Schwächemerkmale von Unternehmen in der Gründungsphase

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie
2.1 Definition von unternehmerischem Scheitern
2.2 Auslöser in der Vorgründungsphase die zu einem späteren Scheitern führen können
2.2.1 Interne Faktoren
2.2.2 Externe Faktoren
2.3 Bemerkungen zu der Theorie

3 Methode
3.1 Beschreibung der untersuchten Unternehmen
3.2 Untersuchungsmaterialien
3.3 Vorgehensweise bei der Untersuchung
3.3.1 Transkription der Interviews
3.3.2 Untersuchung der Transkripte auf mögliche Fehler und Schwächen
3.3.3 Ordnung der identifizierten Zitate
3.3.4 Auswahl der Schwächemerkmale
3.3.5 Zuordnung zu den Schwächemerkmalen
3.3.6 Quantifizierung der Schwächen und Erstellung von Schwächendiagrammen

4 Ergebnisse
4.1 Unternehmen S
4.1.1 Schwächenanalyse anhand der gesammelten Zitate
4.1.2 Erstellung des Schwächendiagramms
4.1.3 Ergebnis aus der Schwächenanalyse
4.2 Unternehmen P
4.2.1 Schwächenanalyse anhand der gesammelten Zitate
4.2.2 Erstellung des Schwächendiagramms
4.2.3 Ergebnis der Schwächenanalyse
4.3 Die weiteren Unternehmen

5 Diskussion
5.1 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmen S Quelle: eigene ManagmDarstellung

Abbildung 2: Unternehmen P Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 3: Unternehmen D, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 4: Unternehmen E, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 5: Unternehmen V, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 6: Unternehmen R, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 7: Unternehmen U1, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 8: Unternehmen U 2, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 9: Unternehmen D, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 10: Beziehungen zwischen den Schächemerkmalen, Quelle: eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ursachen des unternehmerischen Scheiterns, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 2: Eigenschaften der untersuchten Unternehmen

Tabelle 3: Häufigkeitsverteilung Unternehmen S

Tabelle 4: Häufigkeitsverteilung Unternehmen P

1 Einleitung

In dem Aufsatz von Abdelsamad und Kindling (1978, p. 24) heißt es wörtlich: “Although failures cannot be completely avoided in a free enterprise system, the failure rate could be reduced if some of its causes are recognized and preventive action is taken”.

Dieses Zitat veranschaulicht sehr gut die Motivation für die vorliegende Arbeit. Die Quote junger Unternehmen, die noch im Verlauf ihrer Gründungsperiode oder in den ersten drei Geschäftsjahren scheitern, ist relativ hoch (Stanworth, Purdy, Price & Zafiris, 1998). Diese Quote nenne ich im Folgenden „Misserfolgsquote“. Wie das Zitat zeigt, besteht die Auffas- sung, dass man die Misserfolgsquote senken kann, wenn man die Schwächen eines Unter- nehmens rechtzeitig aufspürt und ihnen mit geeigneten Maßnahmen entgegensteuert.

Für diese logisch nachvollziehbare Vorgehensweise gibt es eine Reihe von Voraussetzungen, damit sie auch wirkungsvoll ist. Erstens muss man wissen, wohin genau man schauen muss. Das bedeutet, man muss diejenigen Schwächen bei Unternehmen kennen, die zu einem in der Zukunft liegenden Scheitern beitragen können – ich nenne diese im Weiteren „relevante“ Schwächen. Zweitens, man muss diese relevanten Schwächen bereits im Ansatz, also mög- lichst frühzeitig erkennen. Drittens müssen geeignete Maßnahmen ausgelöst werden, um die- sen Schwächen entgegenzusteuern. Dieser Ansatz ist besonders für Startup-Unternehmen von besonderer Bedeutung, die gerade in Entstehung beziehungsweise in Gründung sind. Dies liegt darin begründet, dass in so frühen Unternehmensphasen keine harten Zahlen oder sonsti- ge Performance Indikatoren vorliegen, um den weiteren Geschäftsverlauf zu prognostizieren oder Schwächen festzustellen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem erstgenannten Punkt, nämlich der Untersu- chung, welche Schwächen die für ein unternehmerisches Scheitern relevanten Schwächen sind. Die bestehende Theorie beschäftigt sich vornehmlich mit den Ursachen, die zu einem unternehmerischen Erfolg eines Startups führen. Untersuchungen über die Ursachen für das Scheitern von Startups sind dagegen weit seltener zu finden. In den mir zugänglichen Fund- stellen hatte man dabei rückwirkend versucht, Gründe für das Scheitern von Unternehmen aufzuspüren. In der vorliegenden Arbeit beschreite ich einen anderen Ansatz. An einer Aus- wahl von acht Startups wurden über eine gewisse Beobachtungsperiode hinweg Interviews zum Unternehmensverlauf geführt. Anhand dieser Lifemitschnitte möchte ich sozusagen in „Echtzeit“ die im Gespräch auftretenden Schwächen ermitteln und auf ihre Relevanz auf den Unternehmensverlauf einordnen. Dazu habe ich eine Analysemethode entwickelt, mit deren Hilfe ich die aus den Interviews identifizierten Schwächen einer Auswahl von sechs Schwä- chemerkmalen zuordne. Als Ergebnis zeige ich, dass es gelingt, bei den acht untersuchten Startups diejenigen Schwächemerkmale zu benennen, die solche relevante Schwächen darstel- len. In der daran anschließenden Diskussion werden die gewählte Methode und die Ergebnis- se unter verschiedenen Aspekten beleuchtet. Ich betrachte die vorliegende Arbeit als einen Einstieg in die Schwächeanalyse junger Unternehmen. Wie ich ausführen werde, sollte man in der Lage sein, anhand eines optimierten Fragenkatalogs und einer größeren Anzahl an unter- suchten Unternehmen die hier entwickelte Methode weiter zu optimieren und die Aussage- kraft zu schärfen.

Im Hinblick auf diesen Prozess hat die bestehende Literatur meiner Ansicht nach noch keinen befriedigenden Zustand erreicht. Verschiedene Forscher (Hammer, 2012; Everett & Watson, 1998; K. Watson, Hogarth-Scott, & Wilson, 1998) haben unterschiedliche Konzepte entwi- ckelt, wie man Schwächen untergliedern könnte. Diese Gliederungen sind jedoch erstens zum Teil nicht vollständig bzw. auch nicht ausreichend untergliedert. Zweitens wird nicht klar definiert, wie man in einfacher Weise eine Schwäche einer Ursache für das Scheitern des Un- ternehmens zuordnen kann und drittens (auch aus erstens und zweitens resultierend) existiert keine vorherrschende Meinung zur Clusterung von Schwächen, das bedeutet zur Frage, in welche übergeordnete Merkmale einzelne Schwächen eingeordnet werden können. Weiter erschwerend wirkt, dass übergeordnete Merkmale, je nach Forscher, unterschiedlich benannt und definiert werden. Mit dieser Arbeit soll eine allgemein gültige Clusterung von Schwä- chen, die in der Entwicklungsphase junger Unternehmen auftreten, möglich gemacht werden. Das hier entwickelte Modell untergliedert die einzelnen Cluster in weitere Unterkategorien. Anhand eines speziell zu diesem Zweck entwickelten Fragebogens lassen sich die in einem Unternehmen auftretenden Schwächen gut zuordnen. Ich werde das Vorgehen bei dieser Clus- terung inklusive der Merkmalauswahl beschreiben und an Hand von acht jungen Unterneh- men validieren.

Desweiteren werden im Ausblick Überlegungen angestellt, wie man die Schwächenanalyse in der Unternehmenspraxis einsetzen könnte. Ich stelle darin das Konzept eines Frühindikator- systems vor, mit dem junge Unternehmen frühzeitig auf ihre für ein unternehmerisches Schei- tern relevanten Schwächen aufmerksam gemacht werden können.

2 Theorie

Bis jetzt ist die Zahl der Veröffentlichungen zum Scheitern von jungen Unternehmen noch übersichtlich, jedoch kann man in letzter Zeit eine starke Zunahme feststellen (Winter & Spring, 2011). Zu Recht, denn ein tieferes Verständnis in diesem Bereich könnte den ent- scheidenden Schlüssel für Unternehmer aber auch Investoren oder Politiker darstellen, um dem unternehmerischen Scheitern von Startups vorzubeugen (Liao, Welsch & Moutray, 2009).

