Zentrale kulturelle Erfolgsfaktoren für Arbeitnehmer in den Vereinigten Arabischen Emiraten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Executive Summary

Abstract

1. Einleitung
1.1 Überblick über die Entwicklung und Geschichte der VAE
1.2 Problembeschreibung und Forschungsfrage
1.3 Theoriebezug und aktueller Stand der Forschung
1.4 Vorgehensweise

2. Theoretischer Hintergrund: Die Bedeutung interkultureller Kompetenz für international agierende Unternehmen

3. Methodik
3.1 Quantitative und qualitative Methoden
3.1.1 Quantitative Methoden
3.1.2 Qualitative Methoden
3.2 Deduktive und induktive Vorgehensweise
3.3 Methoden der Inhaltsanalyse
3.3.1 Grounded-Theory-Methodologie
3.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
3.4 Das qualitative Interview

4. Daten
4.1 Auswertung der durchgeführten qualitativen Interviews
4.1.1 Fragen und Interviewpartner
4.1.2 Beantwortung der Fragen
4.2 Auswertung der Literatur
4.2.1 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und den VAE
4.2.2 Sicherheit durch interkulturelle Kompetenz

5. Analyse

6. Diskussion und Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Anhang

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Erstellung meiner Masterarbeit unterstützt und motiviert haben. Besonderer Dank gebührt meiner Frau und meinen Kindern, für den starken emotionalen Rückhalt über die Dauer meines Studiums.

Ebenfalls möchte ich mich bei meinen Arbeitskollegen und Freunden, die mir mit viel Geduld, Interesse und Hilfsbereitschaft zur Seite standen. Bedanken möchte ich mich für die zahlreichen interessanten Debatten und Ideen, die maßgeblich dazu beigetragen haben, dass diese Masterarbeit in dieser Form vorliegt.

Abschließend möchte ich mich bei allen Teilnehmern meiner Befragung bedanken, ohne die diese Arbeit nicht hätte entstehen können. Mein Dank gilt ihrer Informationsbereitschaft und ihren interessanten Beiträgen und Antworten auf meine Fragen.

Timo Geiger,

Dubai, 07.07.2017

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strukturmodell der interkulturellen Kompetenz (Quelle: Müller/Gelbrich 2004, S. 794)

Abbildung 2: Klassifikation interkultureller Trainingsformen (Quelle: Thomas et al. 2003, S. 249)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interkulturelle Kompetenz als anwendungsbezogener Spezialfall allgemeiner Handlungskompetenz (Quelle: Bolten 2007, S. 24)

Tabelle 2: Werte der Kulturdimensionen nach Hofstede für Deutschland und die VAE (Quelle: Geert Hofstede, offizielle Webseite, https://geert-hofstede.com/arab-emirates.html, https://geert-hofstede.com/germany.html, https://geert-hofstede.com/saudi-arabia.html (30.05.2017)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung einen immer größeren Stellenwert in der Entwicklung der Weltwirtschaft erfahren und ist dabei entscheidend in den Blick der Öffentlichkeit gerückt (vgl. Globalisierung Fakten). Große Konzerne wie auch mittelständische Unternehmen nutzen vermehrt die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die ihnen die Globalisierung bietet. Die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE) gehören dabei zu den Nationen, die aufgrund ihres reichen Vorkommens an fossilen Bodenschätzen wie z. B. Erdöl zu den Gewinnern dieser Entwicklung zählen (vgl. ebd.). Die Angestellten dieser Unternehmen müssen im Sinne des Unternehmenserfolgs in der Lage sein, sich an die für sie ungewohnte kulturelle Umgebung anzupassen und die Gebräuche und Gepflogenheiten des fremden Landes soweit zu kennen, dass es beim Kontakt mit Geschäftspartnern zu keinen unerwünschten Situationen kommt.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, zu einem klaren und zuverlässigen Bild der aktuellen Marktentwicklungen in den Metropolregionen der Vereinigten Arabischen Emirate beizutragen. Dabei wird folgende Forschungsfrage gestellt: Welche Maßnahmen ergreifen deutsche, mittelständische Unternehmen, um in den Vereinigten Arabischen Emiraten erfolgreich zu sein? Welche sind die kulturellen Erfolgsfaktoren? Was ist nach Ansicht der Unternehmensführung ausschlaggebend für einen Erfolg im Ausland, speziell in den VAE? Wie bereiten die betreffenden Unternehmen ihre Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf ihre Tätigkeit vor?

Als Methode dient die qualifizierte Inhaltsanalyse nach Mayring. Im Rahmen einer empirischen Datenerhebung werden Experteninterviews mit fünf deutschsprachigen Angestellten von in den Vereinigten Arabischen Emiraten ansässigen Unternehmen geführt. Ihre Aussagen werden anschließend durch eine Literaturrecherche verifiziert.

Die Kultur eines Volkes, einer Nation oder einer religiösen Gemeinschaft ist ein sinnstiftendes Identifikationsmerkmal. Die Fähigkeit, Unstimmigkeiten und Probleme aufgrund kultureller Unterschiede erkennen und lösen zu können, wird als interkulturelle Kompetenz bezeichnet (vgl. Uehlinger 2017: 31). Sie ist eine auf interkulturelle Kontexte bezogene Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz, die als erfolgreiches, ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten definiert werden kann (vgl. Bolten 2007: 24 ff.).

In der empirischen Sozialforschung wird auf quantitative und qualitative Methoden zurückgegriffen. Während es für quantitative Methoden bereits fundierten Datenmaterials aus vorangegangenen Untersuchungen bedarf, sind die qualitativen Methoden offen gegenüber dem Forschungsfeld (vgl. Kuckartz et al 2008: 11). Sie werden daher häufig in bislang noch wenig untersuchten Forschungsgebieten und somit auch in dieser Arbeit eingesetzt (vgl. Flick/Kardoff/Steinke 2000: 14). Die Untersuchung erfolgt induktiv mit dem Ziel, Daten mit dem Anspruch auf Allgemeingültigkeit und der entsprechenden Thesenbildung zu erheben.

