Erfolgsvoraussetzungen für Multi Channel Strategien im Rahmen der Distributionspolitik für das Privatkundengeschäft von Banken


Diplomarbeit, 2002
88 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Die Distributionspolitik im Bankgeschäft
2.1 Die Begriffsabstimmung der Distributionspolitik
2.2 Die distributionspolitischen Aufgabenfelder im Bankbereich
2.3 Die klassischen und neue Vertriebswege der Bankenbranche
2.4 Stationärer Vertrieb - die Bankfiliale
2.5 Call Center
2.5.1 Die Entwicklung des Call Center Marktes
2.5.2 Die Struktur des Call Center Marktes
2.5.3 Die Marktanforderungen an ein Call Center
2.6 Internet
2.7 Mobiler Vertrieb
2.8 Worksite Marketing

3 Die Herausforderung der Distributionspolitik
3.1 Das Handelsforum E- Commerce
3.1.1 Segmentierung des E-Commerce
3.1.2 Spezifizierung der Geschäftsmodelle im Bankwesen
3.1.3 Traditionelles Banking versus Eletronic Banking
3.2 Die Kundenanforderung an die Vertriebswege
3.2.1 Die Entwicklung des Privatkundengeschäftes der neunziger Jahre
3.2.2 Gestaltung individueller Vertriebswege
3.2.3 Ausrichtung der Vertriebsstrategien der Unternehmen
3.2.4 Für jeden Vertriebskanal die richtige Vertriebsleistung
3.3 Die Wettbewerbssituation im Bankensektor
3.3.1 Unternehmenskonzentrationen
3.3.2 Lean Banking
3.3.3 Neue Konkurrenten – Non- und Near Banks
3.3.4 Kundenverhalten zur Wettbewerbssituation

4 Die Grundlagen für Multi Channel Strategien
4.1 Die Begriffsabgrenzung für Multi Channel
4.2 Die Bedeutung von Multi Channel im Bankbereich
4.3 CRM Customer Relationship Management
4.3.1 Die Begriffsabgrenzung und Definition von
4.3.2 Die primären und sekundären Ziele des
4.4 CRM im Bankbereich
4.4.1 Die technischen Voraussetzungen für
4.4.2 Das operative und kommunikative
4.4.3 Customer Interaktive Center
4.4.4 Die Bedeutung des CRM in Bezug auf Finanzportale
4.5 Die organisatorischen Voraussetzungen zur Umsetzung von
4.6 Die personellen Aspekte zur Umsetzung von

5 Differenzierte Betrachtungsweise der Multi Channel Strategien
5.1 Die Chancen von Multi Channel am Beispiel der Commerzbank
5.2 Risiken von Multi Channel
5.3 Die Handlungsempfehlungen für verschiedene Banktypen

6 Fazit

I Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze in der Call Center-Branche

Abbildung 2: Call Center – Branchenstruktur 1998

Abbildung 3: Das größte Entwicklungspotenzial für Call Center

Abbildung 4: Kundenorientierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Abbildung 5: Die größten Beratungsmängel in 172 Gesprächen in %

Abbildung 6: Bedeutungswandel der Vertriebskanäle

Abbildung 7: Beispiel für ein horizontales Portal

Abbildung 8: Beispiel für ein vertikales Portal

Abbildung 9: E-Commerce Geschäftsmodelle

Abbildung 10: Beispielkonto für E-Banking

Abbildung 11: Megatrends und Targets Groups

Abbildung 12: Datawarehouse als Dreh- und Angelpunkt

Abbildung 13: Ausrichtung der Markenstrategie

Abbildung 14: Das Call Center als Communication-Center

Abbildung 15: Die Top 30 in der deutschen Bankenbranche

Abbildung 16: Zusammenspiel der Kundengruppen und Produkte

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgszahlen im Call Center

Tabelle 2: Beispiel für eine Direktmailingaktion

1 Einleitung

In einem Zeitalter, in dem ein Arbeitsplatz bei einer Bank nicht mehr als „sichere Bank“ zählt, werden auch die Vertriebswege genauer unter die Lupe genommen. In einer Angebotsoligopolistenstellung haben es die Banken in jüngster Zeit schwer, ihre Kunden zu halten, bzw. neu zu akquirieren. Gerade deshalb sieht sich das deutsche Bankwesen zu Beginn des 21. Jahrhunderts vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen gegenüber. Als beispielhafte Stichworte seien hier die Globalisierung, ein verändertes Verhalten der Privatkundschaft und das Auftreten neuer Wettbewerber auf einem von der Anbieterseite gesättigten Markt genannt. Das Privatkundengeschäft ist von diesen Veränderungen in besonderem Maße betroffen.[1] Der Entwicklung der Informationstechnologie und der rasanten Verbreitung des Internet kommen in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle sowohl als Auslöser, als auch als Katalysator des Umbruchs zu.[2]

Da distributionspolitische Entscheidungen auf dem IT Sektor häufig langfristiger Natur sind, hängt gerade die Entscheidung der Vertriebsausrichtung von Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens ab. Ob Filiale, Telefon-Banking, Direktvertrieb oder Geldgeschäfte online: Die Kunden möchten heute nicht mehr „entweder – oder“, sondern alle Angebote parallel nutzen. Je nach Bedarf, Produkt und Situation wünschen sie auf der einen Seite die persönliche Beratung in der Filiale, akzeptieren aber auf der anderen Seite in zunehmenden Maße die neuen Vertriebwege. Der Trend zur Nutzung neuer Zugangswege zur Bank hat sowohl Bequemlichkeits-, als auch Kostenaspekte. Die Kunden sind unabhängig von Zeit und Ort – Bankgeschäfte können rund um die Uhr erledigt werden; von zu Hause, unterwegs oder am Arbeitsplatz. Hinzu kommt eine steigende Preissensibilität. Gerade gut informierte und technikinteressierte Kunden sind immer weniger bereit, beispielsweise für Börsentransaktionen höhere Gebühren zu zahlen.[3] Auch die rasante technische Entwicklung wird den Trend zu elektronischen Vertriebswegen verstärken. Zunehmende Sicherheitsmaßnahmen, Internet auf dem Weg zum Massenmedium und neue Techniken wie WAP Handys ebnen hier die Wege. Dadurch wird die bisherige Filialorientierung abgelöst und durch komplexere Beziehungen des Kunden zu seiner Bank neu definiert. Die unterschiedlichen Vertriebskanäle müssen stärker aufeinander abgestimmt und miteinander koordiniert werden. Für die Filialen erwachsen hieraus neue Aufgabenstellungen: Sie müssen sich zunehmend in Richtung aktive und initiative Beratung weiterentwickeln.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, die Erfolgsvoraussetzungen für die Banken aufzuzeigen, die sie längerfristig überlebensfähig machen. Denn um im Privatkundengeschäft von Banken Erfolge vorweisen zu können, braucht man zufriedene, ausbaufähige und auch neue Kunden. Die Art, wie man mit den Kunden umgeht, und ihren Ansprüchen gerecht wird, spiegelt sich in der Multi Channel Strategie wieder. Die Faktoren einer erfolgreichen Strategie herauszuarbeiten und anzuwenden, ist eine Intention dieser Arbeit. Zusätzlich werden neue Ausrichtungen der Produkt- und Marketingstrategien vorgestellt und an verschiedenen Beispielen erläutert.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer einführenden Erläuterung der Problemstellung werden die Begriffsbestimmung und Aufgabenfelder der Distributionspolitik im Bankgeschäft im zweiten Kapitel näher beschrieben. Anschließend folgt eine Erläuterung der Vertriebswege vom klassischen bis zu den neuesten Vertriebskanälen.

