Reformierungen in der öffentlichen Verwaltung. Möglichkeiten und Umsetzung im Jugendamt einer Landkreisverwaltung


Hausarbeit, 2017
26 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einführung

1. Beschreibung des Untersuchungsbereichs

2. Problemanalyse des Untersuchungsbereichs
2.1 Auftragsbeschreibung und Ziele der Verwaltung
2.2 Auswahl des Analyseinstruments
2.3 Werkzeuge zur Datenerhebung
2.4 Darstellung des Ist-Zustandes

3. Ableitung wichtiger Veränderungsthemen
3.1 Einführung der elektronischen Aktenführung
3.2 Digitalisierung des Archivs

4. Beteiligte und mögliche Reaktionen

5. Vorgehen zur Umsetzung der Veränderungen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Hierarchieebenen des Landkreises

Abb. 1.2 Organigramm des Jugendamtes

Abb. 2.1 U-Prozedur

Abb. 4.1 Eisbergmodell der Sach-und Emotionsebene in Veränderungsprozessen

Abb. 5.1 Das Drei-Phasen-Modell des Wandels nach Lewin

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Übersicht zu Aufgaben, Kompetenzen und Rollen

Einführung

„In einem wankenden Schiff fällt um, wer stillsteht und sich nicht bewegt “ (Ludwig Börne, 1786–1838).

Diese Aussage lässt sich auf alle Ebenen unseres Daseins übertragen. Umstände ändern sich und ohne entsprechende Reaktion ist ein Überleben nicht möglich.

Auch für Organisationen, die aus nichts anderem als Menschen bestehen, gilt dieser Grundsatz. Ihr Umfeld unterliegt ebenfalls permanentem Wandel. Auch auf Veränderungen im Unternehmensumfeld müssen daher Anpassungen der Mitglieder folgen. Organisationen, die sich darüber nicht im Klaren sind und in der Vergangenheit oder Gegenwart verharren, werden auf Dauer nicht bestehen.

Viele Wirtschaftsunternehmen haben die Dringlichkeit ständiger Anpassung erkannt und das sog. „Change Management“ integriert, das auf die optimale Gestaltung von Veränderungsprozessen mit Partizipation und Kommunikation abzielt.

Ebenso interessant wie für Wirtschaftsunternehmen ist Change Management auch für öffentliche Verwaltungen, denn auch sie unterliegen stetem Wandel, zum Beispiel durch Gesetzesänderungen oder technischen Fortschritt.

Die öffentliche Verwaltung handelt nicht gewinnorientiert, sondern gemeinwohlorientiert unter Beachtung des Vorbehalts und Vorranges des Gesetzes (Kein Handeln ohne oder gegen das Gesetz). Auch wenn die Zielsetzungen dieser beiden Bereiche sehr unterschiedlich sind, besteht auch im öffentlichen Bereich der Bedarf an optimalen Lösungen für Veränderungsprozesse.

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich diesbezüglich mit Veränderungspotenzialen und deren Umsetzung in einem Kreisjugendamt.

1. Beschreibung des Untersuchungsbereichs

Bei dem untersuchten Arbeitsbereich handelt es sich um ein Jugendamt einer Landkreisverwaltung, die insgesamt ca. 1200 Mitarbeiter beschäftigt. Die Hierarchie des Landkreises lässt sich vereinfacht durch die Abbildung 1.1 darstellen, wonach an der Spitze der Landrat steht und am Ende die Sachbearbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1. Hierarchieebenen des Landkreises

Der Fokus liegt auf dem Jugendamt dieses Landkreises, das ca. 120 Mitarbeiter umfasst und an dessen Spitze ein Amtsleiter steht. Folgende Bereiche gehören zum seinem Verantwortungsbereich:

- Sachgebiet Kindertagesstätten
- Sachgebiet Förderung Jugendlicher und Familien/Jugendschutz
- Abteilung Sozialpädagogischer Fachdienst
- Drei Sachgebiete des Sozialpädagogischen Fachdienstes an den drei Verwaltungsstandorten
- Sachgebiet Ausländische Kinder und Jugendliche
- Abteilung Leistung:
- Sachgebiet Amtsvormund- und Beistandschaften
- Sachgebiet Wirtschaftliche Jugendhilfe und Unterhaltsvorschuss
- Sachgebiet Bundeselterngeld und Gebührenbefreiung Kita/Hort

Abbildung 1.2 zeigt diese Aufteilung anhand eines Organigramms.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2. Organigramm des Jugendamtes

Die Sachgebiete Kindertagesstätten und Förderung Jugendlicher und Familien/Jugendschutz sind direkt dem Amtsleiter unterstellt, während die übrigen Sachgebiete Abteilungen angehören. Die Leistungsabteilung hat keinen Abteilungsleiter.

