in den nächsten Seiten eingegangen wird, kann dabei zusätzlichen Nutzen stiften. (Piller 1998, 80)

Zur Veranschaulichung des Idealpunkt-Modells wird auf ein Beispiel von Piller zurückgegriffen. Es wird angenommen, dass eine Käuferin den Kauf einer neuen Hose, anhand der Kriterien Übereinstimmung mit persönlichen Modegeschmack, Passform und Preis entscheidet.

Der in Abbildung 1 angeordnete Punkt 1 beschreibt den Idealpunkt einer durchschnittlichen Käuferin, deren Hose passend, in einer mittleren Preislage und nicht zu modisch, aber auch nicht zu bieder sein soll. Käuferin Nummer 2 bevorzugt hingegen exklusivere, teure Hosen, die jedoch dennoch nicht allzu ausgefallen sein sollen. Käuferin 3 und 4 verkörpern gegensätzliche Präferenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Idealpunkte eines Produktes aus Kundensicht (1-4) im Vergleich zu realen Produkteigenschaften (P*) als Kaufentscheidungskriterium

Quelle: Piller 1998, 79 in Anlehnung an Homburg, Weber 1996, 656f

Während Käuferin 4 eine trendige, aber sehr günstige Hose bevorzugt, die nebenbei noch möglichst eng an ihrer Haut anliegen soll, präferiert Käuferin 3 teurere Hosen, die sie zwar nicht aufgrund ihres modischen Designs ansprechen, hingegen mit ihrer Bequemlichkeit überzeugen.

Angenommen ein Hosenfabrikant der Hose mit der Ausprägung P* möchte nun den oben genannten Kundinnen diese Hose veräußern, so würde vermutlich nur Kundin 1 die Hose P* in Betracht ziehen, da sie lediglich bei der Passform kleine Abstriche machen müsste.

Für Kundin 2, 3 und 4 ist die Distanz zwischen den Ausprägungen der Hose P* und ihrer „Wunschhose“ jedoch zu groß und sie würden sich gegen einen Kauf entscheiden.

Um den Idealpunkt seines Kunden genau zu treffen, sollte durch eine Befragung des Kunden nach dessen Wünschen eine anschließend kundenindividuelle Produktion hervorgehen. (Piller 1998, 78f)

In diesem Punkt unterscheidet sich die Produktindividualisierung von der üblichen Vorgehensweise bei Absatz- und Marketing Programmen. Die übliche Vorgehensweise vernachlässigt eine spezifische Befragung des Kunden. Die im Zuge einer Mass-Customization verlangte Interaktion zwischen Konsument und Produzent erfordert Zusatzaufwand vom Kunden, da er Zeit und Aufwand investieren muss, um einen Kauf zu tätigen. Dieser zusätzliche Aufwand kann als Erhöhung der Transaktionskosten interpretiert werden. (Piller 2006, 120)

Einkaufsprozesse weisen neben den genannten Aufwandskomponenten auch positive, hedonistische Erlebniskomponenten auf. Der Kauf eines Mass Customization Produkts kann demnach vom Kunden nicht nur als ein „Mittel zum Zweck“ (individuelles Produkt) gesehen werden, sondern selbst einen symbolischen Wert besitzen. (Reichwald, Piller 2009, 258)

Dies kann dazu beitragen, dass der zusätzliche Individualisierungsaufwand sich nicht oder kaum negativ auf den Kaufentscheidungsprozess auswirkt, da die Freude und der Stolz, eine Leistung selbst geschaffen zu haben bei den meisten Kunden ein Gefühl der Begeisterung erweckt. Der Aspekt der Einzigartigkeit dieser Leistung wirkt sich zusätzlich wertstiftend aus. Schreier bezeichnet diese Wirkung als „pride of authorship“-Effekt. Um die Wirkung des „pride of authorship“-Effektes bestmöglich nutzen zu können, müssen sowohl aufwandsbezogene, als auch hedonistische Eindrücke in der Gestaltung der Interaktionsprozesse berücksichtigt werden. (Schreier 2005, 50f)

3.1.2 Umgehen von kognitiven Dissonanzen im Kaufentscheidungsprozess

In verschiedenen Phasen des Kaufentscheidungsprozesses sowie in der Nachkaufphase können intrapersonelle Konflikte beim Käufer eintreten. Ein intrapersoneller Konflikt, welcher eintritt, wenn zwei gegensätzliche Verhaltenseinheiten des Käufers zusammentreffen, wird als gedanklicher Konflikt definiert und oftmals als kognitive Dissonanz bezeichnet. (Hofbauer et al. 2008, 156)