Im dritten Kapitel werden die distributionspolitischen Herausforderungen im technischen Bereich erläutert. Einerseits anhand des Handelsforums E-Commerce, andererseits im personellen Bereich durch die Kundenanforderungen an die Vertriebswege und durch die Wettbewerbsstrategien im Bankensektor.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen für Multi Channel Strategien, wobei nach der Begriffsabgrenzung auch die personellen und die organisatorischen Voraussetzungen vorgestellt werden. Das Customer Relationship Management wird ebenfalls mit seinen Zielen und technischen Systemen in diesem Kapitel erläutert.

Im fünften Kapitel erfolgt dann eine differenzierte Betrachtungsweise von Multi Channel Strategien anhand eines Beispiels bei der Commerzbank AG. Zudem werden noch Handlungsempfehlungen für verschiedene Banktypen ausgesprochen.

Abschließend erfolgt ein Fazit in Form eines Ausblicks.

2 Die Distributionspolitik im Bankgeschäft

In der entwickelten Verkehrswirtschaft, in der spezialisierte Wirtschaftseinheiten für fremden Bedarf arbeiten, tritt zu den Betätigungsbereichen Produktion und Konsumtion die Distribution hinzu. Distribution bedeutet den Umsatz von Wirtschaftsgütern zwischen den erzeugenden und verbrauchenden Wirtschaftseinheiten.[4]

Aus einzelwirtschaftlicher Sicht hat sich die Distributionspolitik mit dem Schwerpunkt auf dem Absatzmanagement vor allem in zahlreichen Konsumgüterbranchen zum dominierenden Einflussfaktor entwickelt. Bei der Gestaltung der Distributionspolitik in der Bankenbranche stehen die Distributionskanäle im Mittelpunkt. Je nach Ausrichtung der Unternehmensziele gestaltet sich somit die Distributionspolitik.[5] Der strategische Charakter der Distributionspolitik kommt auch darin zum Ausdruck, dass andere absatzpolitische Entscheidungsbereiche von den Festlegungen in der Distributionspolitik maßgeblich geprägt werden.

2.1 Die Begriffsabstimmung der Distributionspolitik

In der Literatur gibt es mehrere Versuche, Distributionspolitik genau zu beschreiben

oder zu erklären. Eine Version lautet: Sämtliche Maßnahmen, die zur Erzeugung des Distributionsobjektes hinzutreten, um den Umsatz mit dem Verbraucher zu bewirken, können dem Begriff Distribution subsumiert werden.[6]

Eine zweite Definition beschreibt den Begriff so: Die betriebliche Distributionspolitik umfasst die Setzung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategiegeleiteten Gestaltung der Distributionsprozesse.[7]

Eine gänzlich andere Akzentuierung erfährt der Distributionsbegriff in der volkswirtschaftlichen Literatur, obwohl durchaus ein Bezug zu den betriebswirtschaftlichen Begriffen herstellbar ist. Während in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung die Verteilung der in der Produktion entstandenen Güter steht, konzentriert sich die volkswirtschaftliche Betrachtung auf die Verteilung der in der Produktion erworbenen Anspruchsberechtigung auf diese Güter, also auf eine Einkommensverteilung. Die Begriffe „Distribution“ und „betriebliche Distributionspolitik“ sind nicht mehr deckungsgleich. Während die Distribution eines bestimmten Absatzgutes die Gesamtheit absatzwirtschaftlicher Aktivitäten aller an der Überführung dieses Absatzgutes vom Hersteller zum Verbraucher beteiligten Wirtschafteinheiten umschließt, bezieht sich der Begriff betriebliche Distributionspolitik auf bestimmte Entscheidungen und Maßnahmen des einzelnen Wirtschaftssubjektes. Die Distributionspolitik stellt somit einen Teilbereich des Marketing, bzw. der Absatzpolitik aus der Sicht der einzelnen Unternehmung dar. Selbst in der Marketingliteratur wird der Begriff „betriebliche Distributionspolitik“ nicht einheitlich definiert. Hier gibt es drei Möglichkeiten der Zuordnung:

- Gleichsetzung von Distributions- und Absatzpolitik
- Interpretation der Distributionspolitik als einen bestimmten Ausschnitt aus dem absatzpolitischen Instrumentarium
- Interpretation der Distributionspolitik als instrumentübergreifenden Entscheidungsbereich mit einer bestimmten Ausrichtung, bzw. Zwecksetzung

In der engsten Fassung beschränkt sie sich auf die Gestaltung der physischen Distributionsprozesse.[8] In einer weiter gefassten Interpretation bedeutet betriebliche Distributionspolitik die Gestaltung von Warenverkaufsprozessen. Es werden ihr also auch die Verkaufs- und Außendienstpolitik, sowie die Wahl und Gestaltung der Absatzwege zugerechnet.[9] Der auf diese Weise eingegrenzte Komplex von Instrumentalvariablen wird unter den verschiedensten Bezeichnungen, wie beispielsweise Distributionspolitik oder Distributionsmix eingeordnet.

2.2 Die distributionspolitischen Aufgabenfelder im Bankbereich

Nach der Definition gilt es nun, die Distributionspolitik einzuordnen, denn jede Unternehmung berücksichtigt bei der Entscheidung der Absatzkanalpolitik seine jeweiligen Rahmenbedingungen. Als relevante Bestimmungsfaktoren aus dem unternehmensinternen Bereich gelten folgende Parameter:

Standort, Größe, Finanzkraft, Breite und Tiefe des Absatzprogramms, Firmenimage, Machtstellung in den aktuellen Absatzkanälen, Management, Marketingerfahrung und betriebliches Know-how[10].

Die Wahrscheinlichkeit der Einschaltung mehrerer Absatzkanalstufen ist höher bei Unternehmen mit einem breiten und tiefen Absatzprogramm. Da das wesentliche Ergebnis bankwirtschaftlicher Tätigkeit in der Hervorbringung immaterieller Dienstleistungen besteht, ergibt sich, dass die von Banken bereitgestellten Leistungen praktisch stofflos sind. Eine betriebswirtschaftlicher Terminologie entsprechende „Produktion“ findet nicht statt, denn es kommt in der Regel zu einem Faktorverzehr.[11] Die finanziellen Dienstleistungen werden als immaterielle Güter angeboten, und somit ist die Trennung von realwirtschaftlicher und finanzieller Sphäre nicht möglich.