Besonderes Augenmerk soll dem Sachgebiet Wirtschaftliche Jugendhilfe und Unterhaltsvorschuss gewidmet werden, welches 20 Mitarbeiter umfasst. Die Aufgaben dieses Sachgebiets lassen sich folgendermaßen grob umreißen:

Wirtschaftliche Jugendhilfe:

- Finanzielle und verwaltungsrechtliche Umsetzung von Jugendhilfeleistungen
- Enge Zusammenarbeit mit dem Sozialpädagogischen Fachdienst, der den Bedarf der Jugendhilfeleistungen ermittelt
- Prüfung der Kostenbeteiligung der Eltern und jungen Menschen bei teil- oder vollstationärer Hilfeleistung anhand des Einkommens
- Bei Fremdunterbringung: Überleitung von Ersatzleistungen (z. B. Kindergeld) zur teilweisen Deckung der Kosten.

Unterhaltsvorschuss:

- Antragsannahme und Prüfung der Anspruchsvoraussetzungen des Unterhaltsvorschussgesetzes (UVG) - Unterhaltsersatzleistung für alleinerziehende Elternteile
- Bewilligung/Zahlung von Unterhaltsvorschussleistungen
- Einkommensprüfung des Pflichtigen zur Feststellung der Leistungsfähigkeit, sowie jährliche Überprüfung beider Elternteile
- Enge Zusammenarbeit mit dem Sachgebiet Beistandschaften zur Erwirkung eines Unterhaltstitels
- Rückforderung gezahlter Leistungen vom Unterhaltspflichtigen (gerichtlicher und außergerichtlich).

2. Problemanalyse des Untersuchungsbereichs

„Keine Maßnahme ohne Diagnose!“ (Voigt, 2015, S. 4)

Die Basis jedes Veränderungsvorhabens sollte die Analyse des gegenwärtigen Standpunktes sein. Diese macht überhaupt erst die Probleme sichtbar, denn häufig ist den Organisationsmitgliedern gar nicht bewusst, dass überhaupt Veränderungen erforderlich sind.

Die Durchführung der Organisationsanalyse durch die Mitglieder selbst bewirkt, dass sie eigene Schlüsse und Maßnahmen ziehen (Pelzmann & Strümpf, 2013, S. 39). Es entsteht ein gemeinsames Bild über den Ist-Zustand und die künftigen Anforderungen (Voigt, 2015, S. 20).

2.1 Auftragsbeschreibung und Ziele der Verwaltung

Probleme lassen sich am besten verstehen, wenn sie auf konkrete Ziele bezogen werden, die (noch) nicht erreicht werden.

Die allgemeinen Hauptziele öffentlicher Verwaltungen sind Schaffung von mehr Bürgernähe, Leistungssteigerung und Senkung von Kosten (Schöneich, 1996, S. 2). Den Rahmen hierfür bilden immer Recht und Gesetz. Im Unterschied zu privatwirtschaftlichen Unternehmen haben Behörden nicht das Ziel, Gewinne zu erwirtschaften, sondern im Interesse des Gemeinwohls zu handeln (Bundesministerium des Innern, 2009, S.6).

Die Ziele des untersuchten Landkreises entsprechen diesen allgemeinen Zielen. Das Leitbild des Landkreises enthält u. a. folgende Ziele:

- Sachverständige und schnelle Entscheidungsprozesse
- Kompetente und freundliche Beratung
- Reduzierung des bürokratischen Aufwands
- Gestaltung von Veränderungen zum Nutzen der Bürger.

Die Jugendamtsleitung hat nunmehr den Auftrag erteilt, mit Hinblick auf die o. g. Ziele die Problemdiagnose im Unterhaltsvorschussbereich anzusiedeln.

2.2 Auswahl des Analyseinstruments

Zur Problemanalyse im vorliegenden Bereich bietet die U-Prozedur nach Glasl (2013) viele Vorteile. Sie eignet sich am besten zur Analyse der eigenen Situation durch Organisationsmitglieder selbst (Voigt, 2015, S. 27). Durch die Beteiligung der Betroffenen am Analyseprozess kann im Rahmen des sog. Self-Survey erreicht werden, dass sie sich ihrer Handlungsweisen und Gewohnheit bewusster werden und diese leichter infrage stellen bzw. weiterentwickeln können. Dadurch, dass systematisch die Strukturen, Prozesse und bestehenden Mentalmodelle hinterfragt werden, entsteht die Bereitschaft bzw. Fähigkeit zu Veränderungen (Voigt, 2015, S. 28).