Im Gegensatz dazu ist die Forschung im Hinblick auf Merkmale, die ein Unternehmen erfolg- reich machen, schon recht weit vorangeschritten. Allerdings kann nicht ohne weiteres davon ausgegangen werden, dass Merkmale, die wesentlich für den Erfolg sind, gleichzusetzen sind mit Merkmalen, die, bei deren Fehlen, wesentlich für das Scheitern von Unternehmen sind. Die Betrachtung dieser Fragestellung ist nicht Thema dieser Arbeit.

2.1 Definition von unternehmerischem Scheitern

In diesem Absatz werde ich mit Unterstützung von bestehender Literatur für den restlichen Teil dieser Arbeit festlegen, was man unter dem Begriff unternehmerischem Scheitern ver- steht. Grundsätzlich werden in der Literatur zwei Arten von Scheitern genannt. Zum einen ein beabsichtigtes Scheitern und zum anderen ein unternehmerisches Scheitern. Ein beabsichtig- tes Scheitern ist als positives Ereignis zu sehen und entsteht nur wenn die Leistung der Unter- nehmung gut war – als Resultat findet zum Beispiel ein Unternehmensverkauf statt (DeTien- ne, 2010). Primär geht es jedoch in dieser Arbeit um das unternehmerische Scheitern. Hier war die Leistung der Unternehmung nicht gut genug und führte in Folge zu einem unbeab- sichtigten, negativem Ergebnis. (Headd, 2003; Samuels, Joshi, & Demory, 2008; Wennberg, 2011). Ich werde mich hier ausschließlich mit dem unternehmerischen Scheitern befassen. Weiterhin wurde in Untersuchungen festgestellt, dass ungefähr die Hälfte der Fälle von unter- nehmerischen Scheitern vermeidbar ist, weil in diesen Fällen das Scheitern hauptsächlich durch interne Faktoren verursacht wurde. (Melissa, Cardon, Stevens, & Potter, 2011). Es gibt aber keine Ausführungen dazu, wie sehr sich „die beiden Hälften“ ähneln beziehungsweise voneinander unterscheiden (Hammer, 2012).

Auch erwähnenswert ist, dass das Verhältnis zwischen unternehmerischem Scheitern und be- absichtigtem Scheitern, sieben Jahre nach der Unternehmensgründung ungefähr gleich ist. (Wennberg, et al., 2011). Dies könnte darauf hindeuten, dass die meisten Ursachen für das Scheitern schon in den frühen Phasen von Unternehmen liegen. Melissa S. Cardon (Cardon, et al., 2011) teilt unternehmerisches Scheitern in Pech und Fehler der Unternehmer auf.

Es ist wichtig den Punkt festzulegen, wann für diese Arbeit der Zustand des unternehmeri- schen Scheiterns eingetreten ist. Hier sind in der Literatur zwei Möglichkeiten zu finden. Zum einen ein Endpunkt, der festhält, dass ein Unternehmen erst gescheitert ist, wenn es bankrott ist (Pretorius, 2009). Zum anderen und dies ist auch die Definition, die in dieser Arbeit ver- wendet wird: Die Einstellung oder der Abbruch einer Unternehmenserschaffung die ihre Ziele nicht erreicht hat. (Hammer, 2012)

2.2 Auslöser in der Vorgründungsphase die zu einem späteren Scheitern führen können

Nach einer Australischen Studie über kleine Start-ups, die sich von 1961-1990 erstreckte, hat 2543 von 5196 Unternehmen ihr Geschäft eingestellt. Von diesen 49% haben 42 % ihr Unter- nehmen beendet, weil sie keinen ausreichenden Gewinn erzielen konnten. Warum sind über 20% der Unternehmen in dieser Studie unternehmerisch gescheitert?

Eine Frage wie diese soll in dem folgenden Absatz beantwortet werden. In diesem werde ich möglichst alle Faktoren und Gründe herausfiltern, die in der vorhandenen Literatur genannt werden, um diese Frage nicht nur für kleine Startups zu beantworten, sondern für jegliche Art von Startups. Dabei werde ich mich vor allem auf die Faktoren konzentrieren, die bereits schon zu Beginn der Unternehmensentstehung eine Rolle spielen.

Grundsätzlich nimmt man an, dass den Geschäftsverlauf negativ beeinflussende Faktoren entweder innerhalb oder außerhalb eines Unternehmens gefunden werden können. Es wird behauptet, dass der Großteil der Gründe die zum Scheitern einer Unternehmung führen, bei den internen Faktoren liegt. (Wennberg, 2011). Weiterhin wird angenommen, dass circa ein Drittel der Faktoren, die zum Scheitern eines Unternehmens führen, extern begründet sind (Everett & Watson, 1998). In den meisten Fällen ist es jungen Unternehmen nicht möglich, externe Faktoren zu beeinflussen. Jedoch sind diese hier auch zu nennen, da sie dennoch für das Scheitern der Unternehmung verantwortlich sein können. (Everett & Watson, 1998).

Allgemein ist noch zu erwähnen, dass nicht jedes unternehmerische Scheitern auf Fehler, die durch die Gründer begangen wurden, zurück zuführen ist. Dies soll nämlich nach einer Studie mit über 500 Fällen von unternehmerisch gescheiterten Unternehmen nur 54% der Fälle aus- machen. Die anderen 46% sind nach dieser Studie auf unglückliche Zufälle zurückzuführen (Cardon, Stevens, & Potter, 2011)

2.2.1 Interne Faktoren

Die Grundlage für die Suche nach internen Unternehmensfaktoren, die zum Scheitern einer Unternehmung führen könnten, muss aus den Arbeiten mehrerer Forscher gebildet werden. Die Ansichten, wie man verschiedene Schwächen definiert und zusammenfasst, sind sehr un- terschiedlich voneinander. Deswegen habe ich im Folgenden eine Tabelle mit bekannten For- schern und ihren Beiträgen zu diesem Gebiet erstellt.

Tabelle 1: Ursachen des unternehmerischen Scheiterns, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daneben gab es eine Studie von Cardon und Potter (2003), die ich schon in 2.2 erwähnt habe. Das Ergebnis enthielt auch Hinweise auf Fehler. Zum einen wurden 16% der untersuchten Fälle von fehlerhaftem Management verursacht. Zum Anderen wurden in 18% der Fälle der Fehler in dem Geschäftskonzept einschließlich der Planung und Umsetzung von Zielen gese- hen (Cardon & Potter, 2003). Zusätzlich zu dieser Tabelle ist noch die Arbeit von der „The European Federation of Accountants“ (2004) zu betrachten. Sie haben sich stärker den finan- ziellen Gründen des unternehmerischen Scheiterns gewidmet. Schließlich haben sie eine Liste mit zehn möglichen internen Gründen aufgestellt. Sie enthält schlechtes Management, fehler- haftes Accounting, ein schlechtes Cashflow-Management, Abhängigkeiten von Kunden und Lieferanten, unangemessene Finanzquellen, Überbewertung, ungünstige Schulden (Beispiels- eise ein Kredit mit hoher Verzinsung), schlechte Marketingrecherchen, Betrug und geheimes Einverständnis. (FEE, 2004).

Ein weiterer Faktor, der in der Literatur genannt wird, ist die fehlende persönliche Fokussie- rung auf das Unternehmen. Auf der einen Seite ist ein Teilzeit Unternehmen risikoloser als ein Vollzeit Unternehmen. Auf der anderen Seite jedoch wird man immer wieder von der Un- ternehmensentwicklung abgelenkt und man investiert eventuell weniger Zeit als eigentlich nötig ist, um ein Unternehmen nachhaltig zu erschaffen. (Gelderen, Thurik, & Bosma, 2006).

Wie man hieran erkennt, sind in der Literatur viele interne Gründe für unternehmerisches Scheitern genannt worden. Es wurden jedoch nur wenige Konzepte aufgestellt, welche die Vielfalt der genannten Gründe systematisieren und kategorisieren. Matthijs H.M. Hammer von der Saxion University of Applied Sciences hat so ein Konzept entwickelt.