Der Bankleistungsbegriff wird auf zweifache Weise interpretiert: Einerseits der Prozess der Leistungserstellung wie beispielsweise die technische Abwicklung finanzieller Transaktionen, andererseits als Prozessergebnis, das aus der Beziehung Kunde und Bank resultiert. Da auch ein Großteil der Banken europa- und weltweit agiert, behinhaltet die internationale Distributionspolitik die Schwerpunkte Distributionsziele, Distributionswege und Distributionsprozesse[12]. Daraus ergeben sich folgende drei Hauptaufgaben:

Die internationale Vertriebspolitik, d.h. die Wahl der internationalen Absatzkanäle und die Organisation der internationalen Vertriebssysteme; die internationale Verkaufspolitik, welche die Akquisition, Schulung und Steuerung der Absatzorgane umfasst und die Distributionslogistik, d.h. die physische Verteilung der Güter auf den internationalen Märkten.

Die Möglichkeit zur Durchsetzung von Standardisierungsmaßnahmen hängt insbesondere von den in den einzelnen Ländern vorhandenen Distributionskanälen, bzw. vom Filialnetz der jeweiligen Bank ab. Auch hier muss man auf länderspezifische Besonderheiten achten, wie Mentalität, Religion, Sitten, Marktpräferenzen und Wettbewerber.

2.3 Die klassischen und neuen Vertriebswege der Bankenbranche

Zunächst sei darauf hingewiesen, dass im Dienstleistungsbereich kein Transfergut vorhanden ist, keine Lagerungsfähigkeit von Dienstleistungen existiert und der direkte Kontakt zwischen Dienstleister und Nachfrager vorhanden sein muss. Somit sind schon viele Bereiche der klassischen Vertriebspolitik einfach nicht existent. Auch der Handel mit Dienstleistungen ist nicht möglich, da die Erstellung und der Absatz des Dienstleistungsobjektes eine simultane Handlung darstellen. Hinzu kommt, dass das Transferobjekt nicht isolierbar ist.[13] Gerade aus diesen Besonderheiten der Dienstleistungen lässt sich erkennen, dass auch für die Vertriebswege besondere Maßnahmen ergriffen werden müssen.

Das Instrument der Leistungsbereitschaft einer Bank dagegen bezieht sich auf die Formen und Methoden der Distributionspolitik, dazu gehören die Bereiche Zweigstellenpolitik, Beteiligungspolitik, Betriebsgrößenpolitik und Absatzmethode, wie beispielsweise Kundenkontakte, Außendienstorganisationen und Betriebsbereitschaft, wie die Schalteröffnungszeiten.[14]

2.4 Stationärer Vertrieb - die Bankfiliale

In der Bankfiliale erfährt der Kunde eine klassische Betreuung durch qualifizierte und persönliche Beratung. Zum Leistungsspektrum einer einzelnen Filiale gehören auch Bankleistungen in Form von Selbstbedienung, wie der Kontoauszugsdrucker, der Geldausgabeautomat, ein Depotschließfach und ein Überweisungsterminal. Den Hauptbestandteil des Aktivgeschäftes der Banken bildet das Anbieten und Eröffnen von Finanzierungsfazilitäten.[15] Damit verbindet sich auch die Abwicklung des gesamten Zahlungsverkehrs. Als Bankgeschäft im Sinne des Gesetztes werden im §1 Abs.1 KWG (Gesetz über das Kreditwesen) angeführt

a) Die Annahme fremder Gelder als Einlagen ohne Rücksicht darauf, ob Zinsen vergütet werden.
b) Die Gewährung von Gelddarlehen.
c) Der Ankauf von Wechseln und Schecks.
d) Die Anschaffung und Veräußerung von Wertpapieren für andere.
e) Die Verwahrung und Verwaltung von Wertpapieren für andere.
f) Die in §1 des Gesetzes über Kapitalanlagen bezeichneten Geschäfte.
g) Die Eingehung der Verpflichtung, Darlehensforderungen vor Fälligkeiten zu erwerben.
h) Die Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen für Andere.
i) Die Durchführung des bargeldlosen Zahlungs- und Abrechnungsverkehrs.[16]

Die Filiale bleibt damit Dreh- und Angelpunkt für den Kunden. Gerade bei einem sensiblen Thema wie Geld kommen viele Kunden lieber zu einer persönlichen Beratung in die Filiale.

Der Grundstein für die erste Phase der Vertriebspolitik wurde im Jahr 1958 mit der Aufhebung des Gesetzes über die Niederlassungsfreiheit von Banken gelegt. Ihm folgte eine rasante Entwicklung bei der Eröffnung neuer Zweigstellen/Filialen sowohl im städtischen, als auch im ländlichen Bereich. Zweigstellen stellen dabei eine räumlich von der Hauptverwaltung eines Kreditinstitutes getrennt operierende, rechtlich unselbständige Betriebseinheiten dar.[17] Sie können als der klassische Vertriebsweg von Kreditinstituten angesehen werden. Die Bundesrepublik Deutschland verfügt weltweit über eines der dichtesten Bankstellennetze. Das Ergebnis dieser Vertriebsausrichtung wird heute nicht mehr uneingeschränkt als Wettbewerbsvorteil gesehen. Waren zu Beginn dieser Entwicklung die Zweigstellennetze noch als „Segen für die Neugewinnung von Kunden und als Saugnäpfe für die Spareinlagensammlung“ angesehen, so sind sie unter den veränderten Wettbewerbsbedingungen, obgleich immer noch wesentlicher Pfeiler der Vertriebsorganisation, in der derzeitigen Dichte und Organisation zur Belastung geworden.[18]

Eine Reformierung des Filialnetzes ist zu einer der zentralen Aufgaben deutscher Banken geworden, denn gerade in jüngster Vergangenheit häufen sich die Meldungen, dass die Banken neben den Personalkapazitäten auch Filialen abbauen.

Der Wert der „räumlichen“ Nähe - ein jahrzehntelanger Marktvorteil und ein Differenzierungsmerkmal der Sparkassen und Genossenschaftsbanken - scheint einem Wert der „ideellen“ Nähe zu weichen, welche bereits durch neue Wettbewerber, wie beispielsweise den Direktbanken, zur Verfügung stehen.[19]

Am stärksten von dieser Entwicklung betroffen sind die Genossenschaftsbanken sowie die Sparkassen, die in Deutschland mit jeweils rund 18.000 Bankstellen (Tendenz sinkend) über das dichteste Netz verfügen.[20]

2.5 Call Center

2.5.1 Die Entwicklung des Call Center Marktes

Der Call Center Markt in Deutschland unterliegt einer ähnlichen Dynamik, wie die wissenschaftlichen Begriffsdefinitionen seiner selbst. So sind Studien über diesen boomenden Markt meist nicht mehr als Momentaufnahmen. Kritiker, wie beispielsweise Wolfgang Wiencke, zweifeln sämtliche Erhebungen von Marktforschungsinstituten aufgrund dieser täglichen Dynamik stark an.[21]

Diese Momentaufnahmen zeigen allerdings kumuliert eine beeindruckende Entwicklung auf, denn der deutsche Markt in der Call Center Branche genießt eine rasante Entwicklung, sowohl für Institutionen und Mitarbeiter, als auch in der staatlichen Politik bezüglich der Existenzgründungen in dieser Branche.[22]

Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze in der Call Center-Branche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Call Center Akademie NRW

Der Markt beinhaltet ein enormes Wachstumspotenzial. In einer Umfrage des DDV im Jahre 1997 unter den 5.000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland wurde ermittelt, dass bereits 30,5% der befragten Unternehmen Call Center zur Kundenbindung und Neukundengewinnung einsetzen. Weitere 20,2% der Unternehmen plane bis Ende 1998 die Einrichtung eines Call Centers oder die Zusammenarbeit mit einer externen Telefonmarketingagentur.[23]

Beeindruckend ist ebenfalls die Anzahl der Beschäftigten. Anfang 1998 waren in 1.500 Call Centern ca. 120.000 Telefonkontakter (Agents)[24] beschäftigt. Während in dieser Grafik eine Stagnation der Entwicklung in 2001 erwartet wird, prognostizieren Experten für Deutschland im Gegensatz zu den USA eine weitere Expansion der Branche.[25] Der DDV geht sogar davon aus, dass die Zahl der Beschäftigten in Call Centern bis Ende diesen Jahres auf rund 230.000 Mitarbeiter ansteigt.[26]

2.5.2 Die Struktur des Call Center Marktes

Während früher vor allem Versandhäuser, Taxizentralen und Auskunftsdienste das Telefon als direkten Draht zum Kunden nutzten, erkennen heute immer mehr Branchen seine Vorteile als Service- und Vertriebsinstrument.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Call Center – Branchenstruktur 1998

Quelle: media & marketing

Auffällig ist hierbei der große Anteil der Finanz-/ Beratungsdienstleister. In diesem Segment sind nach einer Studie der GfK-Marktforschung in dem Bereich Finanzdienstleistung/Versicherung auch die größten Expansionspotenziale der nächsten Jahre auszumachen.

Abbildung 3: Das größte Entwicklungspotenzial für Call Center

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Call Center Akademie NRW

Ausschlaggebend für diesen Trend ist die steigende Anzahl von Discount Brokern[27], die die Kundenkontakte ohne Filialnetz und ausschließlich über die Medien Telefon und Internet abwickeln.

2.5.3 Die Marktanforderung an ein Call Center

Die Investition in ein Call Center ist ein einschneidender, finanzieller und firmenstruktureller Prozess. Was sind die Motive für ein Unternehmen, in ein Call Center zu investieren? Produkte werden immer vergleichbarer, Innovationszyklen immer kürzer. Dabei bewegt sich die Dynamik der Veränderungen in einem noch nicht gekannten Tempo. Um in Märkten, die von einem immer stärker werdenden Wettbewerb gekennzeichnet sind, auch zukünftig bestehen zu können, hat die Kundenorientierung (customizing) als die Zauberformel eines Unternehmens mittlerweile immer mehr Gültigkeit erlangt.[28] Auf vielen Märkten entwickelt sich der Wettbewerb zum Hyperwettbewerb mit schwierigen, sich ständig erneuernden Rahmenbedingungen.

Die Entwicklung zum europäischen Binnenmarkt ist durch zunehmend transparente Preise gekennzeichnet. Das Unternehmen der Zukunft darf sich nicht mehr alleine auf den heimischen Markt, sondern muss sich zumindest auf den europäischen Markt konzentrieren. Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung ist eine zusätzliche Ausrichtung auf die Märkte aller Länder weltweit allerdings empfehlenswert. Der Staat zieht sich immer weiter aus den Märkten zurück. Liberalisierung und Deregulierung, wie beispielsweise in der Telekommunikationsbranche, verschärfen dabei den Wettbewerbsdruck in Europa und der Welt. Dabei stellt ein einzelnes Produkt keinen Wettbewerbsvorteil in diesem Markt mehr dar. Zur Wettbewerbsdifferenzierung muss ein Unternehmen jedem Kunden neue, innovative und individuelle Dienstleistungen anbieten. Eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt, inwieweit der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft fortgeschritten ist.

Abbildung 4: Kundenorientierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.iao.fhg.de/[29]

Obwohl 80% der befragten Unternehmen das volle Erreichen eines Qualitätsniveaus anstreben, versuchen nur 22% der Unternehmen dieses Ziel auch durch Maßnahmen, wie beispielsweise Kundenbefragungen, Erreichbarkeit für Kunden etc. zu erreichen. Interessant ist, dass die genannten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung zu einem großen Teil durch Call Center übernommen werden können.

In der Literatur wird in einigen Fällen schon nicht mehr vom Wettbewerb, sondern vom „Hyperwettbewerb“ gesprochen.[30] Mit Hyperwettbewerb ist die grenzenlose, rasant dynamische und innovative Konkurrenzsituation in einer globalen Welt gemeint. Doch nicht nur die Entwicklung zu einem transparenten europäischen Binnenmarkt, sondern auch die schnelle Entwicklung der elektronischen Medien, insbesondere des Internets, verlangen flexibles unternehmerisches Denken. Das bedeutet auch, dass die Unternehmen über einen völlig neuen Marktauftritt nachdenken müssen, um sich diesen Herausforderungen zu stellen. Die Notwendigkeit zum Einsatz von Call Centern kommt daher für immer mehr Unternehmen in Betracht.

Service und Beratungskompetenz gelten aufgrund der räumlichen Nähe und des persönlichen Kontaktes zwischen Kundenberater und Kunde üblicherweise als traditionelle Stärke von Filialbanken. Jedoch haben Tests erwiesen, dass die Servicequalität, und in Folge dessen auch die Kundenzufriedenheit bei deutschen Filialbanken stark abnimmt. Des Weiteren entsprechen die knappen Filialöffnungszeiten auch nach dem liberalisierten Ladenschlussgesetz von 1996 nicht den Erwartungen vieler Kunden.

Die mangelnde Beratungskompetenz ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die Struktur der Angestellten in den Filialen nicht dem veränderten Anforderungsprofil entspricht. Für das Standardgeschäft sind die Mitarbeiter überqualifiziert, dagegen sind sie für eine Spezialbetreuung unterqualifiziert. Belegt wird dies durch eine Untersuchung der Stiftung Warentest, die die Anlageberatung zur Altersvorsorge beinhaltet. Von 25 getesteten Banken erhielten nur zwei Banken die Note „gut“ und drei Banken die Note „befriedigend“. Die Mehrzahl war hingegen nur „ausreichend“, und sechs Institute bekamen sogar ein „mangelhaft“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die größten Beratungsmängel in 172 Gesprächen in %

Quelle: Homepage der Stiftung Warentest[31]

Neben dem Personalabbau reagieren die Banken auf den Kostendruck mit Automatisierung der Standardleistungen, wodurch der regelmäßige Kontakt zum Bankmitarbeiter verloren geht. Durch dieses Fehlen der Bezugsperson in der Bank werden Illoyalitätstendenzen gefördert.