Die U-Prozedur setzt bei der Analyse der gegenwärtigen Situation auf der Struktur-, Prozess- und Kulturebene an. Von dieser Analyse ausgehend, gelangt man zur Basis des organisatorischen Handelns und kommt anschließend zur gewünschten Situation, indem Konsequenzen auf den drei Ebenen festgesetzt werden (Voigt, 2015, S. 27). Die Abbildung 2.1 zeigt eine vereinfachte Darstellung der U-Prozedur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1. U-Prozedur (in Anlehnung an Voigt, 2015, S. 28)

Es findet also ein Vergleich der Ist-Situation mit dem Wunschzustand statt. Außerdem können für alle drei Ebenen geeignete Maßnahmen auf Basis der Zielsetzung getroffen werden.

2.3 Werkzeuge zur Datenerhebung

Zur Datenerhebung sind eine Dokumentenanalyse, ein Gruppeninterview und ein Analyse-Workshop zu empfehlen. Mithilfe dieser Analyse-Werkzeuge kann ein breites Spektrum an Informationen und unterschiedliche Sichtweisen über den Problemzustand zusammengetragen werden.

Dokumentenanalyse:

Die Dokumentenanalyse kann als Einstieg in die Diagnose verwendet werden. Sie bringt Selbstaussagen der Organisation ans Tageslicht und gibt Anreize für vertiefende Fragestellungen, die in einem Interview näher betrachtet werden können (Voigt, 2015, S. 69). Beispiele für aufschlussreiche Dokumente sind Leitbilder, Statistiken und Organigramme (Schiersmann & Thiel, 2010, S. 95).

Für die Problemanalyse des Organisationsbereichs bildet das Leitbild einen ersten Anhaltspunkt. Hier sind die übergeordneten Ziele der Organisation manifestiert. Das Leitbild spiegelt also die eigene Sichtweise und den Wunschzustand wider. Wie beschrieben, sind kompetente, schnelle und unbürokratische Verfahrensweisen im Sinne der Bürger gewünscht.

Weiterhin ist es empfehlenswert, das Organigramm beizuziehen um sich einen Überblick über Verantwortungen und Hierarchien zu schaffen.

Neben diesen Dokumenten sollten die jährlichen Statistikberichte gesichtet werden, um aktuelle Fallzahlen und Entwicklungen einschätzen zu können. Letztlich empfiehlt es sich, die Stellenbeschreibungen zu sichten um Aufgaben und Kompetenzen zu überblicken.

Gruppeninterview:

Im Vorfeld müssen zunächst die Schlüsselpersonen identifiziert werden, die an dem Interview teilnehmen sollen. Neben verantwortlichen Führungskräften und Mitgliedern des Personalrates sollten unbedingt auch betroffene Mitarbeiter bis in die untersten Arbeitsebenen mitwirken (Fisch & Müller, 2008, S. 134). Auch die Einbeziehung von Datenschutz-, Behinderten- und Gleichstellungsbeautragten sollte in Erwägung gezogen werden.

Vor der Durchführung des Interviews sollten außerdem ggf. unter Beteiligung eines externen Beraters die Ergebnisse der Dokumentenanalyse zusammengefasst und konkrete Fragestellungen für die Gruppendiskussion herausgearbeitet werden. Das Resultat sollte als schriftliche Vorabinformation an die zu Befragenden ausgehändigt werden, damit diese über den Ablauf und Inhalt der Diskussion informiert sind und sich darauf vorbereiten können (Fisch & Müller, 2008, S. 137).

Das Interview sollte offene und zirkuläre Fragen beinhalten, um einerseits Raum zum Nachdenken und Erklären zu bieten und andererseits Meinungen und Überzeugungen aufzudecken. Auch ein Perspektivenwechsel kann eingesetzt werden, um den Befragten eine ganz neue Sichtweise zu ermöglichen.

Im Rahmen des Gruppeninterviews soll ein gemeinsamer Standpunkt über die momentane Lage und die Zusammenhänge erarbeitet werden. Die Vorteile liegen darin, dass unterschiedliche Sichtweisen gewonnen werden und Meinungsverschiedenheiten zum Vorschein kommen (Voigt, 2015, S. 60 f.). Außerdem geben die unterschiedlichen Standpunkte Anstöße für weitere Erfahrungsberichte, wodurch sich die Fülle der Informationen erhöht. Als Nachteil kann hier angeführt werden, dass die Anonymität der Teilnehmer nicht gewahrt ist, weshalb bei kontroversen Themen ehrliche Meinungen zurückgehalten werden könnten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Reformierungen in der öffentlichen Verwaltung. Möglichkeiten und Umsetzung im Jugendamt einer Landkreisverwaltung
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,6
Autor
Jahr
2017
Seiten
26
Katalognummer
V496142
ISBN (eBook)
9783346019585
ISBN (Buch)
9783346019592
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Changemanagement, Change, Veränderungsprozesse, öffentliche Verwaltung, Change Management
Arbeit zitieren
Cynthia Kunze (Autor), 2017, Reformierungen in der öffentlichen Verwaltung. Möglichkeiten und Umsetzung im Jugendamt einer Landkreisverwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/496142

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