Dieses Konzept besteht grundsätzlich aus drei Kategorien: schlechtes Management, fehlerhaf- tes Konzept und persönliche Eigenschaften. Dabei gehören zum Beispiel zu dem Punkt schlechtes Management Gründe wie fehlendes finanzielles Verständnis, oder dass zu wenige Partner involviert sind. Unter schlechtes Konzept fallen Themen wie kein klarer Fokus auf den eigentlichen Mehrwert der Firma oder keine zahlende Zielgruppe identifiziert. Zu persön- lichen Eigenschaften kann man das zu lange Zögern bei Entscheidungen oder übermäßiges Vertrauen ordnen. (Hammer, 2012)

Dieses Konzept kann aber natürlich auch angezweifelt werden, wie der Autor selbst feststell- te. Zum Beispiel kann das Management von persönlichen Eigenschaften beeinflusst werden. (van Gelder et al., 2006).

Ein weiteres umfassendes Konzept in diesem Feld wurde von Watson und Everett (1998) er- stellt. Er fasst sein Konzept hauptsächlich mit den Risiken beim Gründen zusammen: Wirt- schaftsrisiko, Risiko der spezifischen Industrie und das Firmenrisiko. Hierbei sind der Wirt- schaft und der entsprechenden Industrie eher externe Faktoren, die im folgenden Abschnitt genannt werden, zugeordnet. In ihrem Konzept bezieht sich ausschließlich das Risiko des Unternehmens an sich auf interne Faktoren. Als Risiko für das Unternehmen wird besonders das Fehlen von geeigneten Management Kompetenzen und eine ungeeignete Finanzierung hervorgehoben (Everett & Watson, 1998)

In den genannten Konzepten wurde ein Unternehmensbereich noch nicht ausreichend ange- sprochen, welcher von anderen Forschern genau betrachtet wurde. Es handelt sich dabei um Erfahrungen und Kompetenzen innerhalb des Gründerteams.

Jason Cope (2011) beschäftigte sich mit der Bedeutung von unternehmerischer Erfahrung. Er kam zu dem Schluss, dass Personen, die schon Unternehmen gegründet hatten die später scheiterten, einen starken Lernprozess durchlaufen hatten. Sie entwickelten ein Gespür für Schwierigkeiten im unternehmerischen Prozess, wodurch sie im Gegensatz zu Neugründern signifikant besser auf weitere Gründungen vorbereitet waren. Im Rückschluss bedeutet dies für ihn, dass die Wahrscheinlichkeit für unternehmerisches Scheitern mit der unternehmeri- schen Erfahrung im Team sinkt. (Cope, 2011)

Desweiteren wird in der Literatur ein positiver Zusammenhang zwischen unternehmerischer Erfahrung und der Erkennung von Chancen zugesagt. (Ucbasaran, Westhead, & Wright, 2009). Dies spricht ebenfalls für eine Reduzierung der Wahrscheinlichkeit, dass ein Unter- nehmen scheitert.

Neben den Erfahrungswerten der Gründer, werden in der Literatur auch die Kompetenzen des Teams als wichtige Eigenschaft hervorgehoben. Diese Kompetenzen werden vor allem durch das spezifische Geschäftsfeld der Unternehmung bestimmt und sind kritisch für den Unter- nehmenserfolg. (Brush, Greene, Hart, & Haller, 2001)

2.2.2 Externe Faktoren

Neben den internen Faktoren gibt es auch externe Faktoren, die für ein unternehmerisches Scheitern verantwortlich gemacht werden können. Zwar sind externe Gründe oft nicht von den Unternehmern beeinflussbar (FEE. (2004), aber sie können zum Teil im Vorhinein abge- schätzt werden, um festzustellen, ob eine bestimmte Unternehmensgründung von den exter- nen Rahmenbedingungen her Sinn macht. Auch wird herausgestellt, dass interne Faktoren meistens hauptsächlich für unternehmerisches Scheitern verantwortlich sind, aber dass auch die externen Faktoren betrachtet werden müssen. Es wird angenommen, dass bei den Letzte- ren in circa einem Drittel der gescheiterten Unternehmen die vordergründige Ursache zu fin- den ist. (Peterson, et al., 1983). Diese Annahme wurde durch eine spätere Studie mit 486 klei- nen Start-ups bestätigt, in der die Ökonomie als Hauptgrund für unternehmerisches Scheitern genannt wurde. (Birley & Niktari, 1995).

Ein Konzept welches versucht, externe Faktoren vor allem für kleinere Unternehmen und Neugründungen zu beschreiben, wurde unter anderem von Kathryn Watson (1998) erstellt. Sie beschreibt den Begriff der externen Faktoren auch als ein Makroökonomisches Umfeld. Dieses trennt sie zum Einen in die Unternehmensstruktur und zum Anderen in das Segment Kunden des Unternehmens auf. Der erste Punkt besteht dabei aus Wettbewerbern, Lieferan- ten, Banken, Regierungen und (Unterstützungs-)Agenturen. Das Kundenumfeld wird geglie- dert in zu Beginn an feststehende Umstände wie BtoB oder BtoC, Ort, Demographie, Lebens- stil oder Konsummuster, Eigenschaften der Organisation und Kaufverhalten. (K. Watson, Hogarth-Scott, & Wilson, 1998)

Ein weiteres Konzept, stammt von den bereits erwähnten Forschern Jim Everett und John Watson (1998). Sie ordnen die externen Faktoren des unternehmerischen Scheiterns zum Ei- nen den Risiken des gesamten wirtschaftlichen Umfelds und zum Anderen den Risiken der spezifischen Industrie des Unternehmens zu. (Everett & Watson, 1998)

2.3 Bemerkungen zu der Theorie

Abschließend zu der vorhandenen Theorie ist festzuhalten, dass es verschiedene Forscher gibt (Hammer, 2012; Everett & Watson, 1998; K. Watson, Hogarth-Scott, & Wilson, 1998) die jeweils eine eigene Methode entwickelt haben, um Schwächen von jungen Unternehmen zu übergeordneten Begriffen zusammenzufassen. Keines dieser Konzepte ist aber für sich alleine betrachtet ausreichend, um alle Schwächen, die aus den acht untersuchten Unternehmen her- vorgehen, präzise und passend einzuordnen. Deshalb wird in der vorliegenden Arbeit eine eigene Methode entwickelt. Diese setzt sich zusammen aus vorhandenen Merkmalen ver- schiedener Forscher und meinen eigenen Erkenntnissen, die im Zusammenhang mit den iden- tifizierten Schwächen der untersuchten Unternehmen stehen.

Nebenbei ist noch zu erwähnen, dass zumindest in der von mir untersuchten Literatur die Zu- sammenhänge zwischen den einzelnen Ursachen des Scheiterns nicht sehr stark untersucht wurden. Lediglich van Gelder (et al., 2006) machte auf den Einfluss von den persönlichen Eigenschaften der Unternehmen auf das Management aufmerksam und. Ucbasaran, Westhead, & Wright (2009) auf einen positiven Zusammenhang zwischen unternehmerischer Erfahrung und dem Erkennen von Chancen.

3 Methode

3.1 Beschreibung der untersuchten Unternehmen

Für meine Forschung, habe ich acht Unternehmen in Hinblick auf ihre Schwächen untersucht, die für ein späteres Scheitern relevant sein könnten. Diese acht Unternehmen befanden sich während des Beobachtungszeitraums in einem frühen Stadium der Unternehmensgründung. Ein „Frühes Stadium“ bedeutet hierbei, dass es sich um die Vorgründungs- oder die Grün- dungsphase eines Unternehmens handelt. Lediglich in einem Fall (Unternehmen V) befand sich das Unternehmen bereits in einer sehr frühen Marktphase. Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass einige der untersuchten „Unternehmen“ zum Zeitpunkt der Erhebung keine Unternehmen im rechtlichen Sinne darstellten, da noch keine Gründung stattgefunden hatte. Vereinfachend werde ich aber im Weiteren alle untersuchten Fälle als „Unternehmen“ bezeichnen. In diesem Zusammenhang werde ich auch alle interviewten Personen und Mit- glieder des Managementteams der Einfachheit halber Gründer nennen.

Um eine Übersicht über die untersuchten Unternehmen zu erhalten, habe ich sie in einer Ta- belle zusammen mit ihren charakteristischen Eigenschaften dargestellt. Aus Gründen der Ge- heimhaltung werden keine Namen oder sonstige Details zu den Unternehmen genannt.