Mittlerweile zeichnet sich durch zwei gegenläufige Entwicklungen eine paradoxe Situation in der Vertriebspolitik der Kreditinstitute ab. Die Banken dünnen ihr Filialnetz aus, drängen die Kunden zu Selbstbedienungsautomaten und beschränken die persönliche Beratung auf sogenannte „Kompetenzzentren“. Die traditionellen Stärken der Filialen, die räumliche Nähe und der persönliche Kontakt zu den Kunden, gehen hierdurch verloren.

Gleichzeitig ermöglicht die rasante Entwicklung der Telekommunikation den Banken, Dienstleistung über Telefon und PC anzubieten. So beraten im Call Center Mitarbeiter den Kunden sieben Tage die Woche und nehmen beispielsweise persönlich seine Überweisungsaufträge auf. Die Call Center bauen damit gerade die Stärken auf, die die Filialen aufgrund des Kostendrucks abbauen: Kundennähe, Kontakt von Mensch zu Mensch und individuelle Beratungs- und Servicedienstleistungen. Damit ist es für die heutigen Banken eine absolute Notwendigkeit, die Vertriebspolitik auf die innovative Call Center-Branche auszurichten.

2.6 Internet

[32] Das Internet bleibt für viele Industrien die Triebfeder der Veränderung. Einkauf, Vertrieb, Kundenbeziehungen – praktisch alle Teile der Wertschöpfungskette werden auf E-Business getrimmt.

Das Internet ist kein eigenständiges „Netz“, sondern es handelt sich hierbei um den weltweiten Zusammenschluss vieler lokaler und regionaler Datennetzwerke. Es ist ein elektronisches Mail- und Informationssystem, welches verschiedene staatliche und militärische Bereiche, Universitäten, kommerzielle Unternehmen und Einzelpersonen verbindet. Die verschiedenen Anwender kommunizieren mittels des TCP/IP[33] miteinander. Es existiert kein zentral organisierter Netzwerkdienst, sondern eine Vielzahl von eigenständigen Computern, die miteinander vernetzt sind.[34]

Für Unternehmen ermöglicht der Eintritt in die virtuelle Geschäftswelt die Erschließung einer ganzen Reihe bisher ungenutzter Potenziale:[35]

- Schnelligkeitspotenziale in Form von Transport und Information,
- Individualisierungspotenziale bei der zielgenauen Behandlung von Kundenwünschen und Kundenbedürfnissen,
- Rationalisierungspotenziale bei der Kostensenkung,
- Volumenpotenziale bei der Neukundengewinnung, Kundenbindung, zusätzlicher Kundennutzen, Verbesserung bestehender Produkte und die effektive Marktforschung.

Bei der Realisierung von Internetauftritten bieten Banken ihren Kunden bereits an, im Rahmen des Multi Channel Banking einige Transaktionen per Internet zu tätigen. Die Überweisung und die Kontostandsabfrage gehören hier zu den Standardanwendungen. Die Direktbanken bieten zusätzlich zu Informationen und Transaktionen Mehrwertdienste an, beispielsweise Aktuelles aus Politik und Wirtschaft, Realtime Aktienkurse, oder den Wetterbericht. Außerdem wird den Besuchern in einer Community Rubrik die Möglichkeit gegeben, ihre Information auszutauschen, bzw. ihre Meinung zu äußern, so dass diese Zusatzdienste die Direktbanken auf einer erhöhten Nutzungsstufe erscheinen lassen.[36]

Direktabschlüsse von beratungsintensiven Finanzdienstleistungen im Internet sehen sich mehreren gesetzlichen und technischen Hürden konfrontiert, die ihre Verbreitung negativ beeinflussen.[37] Eines der wichtigsten technischen Probleme bei den Online-Abschlüssen ist die Identifikation der Geschäftspartner, das mit Hilfe der digitalen Signatur gelöst werden soll. Dabei stellt ein „Trustcenter“ als vertrauenswürdige Instanz die Identität von Kunde und Anbieter fest. Bevor für den Privatanwender durch den Trustcenter ein öffentlicher und ein privater Schlüssel errechnet werden, muss er seine Daten erfassen und beglaubigen lassen. Mit dem privaten, geheimen Schlüssel kennzeichnet und signiert der Benutzer die versendeten Dokumente und mit dem beglaubigten, öffentlichen Schlüssel überprüft der Empfänger seinerseits empfangene Dokumente.[38]

Seitens des Gesetzgebers, insbesondere nach dem Geldwäschegesetz, sind die Banken in Deutschland dazu verpflichtet, Identität und Anschrift des Neukunden innerhalb von vier Wochen zu überprüfen. Die Identifizierung erfolgt bei deutschen Online Banken nach dem sogenannten „Post-Ident-Verfahren“, wonach es nötig ist, das Formular bei der Deutschen Post persönlich abzugeben.[39] Eine weitere gesetzliche Barriere für die Verbreitung des Internet-Angebotes der Finanzdienstleister und Banken stellt der Verbot des Haftungsausschusses beim Online-Banking dar. Nach dem BGH Urteil vom 12. Dezember 2000[40] dürfen die Geldinstitute die Haftung für zeitweilige Unterbrechung ihrer Online-Zugänge aus Gründen des Verbraucherschutzes nicht ausschließen. Demzufolge bleibt es eine Herausforderung der Banken auf diesem Sektor aktiv zu bleiben, um auch hier dem Kunden die einfachste Möglichkeit zu bieten, mit der Bank per Internet in Kontakt zu treten.

Doch diese Herausforderung wird sich lohnen, denn der Online Service von Geldinstituten wird sich in Europa in den kommenden Jahren immer stärker etablieren. Während Ende des letzten Jahres lediglich 23 Millionen Europäer das Internet Banking nutzten, sollen es bis zum Jahre 2005 über 75 Millionen sein.[41]

2.7 Mobiler Vertrieb

In den fünfziger Jahren wurden von den Sparkassen und Genossenschaftsbanken fahrbare Zweigstellen eingeführt. Diese wurden vor allem in Stadtrand- und ländlichen Gebieten zur Marktbetreuung einerseits, sowie zur Markterkundung andererseits eingesetzt, und betrieben vorwiegend das Mengengeschäft. Ihre Geschäftsdaten konnten als Grundlage für die Entscheidung hinsichtlich der Errichtung einer festen Zweigstelle herangezogen werden. Im Zeitalter hochentwickelter Analysemethoden und technologischer Möglichkeiten, sowie durch die Entwicklung elektronischer Medien haben die fahrbaren Zweigstellen ihre Bedeutung nahezu verloren.[42]

Ausgehend von den Entwicklungen in den USA, implementierte man Ende der sechziger Jahre auch in Deutschland einen bankeigenen Außendienst. Diente dieser anfänglich in erster Linie der Verkaufsanbahnung, der Akquisition und der Verkaufssicherung, so war eine solche Ausrichtung unter veränderten Wettbewerbsgegebenheiten bereits wenige Jahre später betriebswirtschaftlich nicht mehr vertretbar. Seit den achtziger Jahren geht die Entwicklung, ausgehend vom Allfinanzkonzept, in Richtung des Einsatzes kooperativer Außendienste (Bank, Bausparkasse, Versicherung) zur Nutzung synergetischer Effekte.[43] Die Commerzbank gründete beispielsweise aus diesem Grunde eine eigene Vertriebsorganisation. Unter dem Dach dieser Gesellschaften arbeiten ein Allfinanz-Center und ein Banking-Center.[44] Die Mitarbeiter des Allfinanz-Centers sind in den Filialen der Commerzbank tätig und unterstützen die Kundenberater beim Vertrieb von Versicherungen, Bausparverträgen und Immobilienfinanzierungen. Vor allem bei Geschäften mit erhöhtem Beratungsbedarf (beispielsweise betriebliche Altersversorgung) erfolgt eine Überleitung des Kunden an den Mitarbeiter des Allfinanz-Centers.