Als Methode dient die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring, da diese im Gegensatz zur Grounded Theory einerseits flexibel genug ist, um für die Anwendung im Rahmen dieser Arbeit infrage zu kommen, andererseits aber auch nicht auf die Feldbeobachtung des Untersuchungsgegenstands beschränkt ist, sondern auch eine Forschungssituation wie die in dieser Arbeit gewählte abbilden kann. Die empirische Erhebungsform ist das qualitative Experteninterview als eine Form der qualitativen Datenerhebung, die u. a. auf der Subjektivität und den Erfahrungswerten der befragten Personen bei der Erforschung des jeweiligen Untersuchungsgegenstandes basiert. Folgende sechs Fragen wurden den fünf Interviewpartnern, von denen jeder eine Position im Topmanagement eines in den VAE ansässigen Unternehmens bekleidet, gestellt:

- Frage 1: Im Hinblick auf die kulturelle Entwicklung der VAE: Welche sind die zu beachtenden Unterschiede zur deutschen Kultur?

Die Antworten bezogen sich vor allem auf die unterschiedliche Rechtslage mit Verweis auf die Bevorzugung der einheimischen Bevölkerung der VAE durch die Gesetze sowie die religiösen und kulturellen Unterschiede zwischen dem christlich-westlich geprägten Deutschland und den islamisch-arabisch geprägten VAE.

- Frage 2: Was ist das Erfolgskonzept erfolgreicher Firmen in den VAE?

Hier wurden vor allem die Ausbildung der Mitarbeiter sowie ihre Fähigkeit zur kulturellen Anpassung, aber auch marketingspezifische Punkte genannt.

- Frage 3: Wie kann sich ein deutsches Unternehmen auf den Markteintritt vorbereiten?

Neben marktbezogenen Aspekten wurde hier auf die Wichtigkeit des Aufbaus persönlicher, lokaler Geschäftskontakte hingewiesen.

- Frage 4: Welche Erfahrungen sollten deutsche Arbeitnehmer mitbringen, um in den VAE erfolgreich tätig zu sein?

Die Interviewpartner waren sich einig, dass vor allem eine gute Ausbildung, Auslandserfahrung und die Toleranz bzw. Akzeptanz der kulturellen Andersartigkeit der VAE diese Erfahrungen ausmachen.

- Frage 5: Welchen Stellenwert hat die interkulturelle Kompetenz der Angestellten für ein international agierendes Unternehmen?

Nach Ansicht der Interviewpartner ist die interkulturelle Kompetenz das wichtigste Kriterium, um in den VAE arbeiten und sich im betreffenden Unternehmen auch behaupten zu können.

- Frage 6: Wie organisiert Ihr Unternehmen die interkulturelle Aus- und Weiterbildung seiner Arbeitnehmer?

Hier gab es unterschiedliche Antworten. Während drei der fünf Interviewpartner auf zentrale Maßnahmen sowohl in Form von Schulungen, Seminaren, Meetings oder Austauschprogrammen als auch in Gestalt kultureller Veranstaltungen wie Iftar-Essen, Fußball- oder Kricketturniere, Weihnachts- und Osterfeiern oder Oktoberfest verwiesen, setzten die beiden anderen Interviewpartner hier auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und räumten lediglich eine Betreuung neuer Mitarbeiter während der Anfangsphase ein.

In der anschließenden Literaturrecherche werden die gegebenen Antworten weitestgehend verifiziert und durch einen kurzen Kulturvergleich zwischen Deutschland und den VAE auf der Grundlage der Kulturdimensionen von Hofstede (2017) und eine Untersuchung des von Schugk (2014: 414 ff.) dargestellten Akkulturationsmodells bestätigt.

Als kulturelle Erfolgsfaktoren werden die interkulturelle Kompetenz sowie die Fähigkeit zur Kommunikation des Gastlandes (host communication competence) herausgearbeitet. Interkulturelle Kompetenz wird zudem als Führungsaufgabe definiert. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die betreffenden Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten in den VAE und der Vorbereitung ihrer Mitarbeiter mit Auslandtätigkeit entwickelt.

Abstract

Diese Arbeit befasst sich mit den Erfolgsaussichten deutschsprachiger Arbeitnehmer in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Dabei wird folgende Forschungsfrage gestellt: Welche Maßnahmen ergreifen deutsche, mittelständische Unternehmen, um in den Vereinigten Arabischen Emiraten erfolgreich zu sein? Welche sind die kulturellen Erfolgsfaktoren? Was ist nach Ansicht der Unternehmensführung ausschlaggebend für einen Erfolg im Ausland, speziell in den Vereinigten Arabischen Emiraten? Wie bereiten die betreffenden Unternehmen ihre Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf ihre Tätigkeit vor? Die Arbeit soll dabei zu einem klaren und zuverlässigen Bild der aktuellen Marktentwicklungen in der Region beitragen.

Als Methode dient die qualifizierte Inhaltsanalyse nach Mayring. Im Rahmen einer empirischen Datenerhebung werden Experteninterviews mit fünf deutschsprachigen Angestellten von in den Vereinigten Arabischen Emiraten ansässigen Unternehmen geführt. Ihre Aussagen werden durch eine Literaturrecherche verifiziert.

Als kulturelle Erfolgsfaktoren werden die interkulturelle Kompetenz sowie die Fähigkeit zur Kommunikation des Gastlandes (host communication competence) herausgearbeitet. Interkulturelle Kompetenz wird zudem als Führungsaufgabe definiert. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die betreffenden Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten in den VAE und der Vorbereitung ihrer Mitarbeiter mit Auslandtätigkeit entwickelt

1. Einleitung

1.1 Überblick über die Entwicklung und Geschichte der VAE

Die Vereinigten Arabischen Emirate liegen im Südosten der Arabischen Halbinsel sowie an der Südküste des Persischen Golfs. Durch ihr Gebiet verläuft die Straße von Hormuz, der Hauptlieferweg der weltweiten Ölindustrie und somit eine strategisch äußerst wichtige Handelsroute. Durch diese geostrategische Schlüssellage werden die Emirate zu einem Haupttransitpunkt für den Import und Export von Gütern sowie zu einem der wichtigsten Knotenpunkte der Weltwirtschaft im Bereich zwischen der arabischen Halbinsel, Asien und Afrika (vgl. Son 2012: 49).