Wie zu erkennen ist, sind drei der acht Unternehmen (E, P, S) während der Datenerhebung gescheitert. Das Unternehmen D erhielt den Status kritisch, da in dem letzten Interview die Option des Scheiterns in Erwägung gezogen wurde. Die drei Unternehmen G, U, R habe ich, weil sie weder kurz vor einem Scheitern noch marktreif waren, als offen gekennzeichnet. Le- diglich Unternehmen V konnte bereits einige Großkunden akquirieren und befindet sich damit in einer zuversichtlichen Situation.

Tabelle 2: Eigenschaften der untersuchten Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Untersuchungsmaterialien

Ich habe die folgenden Materialien für meine Analyse verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Vorgehensweise bei der Untersuchung

3.3.1 Transkription der Interviews

Die Grundlage, um die ausgewählten Unternehmen zu analysieren, bieten Interviews mit den jeweiligen Gründern, die im Vorfeld dieser Arbeit von meinem Betreuer durchgeführt wur- den. Die Interviews wurden mit der Intension geführt, mehr über die Organisation und Strate- gien junger Unternehmen zu erfahren. Sie wurden entlang eines standardisierten Fragenkata- logs geführt, der ein grobes Raster für die gestellten Fragen vorgab. Ich möchte hervorheben, dass diese Interviews nicht spezifisch auf den Untersuchungszweck der vorliegenden Arbeit ausgerichtet waren. Es wurden allgemeine Aspekte bei der Unternehmensführung, strategi- sche Entscheidungen, Organisation, Geschäftsmodell, etc. angesprochen und diskutiert. Um diese Interviews für meine Arbeit auswerten zu können habe ich sie zuerst in eine schrift- liche Form gebracht - also transkribiert.

3.3.2 Untersuchung der Transkripte auf mögliche Fehler und Schwächen

Nachdem ich die Interviews transkribiert habe, bin ich sie für jedes einzelne Unternehmen der Reihe nach durchgegangen, um den Informationsgehalt an Aussagen zu Schwächen heraus zu filtrieren. Dazu habe ich die Antworten der Gründer nach allen Andeutungen auf mögliche Schwächen und Fehler der Unternehmen und der handelnden Personen untersucht. In diesem Zuge habe ich auch versteckte Hinweise festgehalten. Alle Fundstellen wurden in der Form von Zitaten für jedes Unternehmen zusammen gefasst (siehe Anhang B). Durch dieses Vorge- hen wollte ich sicher gehen, möglichst keine Hinweise auf relevante Schwächen zu überse- hen.

3.3.3 Ordnung der identifizierten Zitate

Zu jedem Zitat wurde nun zur Verdichtung und zur weiteren Strukturierung eine Überschrift gebildet, anhand derer sich die Zitate übersichtlich zusammenfassen lassen. Die Überschriften fassen jeweils stichpunktartig das Hauptmerkmal des Zitats aus dem Interview zusammen.

Als Resultat ergibt sich für jedes untersuchte Unternehmen ein Dokument, gegliedert in Über- schriften, die mögliche Schwächen beschreiben und den dazugehörigen Zitate. Um die Über- sichtlichkeit weiter zu erhöhen, habe ich ein Inhaltsverzeichnis für dieses Dokument erstellt. Somit kann man zumindest einen Großteil der Schwächen des Unternehmens auf einen Blick erkennen.

3.3.4 Auswahl der Schwächemerkmale

Nachdem ich nun die Schwächen für jedes untersuchte Unternehmen herausgefiltert habe, habe ich sie gruppiert, indem ich sie sechs verschiedenen Merkmalen zugeordnet habe. Die Merkmale nenne ich Schwächemerkmale. Diese Schwächemerkmale stellen nach meiner Auf- fassung die wesentlichen Mitverursacher für ein potentielles, späteres Scheitern von Jungun- ternehmen dar. Dieses Kategorisieren schafft auch eine bessere Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen.

Um diese Merkmale zu definieren, bin ich wie folgt vorgegangen. Zuerst habe ich die vor- handene Literatur, die sich mit unternehmerischen Scheitern befasst (siehe Kapitel 3), analy- siert. Mir ging es dabei darum festzustellen, welche Schwächemerkmale in diesen Arbeiten für das Scheitern häufig bzw. besonders stark verantwortlich gemacht werden. Wie in Kapitel drei aufgezeigt, gibt es dazu unterschiedliche Modelle. Bei dem anschließenden Vergleich zwischen der Literatur und den Fundstellen aus den Interviews wurde klar, dass zumindest für die acht untersuchten Unternehmen die Hauptschwächemerkmale anders eingeteilt werden müssten, als dies in einem der bestehenden Modellen der Fall war. Hierfür habe ich ein Mo- dell mit sechs Schwächemerkmalen aufgestellt. Dadurch gelingt es, die für die Unterneh- mensentwicklung relevanten Schwächen ausreichend zu berücksichtigen und darzustellen.

Um genau erklären zu können wie jedes einzelne Schwächemerkmal entstanden ist und aus welchen Unterkategorien es besteht, werde ich die Kategorien einzeln aufführen und be- schreiben. In 3.3.5 folgt dann die Erklärung, was die einzelnen Unterpunkte zu bedeuten ha- ben und wie ich diesen, die Auffälligkeiten der betrachteten Unternehmen zugeordnet habe. Die Zusammenfassung meines Modells der Schwächemerkmale befindet sich in der Über- sichtstabelle im Kapitel 3.3.5.

1.) Konzept

Den Namen dieses Schwächemerkmals habe ich von M. Hammer (2012) übernommen, aber den Umfang angepasst. Zum Einen habe ich das Merkmal um die externen Faktoren Markt und Wettbewerb erweitert, welche auch von anderen Quellen betrachtet werden (siehe Kapi- tel3.2). Desweiteren wurden die drei Unterkategorien T eam/Struktur, Erfahrung und Kompe- tenzen sowie Finanzierung herausgenommen und als separate Schwächemerkmale definiert.

Das Schwächemerkmal Konzept umfasst damit die Unterkategorien Markt, Vertrieb, Marke- ting, Wettbewerb, Alleinstellungsmerkmale, Produktion/Entwicklung, Preisfin- dung/Rentabilität und Potential.

2.) Struktur/Team

Das Schwächemerkmal Struktur/Team beschreibt diejenigen Umstände im Gründungsteam, die auch als weiche Faktoren zusammengefasst werden können. Bei der Beurteilung muss immer jeweils jedes Teammitglied an sich, sowie das Gründungsteam als Ganzes betrachtet werden. Dieses Merkmal Struktur/Team stellt einen so wichtigen Baustein bei den untersuch- ten Unternehmen dar, dass ich es als separates Schwächemerkmal definiert habe.

Die folgenden Unterkategorien habe ich zum Teil aus der bestehenden Literatur und zum Teil aus meinen eigenen Untersuchungen abgeleitet: Motivation, Rollenverteilung, Entschei- dungsprozesse, Verständnis im Team, Arbeitsmoral im Team, die Unternehmensvision im Vergleich zu den einzelnen Visionen der Gründer und das Commitment.

3.) Erfahrung und Kompetenzen

Dieses Schwächemerkmal wird von der Literatur als essentiell für ein junges Unternehmen betrachtet. (Cope, 2011; Ucbasaran, Westhead, & Wright, 2009; Brush, Greene, Hart, & Hal- ler, 2001) Auch nach meinen Überlegungen muss es als eigenständig betrachtet werden. Die Relevanz dafür lässt sich an Hand des Falls von Unternehmen R sehr gut verdeutlichen. Die fehlende interne Kompetenz führt hier zu enormen Komplikationen und Zeitverzögerungen.

Dieses Schwächemerkmal muss mehrfach untergliedert werden: Zum einen in die für das Un- ternehmen benötigten Kompetenzen und Erfahrungen, zum anderen in jeweils interne und externe Ressourcen.