Die Banking-Center haben den Kernauftrag, in den Agenturen der angeschlossenen Versicherungsbüros und in den Vertriebsdirektionen der Volksfürsorge die Kunden der Aachener und Münchener Gruppe für die Commerzbank zu gewinnen. Die Außendienstmitarbeiter der Bank bieten hier dem Kunden nicht nur einen Termin in der Agentur an, sondern besuchen ihn auch auf Wunsch in seinen eigenen vier Wänden und meistens auch außerhalb der normalen Öffnungszeiten. Die Mitarbeiter im Banking-Center bieten das vollständige Produktangebot der Commerzbank an. Bei allen Bankprodukten gilt die Preispolitik und die Vertriebsstrategie der Commerzbank.

2.8 Worksite Marketing

Der Begriff des Worksite Marketing ist neu und daher in der Literatur so gut wie gar nicht zu finden. Einfacherweise beschreibt man ihn mit dem Absatz von Finanzprodukten direkt am Arbeitsplatz. In den vergangenen Jahren wurden ähnliche Projekte von Banken und Versicherungen schon unter anderem Namen durchgeführt. Nach einer Studie der Arthur Andersen Management Beratung, heute Accenture, zum Thema Bedeutungswandel der Vertriebskanäle wird im Jahre 2010 auf Worksite Marketing 15% des Gesamtvertriebsumsatzes geschätzt (siehe Abb. 6).

Demnach bleibt das Filialgeschäft Kernbestandteil einer Bank. Welches Potenzial jeweils die alternativen Vertriebswege haben, liegt an der Ausrichtung der einzelnen Produkt und Marketingstrategie jedes Unternehmens.

Abbildung 6: Bedeutungswandel der Vertriebskanäle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle : Commerz Service GmbH

Je nach dem wie der Vertriebskanal Worksite Marketing von den Unternehmen betrieben wird, entscheidet sich dessen Entwicklung. Ansätze der Firmen sind beispielsweise die Stock Options Pläne und die Pensionsfonds. Bei einem Stock Option Plan wird ein Teil des Gehaltes in Aktien vergütet. Somit wird automatisch ein Finanzprodukt der Bank verkauft und führt damit zur Umsatzsteigerung. Bei den Pensionsfonds handelt es sich meist um hauseigene Fonds, die dazu genutzt werden, im Rentenalter als Zusatzrente zu fungieren, da sie bereits während der aktiven Berufszeit angespart oder direkt vom Gehalt abgezogen werden.

3 Die Herausforderung der Distributionspolitik

Im folgenden Kapitel soll betrachtet werden, welche Eigenschaften und Annahmen der E-Commerce im allgemeinen und in der Anwendung im Bankensektor hat, welche Kundenanforderungen an die Vertriebswege gestellt werden, und wie sich die Wettbewerbssituation in der Bankenbranche darstellt.

3.1 Das Handelsforum E-Commerce

Die Definition des Begriffes E-Commerce sieht in der Literatur folgendermaßen aus:

E-Commerce ermöglicht die umfassende, digitale Abwicklung der Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen und deren Kunden über öffentliche und private Netze.[45] Im Bankenbereich bedeutet dies für den Kunden die Durchführung aller möglichen Transaktionen (Überweisungen, Daueraufträge, Depotverwaltung etc.) über öffentliche Netze. Folgende Interaktionsmodelle sind hierbei möglich:

- Business to Business (B2B): Ein Beispiel hierfür sind geschäftliche Transaktionen, welche beispielsweise zwischen zwei Geschäftsbanken getätigt werden.
- Business to Consumer (B2C): In diese Kategorie fallen alle Bereiche, in denen vom Konsument auf ein spezifisches Angebot zugegriffen werden kann.
- Consumer to Consumer (C2C): Beispielhaft hierfür sind Auktionsplattformen im Internet, die den Handel zwischen den Internetnutzern ermöglichen. (siehe Hompepage von letsbuyit.com[46] )
- Consumer to Business (C2B): Zu dieser Kategorie gehören Internet-Plattformen, die Privatpersonen die Möglichkeit geben, ein Angebot an geschäftliche Nutzer zu machen. Zu diesem Bereich gehören beispielsweise Job-Vermittlungen im Internet wie careerbase.[47] Im Folgenden soll das Interaktionsmodell Business to Consumer betrachtet werden, da es einerseits den größten Teil des Privatkundengeschäftes der Bankenlandschaft skizziert und andererseits die Grundlage der volkswirtschaftlichen Implikationen darstellt.

3.1.1 Segmentierung des E-Commerce

E-Commerce wird grundsätzlich in 2 Segmente unterteilt:[48] Horizontale Portale und vertikale Portale Horizontale Portale kann man allgemein als Dienste definieren, die große Mengen von wiederkehrendem „Traffic“[49] erzeugen und hierfür verschiedene weitgefächerte Funktionalitäten anbieten. Beispiele hierfür sind der Internetprovider America Online[50] oder Yahoo![51], ursprünglich als reine Internetsuchmaschine konzipiert. Inzwischen bieten AOL und Yahoo! ein breites Spektrum von Internetdienstleistungen an.

Abbildung 7: Beispiel für ein horizontales Portal

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.yahoo.de

Yahoo! Deutschland ist die meistgenutzte deutschsprachige Web-Navigationshilfe. Sie stellt Internet-Nutzern ein umfangreiches, ständig wachsendes Verzeichnis von Web-Sites, und ein umfassendes Informations-, Kommunikations- und Shopping-Angebot in deutscher Sprache zur Verfügung.

Vertikale Portale sind hingegen virtuelle Orte, an denen spezifisch ausgerichtete Inhalte dargestellt werden. Dies steht im Gegensatz zu den horizontalen Portalen, die eine Vielzahl von verschiedenen Dienstleistungen anbieten.
Diese vertikalen Electronic Business Commerces (ECBs) sind vor allem auf die Entwicklung eines Markennamens konzentriert, was zu einem Wachstum der Seitenbesucherzahl, und dadurch zu einem festen Kundenstamm führen soll. Ein Beispiel hierfür ist der virtuelle Buchhandel Amazon (siehe unten).

Abbildung 8: Beispiel für ein vertikales Portal

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.amazon.de

[52] Amazon.de ist Deutschlands führender Online-Händler für Bücher, CDs, DVDs und Videos. Darüber hinaus bietet Amazon.de Software, Computer- und Videospiele, sowie Geschenkartikel an. Im Oktober 1998 wurde die deutsche Tochterfirma des US-amerikanischen E-Commerce-Pioniers Amazon.com mit über einer Million deutsch- und englischsprachigen Büchern unter der Internet-Adresse www.amazon.de eröffnet. In "FINANZtest" 5/00 bescheinigte die Stiftung Warentest höchste Einkaufssicherheit bei Amazon.de.