Im 16. Jahrhundert geriet die Golfregion wegen ihres reichen Perlenvorkommens ins Interessengebiet europäischer Kolonialmächte wie Portugal oder der Niederlande. Den Portugiesen gelang es, bis Mitte des 17. Jahrhunderts die Kontrolle über die Region zu behalten, bis Oman die Europäer um 1650 vertrieb. Mitte des 18. Jahrhunderts dominierten die Qawasim über Teile des Gebietes und betrieben neben der Perlenfischerei auch Handelspiraterie. Im 19. Jahrhundert gelang es Großbritannien, sich in der Region als Schutzmacht zu etablieren und die Region durch einen im Jahr 1892 geschlossenen Vertrag zu befrieden, der es den ansässigen Emiraten nicht nur verbot, Territorium ohne Zustimmung der Briten zu veräußern, sondern auch Staaten zu gründen oder zusammenzuschließen. Die durch die britische Schutzmacht und den Vertrag von 1892 befriedeten Staaten wurden als „Trucial States“ oder auch „Befriedetes Oman“ bezeichnet. Die Dominanz der Briten in der Golfregion dauerte bis in die 1970er-Jahre. Im Zuge der „East of Suez“-Politik erklärte Großbritannien, sich bis Ende des Jahres 1971 von jedem militärischen Engagement östlich des Suezkanals zurückzuziehen. Dies markierte den Beginn der Existenz der Vereinigten Arabischen Emirate, die Anfang Dezember 1971 nach der Ausarbeitung einer Verfassung unter Führung der Emirate Abu Dhabi und Dubai gegründet wurden (vgl. Patricio 2011: 2).

Insgesamt gibt es sieben autonome Emirate, die jeweils nach ihren Hauptstädten benannt sind: Abu Dhabi, Dubai, Scharjah, Al-Ain, Ajman, Fujairah und das erst 1972 beigetretene Ras al-Khaimah. Abu Dhabi bildet gleichzeitig die Hauptstadt der VAE, seine Fläche beträgt 80 Prozent der Gesamtfläche der Emirate (vgl. ebd.: 3).

Die Emirate werden jeweils in Form einer Erbmonarchie geführt. Die Führung des Gesamtstaats VAE wird hingegen jeweils von einem der sieben Emire für eine Amtszeit von fünf Jahren wahrgenommen. Ein Emir steht als Präsident dem Obersten Rat der Herrscher vor. Der Oberste Rat der Herrscher ist gleichzeitig Exekutive und Gesetzgeber. Die Justiz ist auch in den VAE unabhängig, basiert jedoch auf einer dualen Rechtsordnung aus weltlichem und islamischem Recht. Während die Verfassung die Scharia als maßgebliche Rechtsordnung nennt, wird die zivile Rechtsprechung in Anwendung der bestehenden weltlichen Gesetze vollzogen. Doch werden die in den VAE erlassenen Gesetze regelmäßig auf ihre Vereinbarkeit mit der Scharia überprüft, sodass insofern auch das weltliche Recht auf dem islamischen beruht. Oberstes Rechtsprechungsorgan ist das Hohe Bundesgericht der Union.

Ein Wahlrecht für die Bevölkerung gibt es ebenso wenig wie Parteien und Gewerkschaften, da sie in den VAE verboten sind. Meinungsfreiheit wird toleriert, soweit dadurch keine Kritik an den Herrscherfamilien geäußert wird (vgl. ebd.: 16). Auf der Gesamtstaatsebene gibt es zudem einen nationalen Bundesrat, der aus 40 Mitgliedern mit einer Amtszeit von zwei Jahren besteht. Dieser Bundesrat ist jedoch kein Parlament in westlichem Sinne, was schon durch das fehlende Wahlrecht nicht gegeben sein kann. Auch kann der Bundesrat keinerlei politischen Einfluss ausüben. Den Abgeordneten obliegt lediglich eine beratende Funktion, welche sich auf die Verteidigung, den Geheimdienst, die Gesundheitspolitik, das Verkehrswesens und weitere Bereiche erstreckt (vgl. ebd.: 16 f.).

Die Außenpolitik der Vereinigten Arabischen Emirate ist zu einem hohen Maß von humanitärem Engagement zugunsten anderer arabischer bzw. muslimischer Völker geprägt, was sogar Verfassungsrang genießt (vgl. Art. 12 Verfassung VAE). Sie sind Mitglied im Golfkooperationsrat (GKR) und pflegen auf diese Weise enge Beziehungen zu den anderen Staaten in der Region des Persischen Golfs, weichen aber bei bestimmten politischen Entscheidungen durchaus von deren Meinung ab, wenn es der außenpolitische Kurs verlangt. So beteiligten sie sich beispielsweise 1990 nicht an den Sanktionen gegen den Irak, was zu Unverständnis aufseiten Kuwaits führte. Dennoch sahen die VAE den Angriff Saddam Husseins auf Kuwait als Bedrohung der Sicherheit und Stabilität in der Golfregion, nicht zuletzt auch als Gefahr für ihre eigene territoriale Integrität, an. 1994 trugen die VAE aus Solidarität mit den Palästinensern die Aufhebung des Handelsboykotts des GKR gegen Israel nicht mit und zogen damit heftige Kritik Katars und Bahrains auf sich (vgl. Sons 2012: 50 f.). Zudem legt die Führung der VAE großen Wert auf gute Kontakte zu den europäischen Wirtschaftspartnern, vor allem Großbritannien und Frankreich (vgl. Patricio 2011: 17).

Ein weiteres Beispiel für die Überordnung der sunnitisch-muslimischen Solidarität über die ansonsten humanitär ausgerichtete Außenpolitik der Vereinigten Arabischen Emirate war das Verhalten während des sogenannten Arabischen Frühlings ab 2010. Während die VAE einerseits die saudi-arabischen Polizeikräfte zur Niederschlagung der Aufstände gegen die sunnitische Regierung von Bahrain mit 500 eigenen Kräften unterstützten, beteiligten sie sich in Libyen neben Katar als einziger arabischer Staat am Sturz des dortigen Machthabers Muammar al-Gaddafi, der für seine harte Haltung gegen die muslimische Opposition im Lande bekannt war. In den Emiraten selbst gab es hingegen keine Massenunruhen, sondern allenfalls marginale Einzelaktionen gegen die Regierung (vgl. Sons 2012: 50 f.).