4.) Management

Das Schwächemerkmal Management wurde übernommen analog zu Hammer (2012) wie auch Cardon (et. Al., 2011) Bei dieser Kategorie geht es insbesondere um die Arbeitsabläufe des Gründerteams. In meinem Modell werden diesem Begriff die Unterkategorien Reaktion auf externe Einflüsse, Planung/Strategie, Zeitmanagement, und Priorisierung zugeordnet

5.) Finanzierung

Dieses Schwächemerkmal habe ich als eigenständige Kategorie neben die anderen fünf ge- stellt, da es für das Überleben von Startups besonders wichtig ist. Die Relevanz wird durch mehrere Erwähnungen in der Literatur, wie zum Beispiel durch die The European Federation of Accountants (FEE, 2004), deutlich. Es ist einleuchtend, dass ein in Gründung befindliches Unternehmen die Versorgung mit finanziellen Mitteln sicherstellen muss.

Dieses Schwächemerkmal habe ich in die Unterkategorien Strategie, Herkunft und Motiv un- terteilt.

6.) Selbsteinschätzung

Dieses Schwächemerkmal habe ich aus zwei Gründen als eigenständig gewählt. Es tritt näm- lich nicht nur in der Theorie häufig auf (Muir, 2007; Cardon 2011), sondern wird auch oft und explizit in den Fällen, die ich untersucht habe, erwähnt. Dieses Schwächemerkmal tritt als zentraler Punkt auf, der die anderen Schwächemerkmale beeinflusst.

Das Schwächemerkmal untergliedert sich in die Unterkategorien Optimismus und Fehlan- nahmen.

3.3.5 Zuordnung zu den Schwächemerkmalen

Nach dem Erstellen der sechs Schwächemerkmale und deren Unterkategorien hieß es den nächsten Schritt zu gehen und die gesammelten Zitate aus den Texten den dazugehörigen Überschriften dieser Einteilung zuzuordnen. Zunächst habe ich für jedes Schwächemerkmal und dessen Unterkategorien eine Liste von Fragen aufgestellt, Die Fragen definieren den sachlichen Inhalt und Umfang der dazugehörigen Kategorie. Der vollständige Fragenkatalog ist in Anhang A aufgeführt.

Anschließend habe ich für jedes einzelne der aus den Interviews extrahierten Zitaten (Anhang B) geprüft, auf welche Fragen des Fragenkatalogs es eine Antwort gibt. Auf diese Weise konnte ich die Aussagen der Gründer aus den Interviews den einzelnen Schwächemerkmalen zuordnen.

3.3.6 Quantifizierung der Schwächen und Erstellung von Schwächendiag- rammen

Nach der Zuordnung der einzelnen Argumente zu den sechs Schwächemerkmalen habe ich versucht, die Ausprägung jedes einzelnen Schwächemerkmals für ein Unternehmen zu quanti- fizieren. Die quantitative Bewertung geschieht dabei durch eine Einteilung der jeweiligen Schwäche auf einer Skala von 0 bis 5. Eine höhere Zahl bedeutet dabei, dass die zugehörige Schwäche stärker ausgeprägt ist und damit im Zweifelsfall relevanter für ein in der Zukunft liegendes Scheitern ist. Eine Bewertung von 5 bedeutet demnach, dass die dazu gehörige Schwäche im weiteren Verlauf mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Scheitern beitragen kann. Dementsprechend würde eine Bewertung von 0 bedeuten, dass zu dem Zeitpunkt der Erhebung kein für ein Scheitern unmittelbar relevantes Schwächemerkmal gesehen wird. In diese Bewertung fließen verschiedene Indikatoren ein. Mein Ausgangsindikator ging aus der Häufigkeit hervor, mit der die Kategorien in den Interviews genannt wurden. Ein weiterer Indikator entstand aus den eher versteckten Hinweisen der interviewten Gründer. Dabei konn- te es sich beispielsweise um eine starke Betonung oder auch um ein Zögern bei der Beantwor- tung handeln. Zusätzlich wurden auch die bewussten, erkannten Fehler der Gründer in die Wertung einbezogen. Schließlich habe ich auch meine eigene Einschätzung einfließen lassen, nachdem ich mich intensiv mit dem Unternehmen beschäftigt hatte und einen ganzheitlichen Eindruck gewonnen hatte. Diese Indikatoren führen zu einer – zu einem gewissen Grad sub- jektiven - Bewertung jedes einzelnen Schwächemerkmals, die man mithilfe eines Netzdiag- ramms anschaulich darstellen kann. Die Vorteile des Netzdiagramms liegen dabei in der über- sichtlichen, auf einen Blick erfassbaren Darstellung des herausgearbeiteten Schwächenprofils eines Unternehmens. Es erlaubt auch einen Vergleich verschiedener Unternehmen hinsicht- lich ihrer charakteristischen Schwächen. Aus diesen Diagrammen kann man ablesen, welche Schwächen maßgeblich zu einem Scheitern beigetragen haben beziehungsweise welche Schwächen eine Gefahr für das Überleben des untersuchten Unternehmens darstellen.

4 Ergebnisse

Im Folgenden werde ich die Ergebnisse vorstellen, die ich durch Anwendung der beschriebe- nen Methode in Kapitel 3, gewonnen habe. Dazu werde ich zunächst auf zwei Unternehmen, die bereits unternehmerisch gescheitert sind, im Detail eingehen. Die weiteren Unternehmen wurden analog zu den beiden oben genannten Unternehmen ausgewertet. Deren Ergebnisse werde ich in zusammengefasster Form darstellen. (Die in diesem und den folgenden Kapiteln verwendeten Zitate, sind alle in Anhang B aufgeführt.)

4.1 Unternehmen S

4.1.1 Schwächenanalyse anhand der gesammelten Zitate

Dem Fragebogen folgend fange ich mit dem Schwächemerkmal Konzept an. Ich werde dabei auf die einzelnen Unterkategorien eingehen, die Schwächen aufzeigen und diese belegen.

Die ersten großen Schwächen tauchen in der Unterkategorie Wettbewerb auf. Unternehmen S besitzt keine aktive und direkte Konkurrenz, denn bisher ist jedes Unternehmen gescheitert, das diese Geschäftsidee umsetzen wollte. Dies passierte in den meisten Fällen, mit Ausnahme eines einzigen Unternehmens, schon vor dem Markteintritt. Dieser eine Wettbewerber hatte es geschafft, in den Markt einzutreten und erfolgreich Produkte herzustellen. Schließlich musste aber auch dieser aufgeben. Anstatt aber zu analysieren, warum dieser Wettbewerber geschei- tert ist (Zitat: „Aber vom Grundkonzept haben wir das übernommen oder hat uns das auf die Idee gebracht. Das ist schon so, ja. Und wir wissen aber über die relativ wenig.“) wurden le- diglich Vermutungen angestellt (Zitat: „Managementfehler heißt es.“ „Also es liegt scheinbar nicht (am Produktionsprozess)“). Die Ursache des Scheiterns, könnte ebenso in einem später aufgetretenen Fehler im Produktionsprozess liegen. Wenn jeder, der es bis zu diesem Zeit- punkt versucht hat, am Produktionsprozess gescheitert ist, liegt die Annahme nahe, dass auch dieses Unternehmen daran gescheitert ist. Falls es sich jedoch tatsächlich um einen Managementfehler gehandelt haben sollte, wäre es wichtig gewesen, herauszufinden, wa- rum die Produktion bei jenem Unternehmen funktioniert hat. Das belegt, dass die Wettbe- werbsanalyse nicht ernsthaft und nicht fundiert genug durchgeführt wurde. Daher liegt hier eine Schwäche im Schwächemerkmal Konzept vor. Die Umsetzbarkeit der Geschäftsidee war von Anfang an in Frage zu stellen.

In der Unterkategorie Produktion können die folgenden Punkte als kritisch bezeichnet wer- den. Zum einen ist der Produktionsprozess sehr aufwendig und fehleranfällig. Dies spiegelt sich zum Beispiel darin wieder, dass dieser Produktionsprozess erst von einem einzigen Un- ternehmen und auch nur kurzfristig erfolgreich umgesetzt werden konnte. Weiterhin be- steht eine Voraussetzung für das Funktionieren des Unternehmens darin, dass man kontinu- ierlich und stabil Prototypen produzieren kann. Falls dies nicht der Fall ist besteht die Mög- lichkeit, dass das Unternehmen plötzlich keine Produkte mehr hat mit der Folge eines sie- benstelligen Kapitalverlusts. Hier stellt sich die Frage, ob so ein stabiler Produktionsprozess überhaupt möglich ist (Zitat: „Die gibt es vielleicht nicht, die es jetzt wieder probieren, die haben es schon vor 20 Jahren probiert und vor acht Jahren, also es müsste jemand sein der das nachweislich kann.“).