Diese beiden oben genannten Segmente kann man auch als Geschäftsmodelle im Bereich des E-Commerce betrachten.

Der nachfolgende Abschnitt wird den Unterschied zwischen den beiden Segmenten darstellen und deren zukünftige Entwicklung beschreiben.

Die folgende Übersicht soll den Unterschied zwischen horizontalen Portalen und vertikalen ECBs verdeutlichen:

Abbildung 9: E-Commerce Geschäftsmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Goldman Sachs Investment Research

Die Darstellung zeigt, dass sich die Geschäftsmodelle im Laufe der Entwicklung der Portale und der Verbreitung des Internet als Medium verändern werden. Mit der Zeit werden horizontale Portale und vertikale ECBs zueinander konvergieren. Die horizontalen Portale werden Inhalt und Dienstleistungen anbieten, welche die ECBs bereits zur Verfügung stellen. Ein Beispiel hierfür ist Yahoo! Finance. Hier werden zusätzlich zu dem bestehenden Angebot von Yahoo! Finanzdienstleistungen angeboten. Auch die Entwicklung der vertikalen Geschäftsseiten und deren Angebotserweiterung wird wahrscheinlich zu einer Überschneidung (Overlap) in den Portalen führen.

3.1.2 Spezifizierung der Geschäftsmodelle im Bankwesen

Grundsätzlich gibt es im Banksektor zwei Vertriebswege:

Geschäftliche Transaktionen, die zwischen einem Kunden und einem Mitarbeiter einer Geschäftsbank direkt ( face-to-face[53] ) getätigt werden und sogenannte ,,Remote Channels", mit deren Hilfe man Transaktionen durchführen kann, ohne die betreffende Bank betreten zu müssen. Die Remote Channels werden wiederum in zwei Kanäle unterschieden: Einerseits in traditionelle Kanäle wie das Kiosk-Banking, worunter Geldautomaten, Selbstbedienungsterminals und das Telefon-Banking fallen. Die anderen innovativen Kanäle bilden PC Online-Banking und Internet-Banking. Im Folgenden soll der Einfluss des Internet auf den Banksektor dargestellt werden. Hierbei werden die Ausdrücke Online-Banking, Internet-Banking und E-Banking synonym verwendet.

3.1.3 Traditionelles Banking versus Electronic-Banking:

Im Bereich des Bankensektors sind folgende Geschäftsmodelle zu unterscheiden:

- Die traditionelle physikalische Präsenz einer Bank, beispielsweise in Form eines Bankgebäudes (,,Bankfiliale").
- Die Online Erweiterung einer Bank und damit die Internetpräsenz (beispielsweise die Homepage der Sparkasse[54] ) und deren Angebot des Electronic-Banking. Dies wird in vielen Kreditinstituten als Online- oder Internet-Banking bezeichnet.
- Die reinen vertikalen E-Commerce-Businesses (ECBs), d.h. Banken, die ihre Geschäfte ausschließlich über das Internet als Medium tätigen (beispielsweise die Homepage der first-e Bank).

Der Bereich der Online Erweiterung einer Bank ist vor allem eine Folge des Wettbewerbs, der sich aus zwei Hauptgründen verstärkt hat, zum einen führt der technologischer Fortschritt zu potenzieller Kostenreduktion und setzt damit einen Preiswettbewerb in Gang, und zum anderen existiert ein leichter Markteintritt der ausschließlich im Internet existierenden Konkurrenz.

Die reinen ECBs (Internetbanken) hingegen beabsichtigen Folgendes:

Eine direkte Beziehung zum Kunden zu etablieren, durch die Benutzung kürzerer Wege und neuer Technologien Kosten zu sparen, eine neue interaktive Dimension im Geschäftsablauf zu erschaffen, die Beziehung zum Kunden dauerhaft zu entwickeln und damit den Umsatz zu steigern.

Obwohl derzeit in einigen Instituten des E-Banking noch nicht mit Gewinnen gerechnet werden kann, versuchen die entsprechenden Anbieter sich einen First-Mover-Advantage, d.h. einen Vorsprung vor Konkurrenten durch einen frühen Markteintritt zu sichern. Weitere Ziele sind die Schaffung einer Kundenbasis und die Etablierung eines Markennamens. Vor allem die Festsetzung eines Markennamens, den man als Kunde mit Ausdrücken wie Seriosität und Zuverlässigkeit verbindet, wird der Schlüssel zu einem festen und zufriedenen Kundenstamm sein. Es geht also darum, Vertrauen[55] zu schaffen und dadurch die bestehende Klientel zu binden und neue zu gewinnen. Dieser Faktor wird gerade im Bankensektor eine zentrale Rolle spielen.

Die Deutsche Bank 24 verfolgt ein umfassendes Geschäftsmodell. Sie bietet als Tochtergesellschaft der Deutschen Bank AG sowohl traditionelles Banking in der Form von Filialstellen, als auch die traditionellen und innovativen Remote Channels an. Die Privatkunden haben die Möglichkeit, ihre Banktransaktionen 24 Stunden pro Tag auch telefonisch oder per Internet zu tätigen, d.h. es wird im Vergleich zum traditionellen Banking dem Kunden ein ganztägiger Zugriff auf seine Kontoführung ermöglicht. Zusätzlich gibt es Schalterräume mit Selbstbedienungsterminals und eine 24-stündige telefonische Betreuung. Außerdem werden auch Finanzdienstleistungen, wie Lebensversicherungen, Investmentfonds, Altersvorsorge etc. angeboten.[56] Dieses Geschäftsmodell stellt also eine extreme Mischform aus physikalischer Präsenz und ,,ferngesteuerter" Selbstbedienung (Zugriff durch das Internet) dar.

[...]


[1] Vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen auf den Finanzdienstleistungsmärkten und der Umbruch der Vertriebssysteme, in: Betsch, O./Wiechers, R. (Hrsg.): Handbuch Finanzvertrieb, Frankfurt am Main 1999, S. 4 ff

[2] Vgl. Bernet, B.: Strategische Optionen im Retail-Banking, in Bernet, B./Schmid, P. (Hrsg.): Retail- Banking, Wiesbaden 1995, S. 28 ff.

[3] Commerzbank AG : Marketing und Vertriebsplan 2001, S.8

[4] Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S. 8 ff

[5] Scharf, A./Schubert, B.: Marketing, Stuttgart 1997, S. 276

[6] Vgl. Scharf, A./Schubert, B.: Marketing, Stuttgart 1997, S. 276 ff

[7] Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S. 10 ff

[8] Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S.19

[9] In einigen Instrumentarien werden der Verkauf sowie die Unterstützung der Absatzmittler beim Weiterverkauf aus dem Komplex der Distributionspolitik herausgelöst und dem Instrumentenkomplex Kommunikationspolitik zugewiesen, weil sowohl beim Verkauf, als auch bei der Verkaufsförderung der Informationsvermittlung große Bedeutung zukommt.