Geologisch weisen die VAE mit 97 Millionen Barrel Rohöl, was etwa 10 Prozent der weltweiten Ölreserven entspricht, das drittgrößte Ölvorkommen der Erde auf (vgl. ebd.: 49). Der steile Aufstieg der VAE als Ölexporteur begann nach der Entdeckung der enormen Erdölvorkommen des Landes Ende der 1950er-Jahre und dem Beginn des Exports durch Abu Dhabi 1962 und Dubai 1969. Wirtschaftlich sind die VAE mit einem Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf von 67.000 US-Dollar eine der größten Volkswirtschaften in der arabischen Welt (vgl. Lexas online). Innerhalb der VAE besitzt das Emirat Abu Dhabi auch wirtschaftlich eine klare Vormachtstellung. Es besitzt 90 Prozent der Öl- und Gasvorkommen des Gesamtstaates VAE. Die Wirtschaftspolitik liegt zu einem hohen Maße in den Händen der einzelnen Emirate (vgl. Sons 2012: 50).

1.2 Problembeschreibung und Forschungsfrage

In den letzten Jahrzehnten hat die Globalisierung einen immer größeren Stellenwert in der Entwicklung der Weltwirtschaft erfahren und ist dabei entscheidend in den Blick der Öffentlichkeit gerückt (vgl. Globalisierung Fakten). Große Konzerne agieren heute weitestgehend multinational und treiben ihre Expansion auf den weltweiten Märkten unter Nutzung der heutigen Möglichkeiten im Bereich der Kommunikationstechnik voran. Aber auch mittelständische Unternehmen nutzen vermehrt die wirtschaftlichen Möglichkeiten, die ihnen die Globalisierung bietet (vgl. ebd.).

Die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE) gehören dabei zu den Nationen, die aufgrund ihres reichen Vorkommens an fossilen Bodenschätzen wie z. B. Erdöl zu den Gewinnern dieser Entwicklung zählen (vgl. ebd.). Der kapitalgestützte Transformationsprozess, der durch die Erdölepoche eingeleitet werden konnte, gewährleistete den Emiraten einerseits einen rasanten Aufschwung nahezu aller wirtschaftlichen, sozialen und infrastrukturellen Sparten, andererseits führte er aber Nation und Gesellschaft in ein beispielloses Spannungsfeld zwischen patriarchaler Tradition und modernster Industrie.

Globalisierung bedeutet in erster Linie eine verstärkte ökonomische Kommunikation, Interaktion und Vernetzung kulturell und wirtschaftlich unterschiedlicher Nationen. Dies ist verständlicherweise von zahlreichen Unklarheiten und potenziellen kommunikativen Missverständnissen geprägt, die mögliche wirtschaftliche Zusammenschlüsse oder Beziehungen erschweren oder gar verhindern können. Besonders deutlich wird dies bei der Beteiligung einer Nation, die sich auf wirtschaftlicher Basis zwar stark am westlichen Modell orientiert, sich aber in vielerlei Hinsicht, z. B. kulturell, auch gegen eine allzu starke Anpassung an die westliche Welt wehrt.

Um die beschriebenen Probleme zumindest minimieren zu können, bedarf es spezieller Kenntnisse und Fähigkeiten der in einer Auslandsniederlassung des betreffenden Unternehmens eingesetzten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Diese müssen im Sinne des Unternehmenserfolgs in der Lage sein, sich an die für sie ungewohnte kulturelle Umgebung anzupassen und die Gebräuche und Gepflogenheiten des fremden Landes soweit zu kennen, dass es beim Kontakt mit Geschäftspartnern zu keinen unerwünschten Situationen kommt. Persönliche und informelle Beziehungen zwischen den Geschäftspartnern sowie eine ständige Präsenz vor Ort können die wichtigsten Voraussetzungen für eine fruchtbare Geschäftsbeziehung sein. Um z. B. in den Vereinigten Arabischen Emiraten tätig werden zu können, ist es daher wichtig, sich mit der Kultur und der Religion dieses Landes und seiner einheimischen Bevölkerung auseinanderzusetzen sowie diese kennen und verstehen zu lernen.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, zu einem klaren und zuverlässigen Bild der aktuellen Marktentwicklungen in den Metropolregionen der Vereinigten Arabischen Emirate beizutragen. Dabei wird folgende Forschungsfrage gestellt:

Welche Maßnahmen ergreifen deutsche, mittelständische Unternehmen, um in den Vereinigten Arabischen Emiraten erfolgreich zu sein?

- Welche sind die kulturellen Erfolgsfaktoren?
- Was ist nach Ansicht der Unternehmensführung ausschlaggebend für einen Erfolg im Ausland, speziell in den VAE?
- Wie bereiten die betreffenden Unternehmen ihre Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf ihre Tätigkeit vor?

Interessierte deutschsprachige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sollen einen Überblick darüber erhalten, was das Arbeiten in den Vereinigten Arabischen Emiraten ausmacht.

1.3 Theoriebezug und aktueller Stand der Forschung

Trotz des mittlerweile weit fortgeschrittenen Niveaus der wirtschaftlichen Globalisierung besteht nach wie vor Diskussionsbedarf darüber, inwiefern ein Engagement in der Golfregion lohnenswert ist. Trotz der enormen Bedeutung des Außenhandels für die deutsche Wirtschaft und für die Einnahmen deutscher Unternehmen sind bislang nur wenige deutsche Arbeitnehmer in den Vereinigten Arabischen Emiraten tätig. Das Land hat einen hohen Bedarf an ausländischen Arbeitskräften (vgl. Kaßner 2007).