In der Forschung wird die kognitive Dissonanz als ein Gefühl des Unbehagens beschrieben, welches durch eine Handlung verursacht wird, die dem positiven Selbstbild eines Menschen zuwiderläuft. Dabei zählt besonders die Aufrechterhaltung eines positiven Selbstbilds zu den mächtigsten Determinanten des menschlichen Verhaltens. Wird der Mensch nun mit einer Tatsache konfrontiert, Unmoralisches, Unlogisches oder schlicht „Dummes“ getan zu haben, entsteht eine kognitive Dissonanz. (Aronson et al. 2004, 188)

Durch das Gefühl, für ein Produkt zu viel bezahlt oder eine schlechte Wahl getroffen zu haben, kann beispielsweise bei Konsumenten eine kognitive Dissonanz in der Nachkaufphase eintreten. Dies kann dazu führen, dass der Käufer kein weiteres Produkt dieser Marke kaufen wird und möglicherweise auch potentielle zukünftige Käufer bei ihrer Kaufentscheidung beeinflusst. (Hofbauer et al. 2008, 156f)

Ein Hersteller kundenindividueller Produkte kann durch die kundenspezifische Leistungserstellung und dem damit verbundenen Wegfall von Unsicherheiten bezüglich der Passgenauigkeit des Produktes, das Risiko des Eintritts einer kognitiven Dissonanz beim Kunden minimieren. Dies führt zu Vorteilen gegenüber Konkurrenten, die keine Individualisierung anbieten, da Kunden sich nie sicher sein können, dass jene nicht spezifisch abgestimmten Produkte tatsächlich deren persönlichen Präferenzen am besten entsprechen. (Piller 2006, 117)

3.1.3 Schaffung eines quasi-monopolistischen Handlungsspielraums

Allgemein ist das Ziel einer Differenzierungspolitik von Mass Customization, den Kundennutzen als ein wettbewerbsentscheidendes Merkmal einer angebotenen Leistung herauszustellen. Eine erfolgreiche Differenzierung zeichnet sich dadurch aus, dass kein anderer Konkurrent die für den Kunden relevanten Dimensionen des Produkts besser erfüllt als der Anbieter selbst. (Piller, Stotko 2003, 170)

Zusätzlich erschwert eine Individualisierung die Vergleichbarkeit von Produkten miteinander und ermöglicht somit eine Erhöhung des Verkaufspreises gegenüber konkurrierenden Produkten. (Piller 1998, 80)

Sämtliche bei Nachfragern Präferenz schaffende, oft rational nicht fassbare Umstände, fasst Gutenberg zu der Einheit „akquisitorisches Potential“ zusammen. Um ein möglichst hohes akquisitorisches Potential zu generieren, versuchen Unternehmen einen möglichst engen Kontakt mit dem Kunden herzustellen. Durch Individualisierung werden Erzeugnissen Formen und Eigenschaften verliehen, die sie für den Käufer als besonders begehrenswert erscheinen lassen. (Gutenberg 1984, 243)

Im Falle einer hohen Intensität des akquisitorischen Potentials kann sich ein Polypolunternehmen wie ein Monopolist verhalten. Grund dafür ist aber nicht die Tatsache, dass es als einziges Unternehmen der Nachfrage gegenübersteht, also nicht aufgrund einer bestimmten volkswirtschaftlichen Angebotsstruktur, sondern dass im Unternehmen Kräfte wirksam sind, die ihm trotz seiner Konkurrenzgebundenheit eine solche Marktposition verschaffen. (Gutenberg 1984, 249)

Theoretisch könnte nun der Hersteller den Preis für sein Produkt nach monopolistischer Ansicht weitgehend autonom, ausgerichtet nach dem Produktnutzen für den Abnehmer, festlegen. Da jedoch in der Praxis der monopolistische Bereich umso kleiner sein wird, je größer die Substituierbarkeit der innerhalb einer Preislage für einen bestimmten Verwendungszweck auf den Markt gebrachten Waren ist, dient der Kundennutzen zwar als Indikator für den höchst möglichen Verkaufspreis – spiegelt jedoch nicht den optimalen Absatzpreis wieder. (Gutenberg 1984, 250f)

Zusammenfassend gilt: Je homogener das Produkt aus Sicht des Kunden ist, desto bedrohlicher wird eine Auseinandersetzung auf Preisebene. Gegenteilig birgt jedoch ein Produkt mit einem hohen akquisitorischen Potential auch einen größeren preispolitischen Handlungsspielraum. (Piller 2006, 117f)