Betrachten wir nun das Schwächemerkmal Erfahrungen und Kompetenzen. Hinter diesem Begriff steht die Frage, was das Team befähigt, sich an so ein Geschäftsmodell heranzuwagen Wenn man das Team betrachtet, stellt man fest, dass die vorhandenen Kompetenzen zwar grob die entsprechenden Fachbereiche abdecken. Es fehlt aber stark an spezifischen Erfah- rungen – einerseits an unternehmerischer Erfahrung und andererseits an Erfahrung zu diesem Produktionsprozess (Zitat: „Deswegen war die Erfahrung sehr begrenzt, aber wir waren nicht komplett bei null. Ja, letztendlich ist es ja auch Wurst. Also wir hatten von x (Produkt) genau- so wenig Ahnung, wie von l (ähnliches Produkt)“). Im Gegensatz dazu sind bereits Unter- nehmen gescheitert, die 20 Jahre Erfahrung auf genau diesem Gebiet vorweisen konnten. Es wäre möglich gewesen, sich das fehlende Wissen von außen zu beschaffen. Dies wurde auch erkannt und eingeplant (Zitat: „Wir bräuchten einen Partner mit fachlichem Know-how, ohne den wird es nicht gehen.“), wurde aber nicht umgesetzt.

Der Grund dafür liegt in einer Schwäche im Management, womit wir bei dem nächsten Schwächemerkmal wären. Ursprünglich wollte das Team eine externe Person beauftragen, die ihnen die Produktionsanlage bauen sollte und die genügend Erfahrung in diesem Feld besäße. Dann haben sie sich aber von einem Partner dazu überreden lassen ( „Ja, der hat seit 20 Jahren daran gearbeitet und baut sich gerade in Belgien eine Produktionsanlage wie Unternehmen S, den haben wir nicht genommen, weil unser Institutsleiter gemeint hat, den will er nicht … Und dann haben wir versucht es ihm recht zu machen und das war völlig falsch, das hat uns extrem zurück geworfen, weil die Anlage nie so funktioniert hat wie sie sollte, es ist jetzt so, dass noch keine Komponente so funktioniert wie sie soll.“) die Anlage selbst zu bauen. Wei- terhin gestehen sie sich selbst Schwächen in anderen Managementthemen wie Priorisierung und Entscheidungsfindung ein (Zitat: „wir haben uns schwergetan mit Priorisierung und Ent- scheidungen fällen“).

Auch das Schwächemerkmal Selbsteinschätzung kommt in den Interviews mehrfach zum Vorschein. Hier wird dieser Punkt von fehlender Erfahrung und Kompetenzen bezüglich Un- ternehmertum und Produktion beeinflusst (Zitat: „Und da haben wir ja angenommen, dass die Anlage schon funktioniert. Wir hatten ja nicht die Idee, dass die Anlage, die wir bauen, nicht funktioniert.“).

Auch ist das Schwächemerkmal Team/Struktur bei diesem Unternehmen stark ausgeprägt. Hier fehlt zum Beispiel eine klare Rollenverteilung und eine Position des Geschäftsführers, der das letzte Wort bei Diskussionen hat (Zitat: „So bis jetzt haben wir es eigentlich so auch gehandhabt. Also eigentlich immer zu dritt alles entschieden, zu dritt alles gemacht.“). Das kostet Zeit und ist im Hinblick auf Aspekte wie Entscheidungsfindung oder Priorisierung nicht effizient. Zusätzlich belastend wirkt noch auf eines der Teammitglieder, dass er vor der Unternehmensgründung eine Familie gegründet hat („wichtige Frage, die ich mir mittlerweise auch schon extrem stelle, vor allem vor dem Hintergrund, dass ich jetzt eine Familie habe, das ist scheiße. Und da finde ich, es rechtfertigt sich momentan einfach nicht, so weiterzuma- chen.“)

Im Team konnte man sich auch noch nicht damit anfreunden, dass sich der Unternehmens- standort, falls das Konzept funktioniert hätte, in einer ländlichen Gegend befunden hätte. Dies hätte eventuell zu späteren Unstimmigkeiten führen können.

Das Schwächemerkmal Finanzierung wies im Beobachtungszeitraum keine Probleme auf, da sich das Unternehmen S eine staatliche Unterstützung inklusive Gehältern sichern konnte. Ohne diese finanzielle Unterstützung wäre das Unternehmen vermutlich gar nicht erst so weit gekommen. Das war dem Team bewusst (Zitat: „dass die kompletten Betriebskosten und lau- fenden Kosten eben nicht von uns bezahlt werden müssen…, dass sind wahrscheinlich unsere wichtigsten Ressourcen oder?“). Dieses Beispiel unterstreicht sehr gut die Bedeutung dieses Schwächemerkmals als Ursache für ein Scheitern von jungen Unternehmen.

4.1.2 Erstellung des Schwächendiagramms

Nachdem die Schwächen dieses Unternehmens herausgearbeitet und kategorisiert wurden, nehme ich eine quantitative Bewertung der Schwächemerkmale entsprechend Kapitel 3.3.6 vor. Das Ergebnis der Bewertung ist in dem untenstehenden Schwächendiagramm in Form eines Netzdiagramms dargestellt. Im Folgenden werde ich die Entstehung dieses Schwä- chenprofils erläutern.

Der Ausgangsindikator besteht demnach aus der Häufigkeit der Nennungen einzelner Schwä- chemerkmale. Im Folgenden sind die Schwächemerkmale mit ihren jeweiligen Häufigkeiten aufgeführt:

Tabelle 3: Häufigkeitsverteilung Unternehmen S

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ich beginne nun damit, jedes einzelne Merkmal zu beleuchten, um daraus die Punktzahl auf der Werteskala 0 – 5 abzuleiten. Ich werde mit dem am seltensten genannten Schwäche- merkmal beginnen – also mit der Finanzierung. Die Finanzierung des Unternehmens S hat ausgereicht, um drei Prototypentestläufe durchzuführen. Desweiteren konnten sich die Grün- der durch die Finanzierung über ein Jahr hinweg ein monatliches Gehalt auszahlen. Aus die- sem Grund habe ich für das Merkmal eine 0 auf der Schwächeskala gewählt: In dem Zeitraum vom Start bis zum Scheitern war das Unternehmen finanziert, sodass hier keine ursächliche Verknüpfung mit dem Scheitern des Unternehmens bestand. Die Nennungen entstanden hauptsächlich in den letzten Interviews, denn einer der Gründer wollte eine anschließende Finanzierung trotz der Misserfolge bei den Prototypen anstreben. Schließlich stimmte er doch seinen beiden Mitgründern zu, das Unternehmen zu schließen. (Zitat: „Aber vielleicht sollten wir es auch einfach lassen und uns mit dem Misserfolg abfinden. Es sieht schon schlecht aus.“). Demnach hätte das Schwächemerkmal „Finanzierung“ bei einer Fortsetzung der Un- ternehmensaktivität neu bewertet werden müssen.

Als nächstes betrachte ich das Schwächemerkmal „Management“. Wie in Kapitel 4.1.1 be- schrieben, hatten die Gründer Schwierigkeiten, Entscheidungen zu treffen und Prioritäten zu setzen. Hinzu kommen Fehler, die durch Reaktionen auf Einflüsse von außen hervorgerufen wurden. In diesem Zusammenhang entschieden sich die Gründer gegen das Anheuern eines Experten, um ihre Produktionsanlage aufzubauen. Aus diesen Gründen habe ich das Mana- gement mit einer drei auf der Skala bewertet. Das Merkmal war zwar nicht hauptsächlich für das Scheitern verantwortlich, hat aber im gewissen Maße dazu beigetragen. Das Schwäche- merkmal Selbsteinschätzung habe ich ebenfalls mit einer 4 bewertet. Der Grund dafür ist, dass die Umsetzbarkeit des Produktionsprozesses schlichtweg zu optimistisch eingeschätzt wurde, obwohl es mehrere gegenteilige Hinweise gab. Diese optimistische Sichtweise führte auch dazu, dass einige Annahmen im Konzept nicht validiert wurden und war damit stark am Scheitern beteiligt.