Die beispiellose Geschwindigkeit der ökonomischen Transformation der heutigen Vereinigten Arabischen Emirate ist ein Grund dafür, dass es keine verlässlichen Informationen über diesen Prozess gibt. Daher existiert diesbezüglich ein hohes Informationsbedürfnis, dem diese Arbeit wenigstens im Sinne einer ersten interkulturellen Orientierung Rechnung tragen möchte. Die Intentionen dafür sind die Analyse und das Herausstellen interkultureller Erfolgsfaktoren für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den Vereinigten Arabischen Emiraten.

Der Islam ist die Staatsreligion der Vereinigten Arabischen Emirate. Ihm gehören 96 Prozent der Bevölkerung an, hauptsächlich in der sunnitischen Glaubensrichtung (vgl. Auswärtiges Amt (Hrsg.) 2016). Somit ist der traditionell orientierte Islam nicht nur auch kulturell prägend für die Emirate, sondern auch vorherrschend hinsichtlich der Gesetze, der Bildung, des Essens, der Kleidung und der alltäglichen Themen und Gespräche, was konträr zu der mit der wirtschaftlichen Entwicklung einhergehenden Modernisierung der VAE ist (vgl. Uehlinger 2017: 18).

Der Forschungsstand zum Thema interkulturelle Kompetenz im Allgemeinen und der interkulturellen Aus- und Weiterbildung von im Ausland eingesetzten Angestellten ist derzeit noch unbefriedigend. Vor allem aufgrund des weitgehenden Fehlens grundlegender empirischer Untersuchungen findet die theoretische Fundierung des Konzepts der interkulturellen Kompetenz bislang noch keine entsprechende praktische Relevanz (vgl. Scheitzal 2017).

1.4 Vorgehensweise

Den Einstieg bildet ein kurzer Überblick über die kulturelle und wirtschaftliche Entwicklung sowie über die Geschichte der Vereinigten Arabischen Emirate. Im Zuge des theoretischen Hintergrunds wird die interkulturelle Kompetenz als Schlüsselkompetenz für im Ausland tätige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in ihren Entwicklungsschritten auf der Grundlage von Listenmodellen, Strukturmodellen und Prozessmodellen dargestellt.

Das methodische Kapitel widmet sich dem qualitativen Interview, das in dieser Arbeit zum Aufbau einer empirischen Datensammlung eingesetzt wird. Nach einer kurzen Einführung in die Methodik und Technik der qualitativen Inhaltsanalyse folgen die Auswertungen der im Zuge dieser Arbeit durchgeführten qualitativen Interviews. Im Laufe dieser Interviews soll eine empirische Datensammlung erfolgen, welche die wichtigsten Haupteinflüsse für das Leben und Arbeiten in den Vereinigten Arabischen Emiraten herausstellt. Die befragten Personen sind oder waren dabei für eine längere Zeit in der Golfregion ansässig.

Neben den qualitativen Interviews wird auch eine Literaturrecherche zum Thema betrieben. In einem weiteren Kapitel werden die aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse mit den Ergebnissen der Literaturrecherche in Form einer abschließenden Analyse abgeglichen. Zum Abschluss werden die gewonnenen Arbeitsergebnisse unter Beantwortung der eingangs gestellten Frage zusammengefasst.

2. Theoretischer Hintergrund: Die Bedeutung interkultureller Kompetenz für international agierende Unternehmen

Für den Begriff der Kultur existieren zahlreiche und je nach Fachbereich unterschiedlich ausfallende Definitionen und Ansätze. Uehlinger (2017: 19) definiert Kultur als „die erlernten und geteilten Werte, Glaubenssätze und Normen einer Gruppe von interagierenden Menschen, die sich in charakteristischen Verhaltensmustern äußern.“ Broszinsky-Schwabe (2017: 80) bezieht sich auf die gemeinsame Begriffsdefinition der Mitgliedsstaaten der Weltkonferenz Mondicult aus dem Jahre 1982:

„… die Konferenz ist dahingehend übereingekommen, dass die Kultur in ihrer umfassendsten Bedeutung heute als Gesamtheit der geistigen und materiellen, der verstandes- und gefühlsmäßig unterschiedlichen Merkmale, die eine Gesellschaft oder eine Gruppe kennzeichnen, angesehen werden kann. Sie umfasst neben den Künsten und der Literatur die Lebensweisen, die Grundrechte des Menschen, die Wertsysteme, die Traditionen und Überzeugungen.“

Kultur bezieht sich demnach nicht auf den einzelnen Menschen, dessen Verhalten nicht nur kulturell bedingt, sondern auch Ausdruck seiner Persönlichkeit ist, sondern auf eine Gruppe von Menschen, in diesem Falle ein Volk bzw. eine Nation. Gerade am Beispiel der arabischen Staaten ist auch die Religion, hier der Islam, ein kulturprägendes Merkmal, wie bereits im Abschnitt 1.1 angedeutet wurde (vgl. Uehlinger 2017: 18).

Der niederländische Soziologe Geert Hofstede (Schugk 2014: 42) schuf eine Definition des Kulturbegriffs, der in der interkulturellen Forschung große Akzeptanz gefunden hat. Seiner Meinung nach ist Kultur im Sinne des Kulturbegriffs der kognitiven Anthropologie, „die kollektive mentale Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“

Die Kultur eines Volkes, einer Nation oder einer religiösen Gemeinschaft ist ein sinnstiftendes Identifikationsmerkmal. Sie ist ein durch geschriebene und ungeschriebene Gesetze gestütztes, allgemeingültiges Paket von Werten, Normen und Glaubenssätzen. Nach Uehling sind Werte jene Vorstellungen, die von einer Gruppe von Menschen als wünschenswert anerkannt sind und Orientierung verleihen. Die Normen sind die Erwartungen, welche die beschriebene Gemeinschaft an das Verhalten ihrer einzelnen Zugehörigen richtet. Dazu gehören z. B. Umgangsformen wie das tägliche Grüßen. Glaubenssätze sind die von der Gruppe geteilten sowie als wahr erachteten Grundannahmen und Überzeugungen (vgl. Uehlinger 2017: 19).