3.1.4 Erhöhung der Stabilität der Absatzplanung durch Customer-Pull

In vielen Branchen mit langen Absatzketten stellt der sogenannte „Bullwhip-Effekt“ oder auch Peitscheneffekt ein großes Problem im Bereich der Absatzplanung dar. Unter dem Begriff Peitscheneffekt wird das in Logistikketten häufig auftretende Phänomen von zunehmenden Schwankungen der Bestellmengen und Beständen entlang der Logistikkette verstanden. Je länger die Supply Chain, desto stärker ist in der Regel der Ausmaß der Schwankungen. Als Grund für das Auftreten des Bullwhip–Effekts ist dabei der Austausch von zeitlich verzögerter, falscher oder veränderter Information zu nennen. (Disney, Lambrecht 2008, 9f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: Verstärkung von Auftragsschwankungen "flussaufwärts“

Quelle: Corsten, Gabriel 2002, 9

Dabei können Schwankungen in der Endkonsumentennachfrage von 3 bis 5 Prozent zu Ausschlägen von 30 bis 50 Prozent bei den Rohstoffherstellern führen. Graphisch skizziert verlaufen diese Ausschläge aufgrund der zeitlichen Verzögerung wie eine schwingende Peitsche. (Corsten, Gabriel 2002, 9)

Im Gegensatz zur stetigen Massenproduktion unterliegen die meisten Konzeptionen der Mass Customization dieser Gefahr der Fehlabsatzplanung und den damit verbundenen Folgekosten nicht, da die Fertigung meist erst nach Eingang eines Kundenauftrags beginnt.

Bei jenen Konzeptionen der Mass Customization, bei denen die Individualisierung zu einem späten Zeitpunkt erfolgt und daher eine Produktion von Halbfertigfabrikaten bereits vor Auftragseingang erfolgt, ist jedoch ebenso die Gefahr einer Fehlplanung der Absatzzahlen gegeben. Die verschiedenen Konzeptionen werden in Kapitel 4 noch ausreichend erläutert.

Die Fertigung nach Auftragseingang des Kunden, welche auch als Customer-Pull Strategie bezeichnet wird, birgt viele Vorteile für einen Unternehmer. Neben der Gefahr von Fehlmengenprognosen, können hohe Lagerkosten minimiert werden. Diese Lagerkosteneinsparungen finden vor allem distributionsseitig statt, wo durch den Wegfall von Fertigerzeugnissen Bestandskosten drastisch reduziert werden können. (Piller 2006, 90)

In der kundenindividuellen Massenproduktion kann dank einer Customer-Pull Strategie auf Schlussverkäufe oder im schlimmsten Fall der Vernichtung von überschüssigen Produkten aufgrund Modellwechslungen, neuen Modetrends oder Technologiefortschritt, vollkommen verzichtet werden. (Piller 1998, 90)

Zudem ermöglicht eine auftragsbezogene Fertigung eine Verbesserung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen. Neue Komponenten, Materialien, oder aktuelle Farben und Designs können demnach mit sehr viel geringerer Vorlaufzeit eingeführt werden. (Piller 1998, 91)

Als Beispiel dafür dient der Computerbauer Dell, der wie in Kapitel 4.5.2 erläutert, eine Modularisierungsstrategie bevorzugt. Durch die Fertigung nach Kundenwunsch kann er nicht nur Lagerkosten von Fertigerzeugnissen minimieren, sondern auch schnell auf ändernde Kundenwünsche und Technologieweiterentwicklungen reagieren. (Falsom 2004, 302)

3.1.5 Imageverbesserung durch Innovationsführerschaft

Unternehmen, die sowohl als Massenproduzent, als auch als Mass Customizer am Markt agieren, nützen oftmals die Stärke ihrer vorhandenen Marke (Master Brand), um diese anhand einer indirekten Markenerweiterung zu verbreitern. Dabei wird die bereits bestehende Master-Brand um eine zusätzliche Markenbezeichnung ergänzt. (z. B.: Nike ID, Levi`s Original)

Durch den konkreten Zusatznutzen der Produktindividualisierung und dem innovativeren Image von Mass Customization wird die Marke qualitativ aufgewertet. Eine Markenerweiterung hat zum Ziel, dass der Wert einer etablierten Marke einen Nutzen für das Transferprodukt generiert und zusätzlich die positiven Imagebestandteile der Master-Brand auf das Transferprodukt übertragen werden. (Gaiser, Linxweiler, Brucker 2005, 436)