Das Schwächemerkmal Team/Struktur wird mit einer 1 bewertet. Als einziger kritischer Punkt in dieser Kategorie ist die unklare Rollenverteilung anzumerken. Die anderen Unterkategorien dieses Schwächemerkmals wurden dadurch zwar negativ beeinflusst, doch entscheidend für das Scheitern war dies nicht – auch wenn es relativ häufig in den Interviews angesprochen wurde.

Das Schwächemerkmal Konzept wurde mit einer 5 bewertet. Dieses Merkmal hat maßgeblich zu dem unternehmeri- schen Scheitern beigetragen. Das Kon- zept des Unternehmens S beinhaltete haltlose Aussagen zu den Unterkatego- rien Wettbewerb, Gewinnmarge und Produktion.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmen S Quelle: eigene Darstellung

Das Schwächemerkmal Erfahrung und Kompetenzen habe ich mit einer 4 bewer- tet. Der entscheidende Punkt für diese Bewertung: Das Team hatte noch keine Erfahrung mit den komplexen und anfälligen Produktionsprozessen, die für ihr Produkt notwendig gewesen wären. Der Misserfolg bei dem Nachweis der Prozessfähigkeit zur Herstellung der Prototypen war ein Hauptgrund für das Scheitern des Unternehmens. Ich habe es nicht mit fünf bewertet, weil grundsätzlich die theoretischen Kompetenzen vorhanden waren, es jedoch für die Um- setzung des ausgewählten Konzepts an produktspezifischen Kompetenzen und praktischen Erfahrungen mangelte.

4.1.3 Ergebnis aus der Schwächenanalyse

Das Schwächediagramm zeigt, dass insbesondere die Schwächemerkmale Erfahrung und Kompetenz, Selbsteinschätzung sowie Konzept für das unternehmerische Scheitern des Unter- nehmens S verantwortlich sind. Die anderen Schwächemerkmale spielen in diesen Fall eine untergeordnete Rolle.

4.2 Unternehmen P

4.2.1 Schwächenanalyse anhand der gesammelten Zitate

Erneut beginne ich damit, das Schwächemerkmal Konzept zu analysieren. Bei Unternehmen P geht alles von einer Idee aus, die bei einem der Gründer unter bestimmten Umständen bereits funktioniert hat. Von diesem Punkt aus wurde dann ein Konzept entwickelt. Der Markt für dieses Konzept wurde nicht noch einmal ausreichend getestet (Zitat: „wir haben es entwickelt, aber zu wenig getestet“). Es hat sich dann im operativen Geschäft herausgestellt, dass der Markt für diese Idee nicht bereit war. Dies hat das Gründerteam im Nachhinein erkannt (Zitat: „was ja Initial die Idee auch war. Damit haben wir ja quasi angefangen. Da haben wir aber letztendlich gemerkt, dass das von den Leuten zum Beispiel nicht so angenommen wird; son- dern nur“ unter einem bestimmten Umstand). Einer der Gründer gibt das selbst zu (Zitat: „wir sind immer mehr von den Hypothesen ausgegangen“). Nach dieser Erkenntnis wurde das Ge- schäftsmodell geändert. Doch auch hier handelten die Gründer wiederum zu voreilig und auch dieser zweite Versuch glückte nicht (Zitat: „Wir haben es entwickelt, aber zu wenig getestet und zu wenig geschaut, will der User es eigentlich.“). Was dem Unternehmen zusätzlich er- schwerte ein tragfähiges Konzept zu erstellen, war, dass die Zielgruppe nicht genügend ein- gegrenzt wurde. (Zitat: „… wir haben viel zu breit gedacht - oder wir haben gesagt, okay, wir wollen quasi ganz pauschal gesagt, alle Leute die …, wollten wir anfragen. Egal ob es jetzt vierzehn oder fünfundfünfzig so sehen. Und das war halt auch ein Fehler.“)

Eine weitere Schwäche zeigt sich in der Unterkategorie Wettbewerb. Es gab zwar keine Kon- kurrenten mit dem gleichen Geschäftsmodell und demselben primären Zielmarkt, aber es gab aus Kundensicht kostenfreie Wettbewerber. Diese konnten natürlich von den potentiellen Kunden des Unternehmens P genutzt werden, womit der angebotene Mehrwert von P sank. Wenn ein Kunde zwischen einem kostenfreien Angebot und einem kostenpflichtigen Angebot wählen kann, muss das letztere einen entsprechenden Mehrwert aufweisen, um von ihm ange- nommen zu werden. Dies erschwert natürlich die Unternehmenssituation. (Zitat:“Ja, ganz viele Konkurrenten…Free-Kanal; ist natürlich auch eine Konkurrenz.“). Soweit aus den In- terviews ersichtlich ist, gab es keine Maßnahmen, die gegen den kostenfreien Wettbewerb unternommen wurden.

Bezüglich der Unterkategorie Markt, muss man rückwirkend schließen, dass zumindest zu dem damaligen Zeitpunkt die Alleinstellungsmerkmale nicht ausreichend waren, um genü- gend Kunden davon zu überzeugen, das Produkt von Unternehmen P zu kaufen.

Eine weitere Schwäche im Schwächemerkmal Konzept ist in der Unterkategorie Rentabilität zu finden. Die Gewinnmarge des Unternehmens war einfach zu klein, um rentabel zu sein (Zitat: „Da haben wir gemerkt, okay darauf können wir jetzt kein wirklich gutes skalierendes Geschäft aufbauen, weil wir A nur eine kleine Provision bekommen würden…und von der kleinen Marge, da sind schon die Streamingkosten, daran können Sie sehen, das rentiert sich einfach nicht so.).

Das Schwächemerkmale Selbsteinschätzung ist bei P stark ausgeprägt. Das Team trifft viele Annahmen, ohne sie ausreichend zu validieren. Dies spiegelt sich zum einen in der Festlegung des ursprünglichen Konzeptes wieder als auch im weiteren Geschäftsverlauf. Dort treten zum Beispiel Wiederholungsfehler auf, als ein neues Geschäftsmodell gewählt wurde oder Fehler bei kleineren Entscheidungen, die mit einer kurzen Analyse hätten überprüft werden können. Dieses Problem hat sicherlich auch mit den Persönlichkeiten und den Erfahrungen der Grün- der zu tun, wie in einem Kommentar von einem der Gründer erkennbar ist (Zitat: „Du bist voll von einer Idee gefangen, du denkst es ist super cool obwohl du vielleicht sogar Angst davor hast, dass es vielleicht gar nicht so sein könnte.“). Dies bestätigt sich auch darin, dass bereits an der Optimierung eines Produkts gearbeitet wurde, ohne zu wissen, ob das Produkt wirklich aus Kundensicht einen Mehrwert bietet und damit zum Kauf überzeugt. (Zitat:“ Ob die Lösung, die wir gerade optimieren, auch wirklich die vom Kunden gewollte Lösung ist.“)

Ein anderer Grund für die Fehlannahmen wird von einem Gründer des Unternehmens P ge- schildert und ist in dem Schwächemerkmal Management zu finden. Es geht darum, dass mit externen Einflüssen von Dritten - in diesem Fall als Investoren zu sehen - nicht souverän um- gegangen werden konnte, sondern man sich vielmehr stark beeinflussen lies a. Das Team priorisierte zu weilen die Optimierung ihrer „Investorrelations“, anstatt an ihrem Produkt wei- ter zu arbeiten. Dies wird aus diesem Zitat erkennbar: „Man optimiert sein Business Case, man versucht den perfekten Pitch hinzulegen und solche Geschichten. Da ist … auch wieder der Fokus …statt wirklich das Produkt weiterzumachen.“

Das Schwächemerkmal Erfahrung und Kompetenzen macht sich hier vor allem als nicht vor- handene Gründererfahrung bemerkbar. Es werden leichtfertig Annahmen gemacht, die durch- geführt wurden, ohne sie vorher zu überprüfen.

4.2.2 Erstellung des Schwächendiagramms

Zunächst habe ich wieder eine Tabelle erstellt, in der die Schwächemerkmale mit ihren Häu- figkeiten angeordnet sind.