Die Länder und Regionen der Welt unterscheiden sich jedoch in mehr als nur in ihrer Kultur. Die Unterschiede unterteilen sich in Identität, Werte und Institutionen. Alle drei Kriterien sind historisch bedingt. Identität mit Merkmalen wie Sprache oder Religion bezeichnet dabei die sichtbare (bzw. hörbare) Gruppenzugehörigkeit und wird sowohl von den Inhabern dieser Identität als auch von Außenstehenden wahrgenommen (Hofstede/Hofstede 2005: 442 f.). Die zweite Kategorie bilden die Werte, von Hofstede (2005: 443) auch „Software in den Köpfen“ genannt, die im Gegensatz zur Identität unsichtbar sind. Völker mit verschiedenen Identitäten können im Wesentlichen gemeinsame Grundwerte haben, was z. B. für die westeuropäischen und nordamerikanischen Industriestaaten zutrifft. Die dritte Kategorie stellen die Institutionen dar, die ebenfalls Länder voneinander unterscheiden können. Dazu gehören Regeln und Gesetze ebenso wie Organisationen zu den Themen Familienleben, Schulen, Gesundheitsfürsorge, Geschäftsleben, Regierung bzw. politisches System, Sport, Medien, Kunst und Wissenschaften. Hierbei können sich auch Länder mit gleichem Wertesystem unterscheiden, z. B. die westeuropäischen von den nordamerikanischen Staaten (vgl. ebd.: 443).

Die arabischen Staaten in der Golfregion sind hingegen Beispiele für zwar unterschiedliche Staaten, die sich aber in Identität, Werten und Institutionen sehr ähneln, dagegen jedoch einen konträren Unterschied z. B. zu den Staaten Westeuropas bilden. Neben der gemeinsamen arabischen Sprache ist diesen Staaten vor allem der sunnitische Islam als Staatsreligion gemein, was einerseits identitätsstiftend ist, andererseits aber auch über gemeinsame Institutionen führt, z. B. die Verknüpfung der Rechtsprechung mit der Scharia (vgl. Hofstede 1991: 30 f.).

Begegnen sich Angehörige verschiedener Kulturen, wird bei deren sozialer Kommunikation von interkultureller Kommunikation gesprochen. Je größer die kulturellen Unterschiede dabei sind, umso größer ist die Gefahr von Kommunikationsstörungen durch Missverständnisse (vgl. Broszinsky-Schwabe 2017: 1). Diese werden höchstwahrscheinlich in der Kommunikation zwischen beispielsweise einem Engländer und einem Japaner häufiger auftreten als bei der Kommunikation zwischen ebendiesem Engländer und z. B. einem Dänen. Begegnungen zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen gibt es zwar schon sehr lange, doch findet diese spätestens seit dem Beginn des Globalisierungsprozesses in den 1950er-Jahren in immer stärkerem Ausmaß und zwischen den Angehörigen immer breiterer gesellschaftlicher Schichten statt, was die wissenschaftliche Relevanz dieser Thematik entscheidend erhöht (vgl. ebd: 3).

Um die Auswirkungen der Kulturunterschiede zwischen verschiedenen Nationen nicht nur darstellen, sondern auch einen Nutzen daraus für die Gestaltung internationaler Geschäftsbeziehungen ziehen zu können, haben verschiedene Wissenschaftler Modelle zur Beschreibung dieser Unterschiede entwickelt. Eine der bedeutendsten dieser Studien ist die kulturvergleichende Studie von Geert Hofstede. Hofstede ermittelte seit den 1960er-Jahren die interkulturellen Unterschiede von Grundwerten und Verhaltensweisen im Berufsleben durch die Befragung von Angestellten der Firma IBM in zuletzt insgesamt 72 Ländern. Da sich die Befragung auf nur ein Unternehmen konzentrierte, konnte davon ausgegangen werden, dass die dabei ermittelten Unterschiede ausschließlich auf die jeweilige Nationszugehörigkeit zurückzuführen waren (vgl. Schugk 2014: 168).

Im Zuge dieser Studie entwickelte Hofstede (2011: XIX) zunächst vier Kulturdimensionen, die schließlich noch um eine fünfte ergänzt wurden, nämlich:

- Machtdistanz: Das ist der Grad, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen und Organisationen in einem Land die ungleiche Verteilung der Macht erwarten und akzeptieren (vgl. Hofstede 2011: 98). Diese Dimension drückt aus, wie in einer Kultur mit Machtunterschieden umgegangen wird, ob z. B. Mitglieder von Organisationen, Institutionen, Familien etc. eine ungleiche Verteilung von Macht hinnehmen oder sogar erwarten (vgl. Schugk 2014: 169).
- Individualismus vs. Kollektivismus: Individualismus bedeutet, dass die sozialen Bindungen zwischen Individuen locker sind und erwartet wird, dass sich jeder um sich selbst und seine eigene, unmittelbare Familie kümmert. In kollektiven Gesellschaften wird dagegen mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden von Gruppen bzw. der gesamten Gesellschaft gelegt (vgl. ebd.: 177 f.).
- Maskulinität vs. Feminität: Maskulinität steht demnach für eine Gesellschaft, in welcher die gesellschaftlichen Geschlechterrollen klar festgelegt sind: Männer sollen hart und durchsetzungsfähig sein sowie sich auf materiellen Erfolg konzentrieren. Frauen sollen dagegen bescheidener und sensibel sein sowie sich auf Lebensqualität konzentrieren. Feminität zeichnet Gesellschaften aus, in denen sich die genannten gesellschaftlichen Geschlechterrollen überschneiden und beide Geschlechter die vorher als „weiblich“ titulierten Eigenschaften Bescheidenheit, Sensibilität und Schaffung von Lebensqualität aufweisen (vgl. Hofstee 2011: 297).
- Unsicherheitsvermeidung: Das ist der Grad, bis zu dem sich die Angehörigen einer Kultur durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen (vgl. Hofstede 2011: 161). Diese Dimension ist Ausdruck für die Toleranz bzw. Akzeptanz von allgemein bestehender Unsicherheit. Ein hohes Unsicherheitsgefühl birgt demnach eine erhöhte Anfälligkeit für Vorurteile, ein niedriges Unsicherheitsgefühl steht für einen hohen Akzeptanzgrad von Unsicherheit und mehr Gelassenheit im Umgang damit (vgl. Schugk 2014: 193 f.).
- Langfristorientierung vs. Kurzfristorientierung: Langfristige Orientierung steht für die Förderung von Werten wie Ausdauer und Sparsamkeit, die in der Zukunft das Erreichen einer Belohnung erwarten lassen. Die kurzfristige Ausrichtung steht dagegen für die Förderung von Werten, die mit der Vergangenheit und Gegenwart verbunden sind, insbesondere den Respekt für Tradition, die Gesichtswahrung und Erfüllung sozialer Verpflichtungen (vgl. Hofstede 2011: 359). Die langfristige Orientierung wird hierbei vor allem mit Ländern aus dem fernöstlichen Kulturkreis in Verbindung gebracht, kann aber auch bei westlichen Ländern, etwa bei den Merkmalen Fleiß, Durchhaltevermögen, Ausdauer oder Sparsamkeit, angewendet werden (vgl. Schugk 2014: 199).