Im Gegenzug dafür entsteht ein Rückkoppelungseffekt vom Transferprodukt auf die Stammmarke. Im Falle einer gelungenen Markenerweiterung wird ein positiver Rückfluss erzeugt, der sich ebenfalls positiv auf die Stammmarke auswirkt. (Baumgarth 2001, 235)

3.1.6 Learning Relationships

Eine kontinuierliche Zunahme der Sättigungstendenzen auf verschiedenen Märkten und der damit verbundenen Steigerung der Marktmacht der Kunden, macht es für Unternehmen immer schwieriger, sich gegen die Konkurrenz langfristig durchzusetzen und eine Markenloyalität beim Kunden zu generieren. Der Trend eines ständigen Markenwechsels ist vor allem am Konsumgütermarkt, der sich meist durch kurzlebige Güter, sogenannten „convience goods“ auszeichnet, stark spürbar. (Albers, Herrmann 2002, 510)

Individualisierung kann wie bereits erwähnt, bei geschickter Gestaltung zu Begeisterung bei Konsumenten führen. Das Problem ist jedoch, dass diese Begeisterungseffekte bei Kunden oft schnell verblassen und bei Wiederholungskäufen meist als selbstverständlich angesehen werden. Der Kunde erwartet sich demnach beim Kauf eines Folgemodells, neben dem Erhalt alter Begeisterungseffekte, neue Effekte, die ihn zusätzlich begeistern. Hierbei kann der Aufbau von Learning Relationships eine Lösung anbieten. (Piller 1998, 93)

Durch die mit einer Individualisierung verbundene Kommunikation zwischen Konsument und Produzent kann ein Unternehmen Wissen über Vorlieben, Spezifikationswünsche, aber auch Abneigungen des jeweiligen Kunden aufbauen. Diese Informationen sollen mit Wissen des Kunden, welches während der Verwendung des Produktes entsteht, komplementiert werden. Der Produzent lernt dadurch nicht nur spezielle Wünsche von Kunden kennen, sondern kann zudem deren Wissen zur Entwicklung von zusätzlichem Kundennutzen verwenden. Mit steigender Anzahl der Zusammenarbeit mit einem Kunden steigt demnach auch die Ausprägung von Learning Relationships. Durch die vom Unternehmen gesammelten Informationen kann der Kunde nun mit geringem Aufwand ein für ihn ideal abgestimmtes Produkt erstellen. (Peppers, Rogers 2004, 255-257)

Als Beispiel dient hierbei ein Steinmetzbetrieb, der für seine Tätigkeiten spezielle Hebevorrichtungen benötigt. Diese Hebevorrichtungen werden individuell auf die Anforderungen der durchzuführenden Tätigkeit angepasst (Größe, Gewicht, Traglast, Verwendungszweck) Angenommen dieser Steinmetzbetrieb will nun auf ein neueres Hebesystem umsteigen, so kann der Verkäufer durch gespeicherte Informationen ein ideales Produkt für den Käufer anbieten. Dies ermöglicht dem Kunden nicht nur einen bequemeren Kauf, sondern zusätzlich dem Unternehmen die Verringerung eines Risikos des Markenwechsels. Denn wieso sollte der Kunde zu einer Konkurrenz wechseln, die zwar ebenso gute Hebevorrichtungen zu ähnlichen Konditionen fertigen kann, wenn der Kunde diese auch bequem von zu Hause aus bestellen kann und sich dabei sicher sein kann, dass die Anforderungen auch beim Wiederkauf optimal erfüllt werden.

3.2 Kostensenkungspotentiale durch Mass Customization

Die im Kapitel 3.1 beschriebenen Potentiale wirken sich oft kostensenkend auf die Herstellung und den Vertrieb kundenindividueller Güter aus. Im folgenden Kapitel werden die Kostenvorteile einer Mass Customization diskutiert. Dabei wird zwischen Skaleneffekten, Verbundeffekten und Integrationseffekten unterschieden.

3.2.1 Economies of Scale

Skaleneffekte beschreiben Vorteile, die durch unterschiedliche Größen von Betrieben hervorgerufen werden. Diese Vorteile kommen dadurch zum Vorschein, dass mit zunehmender Produktions- und Absatzmenge die Kosten pro Stück sinken. Fixkosten für Maschinen und Anlagen verteilen sich auf eine größere Zahl, wodurch die Kosten pro Stück sinken. (Hungenberg 2014, 211)

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