[10] vgl. Ahlert, D.: Distributionspolitik, a.a.O., S. 53

[11] Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S.14

[12] Bernd, R./Fantapie Altobelli, C./Sander, M.: internationale Marketing-Politik, Heidelberg 1997, S. 22

[13] vgl. Blümelhuber, C. Kantsperger, R.: Vertriebsdesign für Dienstleistungen, 1998, S. 956

[14] Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S. 298

[15] ebd., S. 208

[16] Vgl. Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S. 4

[17] Vgl. Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre: Bankgeschäfte und Bankmanagement, 4. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 543, zitiert bei: Heigl, C.: Direct Banking im Vertriebssystem von Kreditgenossenschaften, Frankfurt am Main 2000, S. 85

[18] Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen auf den Finanzdienstleistungsmärkten und der Umbruch der Vertriebssysteme, a.a.O., S. 12

[19] Reinhardt, H.-H.: Die Struktur der Zweigstellen optimieren, in: Banken und Sparkassen,

Heft 3/2000, S. 20

[20] Vgl. Köpf, G.: Die Konkurrenz im eigenen Haus, in: Banken und Sparkassen, Heft

3/2000, S. 80

[21] Vgl. o.V.: Call Center in Europe, eine Studie von Datamonitor, zitiert nach: o.V.: Dialog – Europas Call Center boomen, in: Horizont, vom 02.04.1998, S. 69

[22] Vgl. o.V.: Call Center kommen rasch in Mode, in: Süddeutsche Zeitung, 52. Jahrgang, vom 28.10.1997, S. 14

[23] Vgl. Fachgruppe TeleMedienServices, DDV, in: Call Center in Deutschland – Ergebnisse einer Umfrage unter den 5.000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, Wiesbaden 1997, S. 5

[24] Vgl. o.V.: Lexikon des Telefonmarketing, in: Direkt Marketing, 33. Jahrgang, Mai 1997, S. 41

[25] Vgl. Höfner, B.: Zahlen, Daten, Fakten zu einem Milliardenmarkt, in: Das Telefon: Service im Dialog, Jahrbuch TeleMedienServices 1998 des DDV, Wiesbaden 1999, S. 108

[26] Vgl. Lammoth, F.: Standortfaktor Call Center, in: Service im Dialog, Jahrbuch TeleMedienServices 1999 des DDV, Würzburg 1998, S. 3

[27] Dienstleister, der für die Abwicklung von Effektenkommissionsgeschäften Gebühren berechnet, die unterhalb der üblichen Konditionen liegen. Im Regelfall werden den Kunden im Hinblick auf ihre Investitions-, bzw. Desinvestitionsentscheidungen keinerlei Beratungen und sonstige Serviceleistungen geboten.

[28] Vgl. Brändli, A./ Kleuker, A.: Editorial, in: Call Center konkret, Fachzeitschrift für Call Center Lösungen im kundenorientierten Unternehmen, 1. Ausgabe, 1998, S. 3

[29] Homepage des Frauenhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, http://www.iao.fraunhofer.de/d/kontakt/seite.hbs?pageid=44025, vom 24.07.2000

[30] Thieme, K. H.: Call Center – Der professionelle Dialog mit dem Kunden, Landsberg/Lech: mi, Verl. Moderne Industrie, 1999, S. 11

[31] http:/www.warentest.de ( Stand : 01.12.2000, Finanztest Spezial Altersvorsorge)

[32] Neef, P. in: Absatzwirtschaft, Sonderausgabe 10/2001

[33] Transmission Internet Protocol/Internet Protokoll

[34] vgl. Maxwell, C.: Internet Yellow Pages, S.23; Kost, R./Valentin, R.: Clever suchen im Internet,

S. 13

[35] Steuck, J.W.: Geschäftserfolg im Internet, Berlin 1998, S.22

[36] Vgl. Reinking, J.: Auf dem Weg zu modernen Finanzarchitekturen in Banken u. Versicherungen, in BDU-Datenbanken 2000/2001

[37] Einige Versicherungsgesellschaften bieten den Online-Abschluss einer Auslandsreisekrankenversicherung an. Dabei gilt die Online-Berechnung des Beitrages, die man wenige Minuten später auch per E-mail erhalten kann, als Angebot seitens der Gesellschaft, die Überweisung des Beitrages an die Gesellschaft gilt als Annahme des Angebotes seitens des Versicherten. Die entsprechenden Policen bekommt der Kunde einige Tage danach übersandt.

[38] Vgl. Hamann, G.: Wer ist wer im Netz ?, in: die Zeit Nr. 49, 2000, S. 8

[39] Ein einfacheres ID Verfahren verwendet die Online Bank First-E. Zur Kontoeröffnung reicht es aus, zwei Original Haushaltrechnungen mit einer Kopie vom Personalausweis zum Nachweis der Identität an die Bank zu senden. Vgl. Fiutak, M.: ID Verfahren mit Rechnungen

[40] Vgl. Die Welt, 13.12.2000, S.15

[41] http://comnet.intranet.commerzbank.com/de/zentrale/zes/pr.html vom 20.11.2001

[42] Vgl. Betsch, O.: Vertriebspolitik, in: Cramer, J. et al. (Hrsg.): Enzyklopädisches Lexikon des Geld-, Bank- und Börsenwesens, Band 2, Frankfurt am Main 1999, S.44; vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen, a.a.O., S. 12 f.

[43] Vgl. Heigl, C.: Direct Banking im Vertriebssystem von Kreditgenossenschaften,

Frankfurt am Main 2000, S. 84; Vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen, a.a.O., S. 13

44 http://comnet.intranet.commerzbank.com/de/zentrale/zpk/muv/main. vom 09.11.2001

[45] Thome, R.: Electronic Commerce - Anwendungsbereiche und Potentiale der digitalen Geschäftsabwicklung, München 1997, S. 52 ff

[46] http://www.letsbuyit.com

[47] http://www.careerbase.de

[48] Goldman Sachs Investment Research

[49] Traffic: Abruffrequenz einer Internetseite

[50] http://www.aol.com

[51] http://www.yahoo.com

[52] http://www.amazon.de

[53] steht für: von Angesicht zu Angesicht

[54] http://www.sparkasse.de

[55] Köhler, T./Best, R.: Electronic Commerce, Addison/Wesley 1998, S. 95

57 http://www.deutsche-bank-24.de

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Erfolgsvoraussetzungen für Multi Channel Strategien im Rahmen der Distributionspolitik für das Privatkundengeschäft von Banken
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
88
Katalognummer
V49622
ISBN (eBook)
9783638460194
ISBN (Buch)
9783656732099
Dateigröße
1215 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Erfolgsvoraussetzungen, Multi, Channel, Strategien, Rahmen, Distributionspolitik, Privatkundengeschäft, Banken
Arbeit zitieren
Gerfried Nierhaus (Autor), 2002, Erfolgsvoraussetzungen für Multi Channel Strategien im Rahmen der Distributionspolitik für das Privatkundengeschäft von Banken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/49622

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