Die weltweit immer weiter fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft führt dazu, dass der Erfolg oder Misserfolg interkultureller Kommunikation zunehmend nicht mehr nur für die persönliche Beziehung zwischen mehreren Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen von hoher Bedeutung ist, sondern auch für international agierende Wirtschaftsunternehmen eine entscheidende Existenzgrundlage darstellt. Broszinsky-Schwabe beschreibt dies am Beispiel eines deutsch-indischen Joint Ventures eines deutschen Automobilwerks aus dem Jahre 1994. Dort gab es zwischen den deutschen und den indischen Managern mehrere Meinungsverschiedenheiten und Verständigungsprobleme mit kulturellem Hintergrund. So vertraten beide Seiten z. B. unterschiedliche Auffassungen über Hierarchien im Arbeitsprozess. Während die deutsche Seite eine flache Hierarchie mit möglichst wenig Funktionen forcierte, bestand die indische Seite auf mehr Stufen und Funktionen sowie dem Senioritätsprinzip, laut dem älteren und erfahrenen Mitarbeitern automatisch höhere Positionen zustehen sollten. Dies war der Tatsache geschuldet, dass in Indien eine jeweils höhere berufliche Hierarchiestufe, auch wenn sie nicht unbedingt mit höherer Bezahlung verbunden ist, zu hohem familiärem Ansehen führt. Zudem ist das Alter in Indien mit einem höheren Status verknüpft. Das deutsche Hierarchiesystem hingegen erschien den Indern als eine Art Gleichmacherei (vgl. Broszinsky-Schwabe 2017: 235 f.).

Anstelle des kollegialen Miteinanders zwischen Vorgesetzten und Arbeitern vertraten die indischen Manager eine klare Trennung sowie eine Überlegenheit gegenüber den Mitarbeitern. Hier liegen die Ursachen in den unterschiedlichen Bildungssystemen. Während in Deutschland die Stufen des Bildungssystems aufeinander aufbauen, ist in Indien die Verbindung zwischen den verschiedenen Qualifikationsebenen nicht gegeben, was dem immer noch prägenden Kastensystem sowie dem früheren, durch die Briten vermittelten hierarchischen Bildungssystem geschuldet ist. Auch in der Frage der Verantwortungsübernahme gab es Unstimmigkeiten zwischen beiden Seiten. Was im deutschen System als normal erschien, bereitete auf der indischen Seite Probleme angesichts des in Indien vorherrschenden patriarchalisch-hierarchischen Familienmodells, in dem Entscheidungen der „Kinder“ auch im Erwachsenenalter noch vom Vater getroffen werden. Als Lösung dieses Problems wurde das indische Familienmodell in besagtem Unternehmen als Vorlage für die Bildung von Teams genommen. Diese wurden jeweils wie eine Familie, mit einem älteren Vorgesetzten an der Spitze, dem „Vater“, organisiert (vgl. ebd.: 235 f.).

Die Fähigkeit, solche Unstimmigkeiten und Probleme nicht nur zu erkennen, sondern auf der Grundlage fundierter Kenntnisse über die jeweilige fremde Kultur auch lösen zu können, wird als interkulturelle Kompetenz bezeichnet. Uehlinger (2017: 31) versteht unter diesem Begriff die Fähigkeit, mit Menschen anderer kultureller Prägung wertschätzend, achtsam und reflektiert interagieren und kommunizieren zu können. Dazu bedürfe es nicht nur des Wissens über die andere Kultur, sondern auch einer entsprechenden persönlichen Einstellung sowie des eigenen Verhaltens (vgl. ebd.: 31):

- Die persönliche Einstellung muss so ausgerichtet sein, dass der Betreffende den Menschen als Menschen sieht, d. h., anderen Menschen in all ihren Facetten von Grund auf positiv begegnet, unabhängig von Merkmalen wie Herkunft, Religion, Geschlecht usw., und sich von Stereotypen sowie Vorurteilen löst. Die eigenen Verhaltensweisen müssen vor diesem Hintergrund ständig reflektiert werden.
- Das eigene Verhalten muss so gewählt werden, dass der Betreffende sich respektvoll und empathisch auf sein Gegenüber einlassen kann. Er muss aktiv zuhören und beobachten können sowie präsent sein.
- Wissen bedeutet zunächst einmal, die eigene Kultur zu kennen. Auch das Gegenüber hat möglicherweise Kenntnisse, mit hoher Wahrscheinlichkeit aber übermittelte oder eigene Wahrnehmungen über die europäische Kultur und wird diese auf seine Kommunikationspartner beziehen. Kenntnisse der jeweils fremden Kultur sollten sich nicht auf das Erlernen der Sprache beschränken, was zwar hilfreich ist und vom Gegenüber auch als Respektbekundung empfunden werden kann, aber allein zum Erwerb interkultureller Kompetenz nicht genügt. Die Kenntnisse der anderen Kultur sollten vor allem auch Weltanschauungen und Lebensweisen sowie religiöse und historische Hintergründe umfassen.