Tabelle 4 Häufigkeitsverteilung Unternehmen P

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erneut beschreibe ich die Bewertung der einzelnen Schwächemerkmale in der Reihenfolge von seltener Nennung zu häufiger Nennung.

Das Schwächemerkmal Finanzierung wurde von den Gründern in den Interviews nicht er- wähnt. Weiterhin hat das Unternehmen P an zwei renommierten Acceleratorprogrammen teil- genommen und konnte damit seine Kapitalbedürfnisse über den Geschäftsverlauf hinweg de- cken. Somit hat dieses Merkmal nicht zum unternehmerischen Scheitern beigetragen und wurde deshalb mit einer 0 bewertet.

Auch zu dem Schwächemerkmal Team/Struktur wurde sich nicht bedenklich geäußert. Die Rollen im Team waren klar verteilt und das Team war motiviert und auf das Unternehmen fokussiert. Aus diesen Gründen habe ich es ebenfalls als irrelevant für das Scheitern, nämlich mit einer 0, eingestuft.

Als nächstes werde ich die Bewertung des Schwächemerkmals Erfahrung und Kompetenzen erläutern. Im Prinzip waren alle relevanten Kompetenzen für die Unternehmung im Team vorhanden. Eine offensichtliche Schwäche gab es nur im Hinblick auf einige spezifische Ab- läufe in der Produktentwicklung. (Zitat:“ Dann haben wir es irgendwann mit Peer to Peer ge- macht, mit diesem Web IPC Service…sehr viel damit herum experimentiert.“) Dies ist aber als nicht ausschlaggebend in Hinblick auf die Ursache für das Scheitern zu sehen. Deswegen habe ich es mit einer eins bewertet.

Das Schwächemerkmal Selbsteinschätzung habe ich zwar „nur“ vier Mal im Text gefun- den, ist aber für das Scheitern stark mitver- antwortlich. Die Begründung hierfür habe ich im vorhergehenden Kapitel dargelegt. Die zahlreichen zu optimistischen Annahmen führten das Unternehmen P in mehrere Schwierigkeiten. Als Folge konnte kein ren- tables Geschäftsmodell aufgestellt werden, was wiederum eine Hauptursache für das Scheitern darstellte. In Anbetracht dieser Zusam- menhänge habe ich dieses Schwächemerkmal mit einer 5 bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmen P Quelle: eigene Darstel- 22

Das Schwächemerkmal „Management“ habe ich mit einer 3 auf der Skala bewertet. Dies liegt an der einseitigen Fokussierung auf die Erfüllung der Investorenansprüche mit der Folge der Vernachlässigung von operativ wichtigen Themen wie die Produktentwicklung. Diese Priori- sierung „Investoren vor Produkt“ folgte als Reaktion auf Druck von außen, dem damaligen Acceleratorprogramm. Dadurch verlor das Unternehmen P vor allem Zeit, die es eigentlich für die Veränderung des Geschäftskonzepts benötigt hätte, wie aus dem Schwächemerkmal Konzept ersichtlich wird – denn es wurde von Unternehmen P nie ein erfolgreiches Produkt auf den Markt gebracht. Sicherlich hat dieses Schwächemerkmal zum unternehmerischen Scheitern des Unternehmens beigetragen, war aber nicht maßgeblich entscheidend, denn selbst die Änderung des Geschäftsmodells brachte keinen Erfolg.

Das Schwächemerkmal Konzept war die Hauptursache für das Scheitern. Aus diesem Grund habe ich es mit einer 5 bewertet.

4.2.3 Ergebnis der Schwächenanalyse

Um die Ergebnisse aus Kapitel 4.2 zusammenzufassen: Das Geschäftsmodell war nicht auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten und verfehlte das Kundeninteresse. Zusätzlich bot es dem Unternehmen keine ausreichenden Gewinnmargen.

4.3 Die weiteren Unternehmen

Nachdem ich nun die Schwächen-Analyse bei zwei Unternehmen - Unternehmen S und Un- ternehmen P – auf der Basis meiner Methode detailliert beschrieben habe, möchte ich die Re- sultate von den weiteren sechs untersuchten Unternehmen in verkürzter Form vorstellen. Die Resultate sind mit derselben Methode erarbeitet worden, die ich bei den ersten beiden Unter- nehmen verwendet habe. Die in den Diagrammen ersichtlichen für das jeweilige Unterneh- men signifikanten Schwächemerkmale, werde ich mit Zitaten aus den Interviews belegen, um einen besseren Eindruck zu vermitteln.

4.3.1.1 Unternehmen D

Unternehmen D konnte seine Ziele bis zum Beobachtungsende nicht erreichen. Es befindet sich in einem kritischen Status und denkt über eine Unternehmensaufgabe nach. Das Netzdia- gramm zeigt dementsprechend ein recht ausgeprägtes Schwächenprofil für das Unternehmen D. Beim Schwächemerkmal Konzept wurden Fehlannahmen bezüglich des Produktes und der Finanzen getroffen. So hätte sich beispielsweise nach einem ihrer Markttests der Fokus von ihrer Webseite hin zu einer App verschieben sollen. Allerdings konnte dies nicht umgesetzt werden, da sich im Team keine Ent- wicklungskompetenz befand. Deswei- teren gab es Schwierigkeiten in der Kundenkommunikation die im Ge- schäftskonzept nicht beachtet wurden – auch zurückzuführen auf fehlende Erfahrung im Zielmarkt. Aus diesen Gründen führte das Schwächemerk- mal Erfahrung und Kompetenzen zu großen Schwierigkeiten für das Un- ternehmen. In Folge dessen habe ich es mit einer 4 bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmen D, Quelle: eigene Darstellung

Als weiteres signifikantes Schwächemerkmal hat sich in diesem Fall T eam/Struktur herausge- stellt: Das Unternehmen wurde nur nebenberuflich geführt. Das Team hat oft getrennt vonei- nander gearbeitet und die Motivation hat im Verlauf kontinuierlich abgenommen (Zi- tat:„Interviewer: …Du würdest immer wieder gründen? Siehst du das jetzt anders? Gründer: Ne, momentan sehe ich Das nicht mehr so… Das tut die Motivation ein bisschen senken.“) Auch dieses Merkmal beeinflusst das Unternehmen negativ und könnte zu einem späteren Scheitern des Unternehmens beitragen. Es wurde deshalb ebenfalls mit einer 4 bewertet.

Diese beiden Schwächemerkmale führten zu einer kritischen finanziellen Situation, Die Fi- nanzierung für das Unternehmen wurde sogar als so wichtig eingestuft, dass sie zur Bedin- gung für die Unternehmensfortführung wurde (Zitat:„Also die größte Herausforderung kann ich jetzt sagen, wenn dieser Antrag nicht funktioniert, dann haben x und ich uns schon darauf verständigt, dass dann Ende ist.“). Zum derzeitigen Zeitpunkt ist es fraglich, ob dieser Finan- zierungsantrag in Erfüllung gegangen ist. Da das Schwächemerkmal „Finanzierung“ eine di- rekte Bedrohung für das Unternehmen darstellt, habe ich es mit einer 5 bewertet. Es ist gut möglich, dass das Unternehmen alleine aus diesem Grund demnächst scheitern könnte.

4.3.1.2 Unternehmen E

Das am stärksten ausgeprägte Schwächemerkmal von Unternehmen E ist Struktur/Team. Aus den folgenden Gründen habe ich es als ursächlich für das Scheitern des Unternehmen angese- hen und mit einer 5 bewertet. Der Gründer hatte von Anfang an sein Studium priorisiert und sich schließ- lich eingestehen müssen, dass er für sein Unternehmen mehr Zeit benötigt, als er zur Verfügung stellen konnten (Zitat: „I won't be giving Unterneh- men E my all in the next three months, that's the problem“). Zusätz- lich dazu hat er eine Fehleinschätzung bezüglich des zeitlichen Aufwands für die Kundenaquisition gemacht. Diese dauerte nämlich viel länger als er angenommen hatte, was das Zeitproblem noch verstärkte. Desweiteren verlässt er mit seinem Konzept seinen Kompe- tenzbereich indem der auf Themen setzt, mit denen er noch nicht viel Erfahrung hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Unternehmen E, Quelle: eigene Darstellung

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