Auch Broszinsky-Schwabe (2017: 337) setzt sich mit dem Begriff der interkulturellen Kompetenz auseinander und bezeichnet diesen als die Fähigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen konfliktfrei zu kommunizieren und sie auf der Grundlage ihres Wertesystems zu verstehen. Interkulturelle Kompetenz zu besitzen, bedeute, eine Situation analysieren zu können und daraufhin eine angemessene Verhaltensstrategie auszuwählen (vgl. Broszinsky-Schwabe 2017: 337).

Wie Uehlinger weist auch Broszinsky-Schwabe (2017: 337) darauf hin, dass neben dem Wissen über andere Kulturen auch die entsprechende Einstellung und die Bereitschaft, sich auf andere Kulturen einzulassen, entscheidend sei. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einstellung gegenüber einer anderen Kultur sei zunächst wiederum die Fähigkeit, sich der eigenen Kultur bewusst zu sein und sich als Produkt der Sozialisation in dieser eigenen Kultur zu sehen. Weiterhin betont Broszinsky-Schwabe die Bedeutung der richtigen Reflexion beider Kulturen. Die eigene Kultur dürfe einerseits nicht als universelle Norm bei der Betrachtung der fremden Kultur dienen, andererseits sei es nicht hilfreich, die andere Kultur mit unkritischer Begeisterung ausschließlich positiv zu verklären und der eigenen Kultur als Negativfolie gegenüberzustellen. Wichtig sei es, die in der Realität erlebten Bilder der anderen Kultur mit den aus der Heimat mitgebrachten Stereotypen zu vergleichen und entsprechend zu analysieren (vgl. ebd.: 337).

Für interkulturelle Kompetenz auf wirtschaftlicher Ebene in international agierenden Unternehmen kommt zu diesen genannten rein menschlichen Aspekten noch die jeweilige Organisationskultur hinzu, wie im oben genannten Beispiel des indischen Werks eines deutschen Automobilherstellers erkennbar wurde. Die Kenntnisse hierüber dürfen nicht zu oberflächlich sein und auch nicht ein zu hohes Maß an Verallgemeinerung aufweisen, etwa zwischen „dem Westen“ und „der arabischen Welt“, auch wenn, um bei letzterem Beispiel zu bleiben, von einer kulturellen Verwandtschaft der arabischen Staaten ausgegangen werden kann (vgl. Uehlinger 201: 243).

Die Messung bzw. Erfassung interkultureller Kompetenz wurde lange Zeit vorwiegend durch die Beschreibung und Auswertung von Persönlichkeitsmerkmalen vorgenommen. So galten z. B. Merkmale wie Empathiefähigkeit, Toleranz für mehrdeutige Situationen bzw. Handlungsweisen (Ambiguitätstoleranz), selbstorientiertes Rollenverhalten, kulturelles Bewusstsein, Aufgeschlossenheit, Respekt für kulturelle Unterschiede sowie Interaktionsaufmerksamkeit als Indikatoren für interkulturelle Kompetenz. Je mehr dieser Merkmale eine Person in ihrer Persönlichkeit vorweisen konnte, umso mehr interkulturelle Kompetenz wurde ihr zugeschrieben (vgl. Bolten 2007: 22).

Seit den 1990er-Jahren gibt es in Abgrenzung zu den auf diesen Persönlichkeitsmerkmalen basierenden Listenmodellen sogenannte Strukturmodelle, in denen interkulturelle Kompetenz in affektive, kognitive und verhaltensbezogene (konative) Teil Konstrukte gegliedert wird. Auf diese Weise wird eine Systematisierung der genannten Merkmale erreicht (vgl. ebd.: 23). Müller und Gelbrich (2004: 793) entwickelten im Jahre 2004 ein Strukturmodell, in welchem die interkulturelle Kompetenz durch die Außenkriterien „Effektivität“ und „Angemessenheit“ ergänzt wurde. Demnach ist interkulturelle Kompetenz die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren. Den Zusammenhang zwischen interkultureller Kompetenz und dem Erfolg der Auslandstätigkeit stellen Müller und Gelbrich (2004: 794) wie folgt her:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strukturmodell der interkulturellen Kompetenz (Quelle: Müller/Gelbrich 2004, S. 794)

Wie an dem dargestellten Modell auch grafisch zu erkennen ist, handelt es sich bei interkultureller Kompetenz jedoch um keine Synthese der affektiven, kognitiven und konativen Kompetenzen, sondern vielmehr um ein synergetisches Produkt des permanenten Wechselspiels der genannten Teilkompetenzen, was zu einem nicht mehr strukturellen, sondern prozessualen Begriff von interkultureller Kompetenz führt (vgl. Bolten 2007: 24). Kompetenz wird seit den 1990er-Jahren als multiples Konstrukt gesehen, das im Zusammenwirken von Personal- oder Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz besteht. Da auch die interkulturellen Kompetenzmerkmale den hier dargestellten allgemeinen Kompetenzmerkmalen zugeordnet werden können, handelt es sich nach diesem Verständnis bei der interkulturellen Kompetenz um keine eigene, fünfte Teilkompetenz, sondern um eine auf interkulturelle Kontexte bezogene Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz, die als erfolgreiches, ganzheitliches Zusammenspiel von individuellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in interkulturellen Kontexten definiert werden kann und sich in Gegenüberstellung zur allgemeinen Handlungskompetenz wie in Tabelle 1 gezeigt darstellt (vgl. ebd.: 24 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Interkulturelle Kompetenz als anwendungsbezogener Spezialfall allgemeiner Handlungskompetenz (Quelle: Bolten 2007, S. 24)

3. Methodik

3.1 Quantitative und qualitative Methoden

3.1.1 Quantitative Methoden

Quantitative Forschungsmethoden werden vornehmlich in Forschungsbereichen eingesetzt, in denen es bereits durch vorangegangene Untersuchungen eine für diese Forschungsmethoden hinreichend fundierte Datengrundlage gibt (vgl. Flick/Kardoff/Steinke 2000: 14). Im Bereich des Auslandsengagements deutscher Unternehmen in den Vereinigten Arabischen Emiraten können z. B. die Wirtschaftsdaten dieser Unternehmen seit ihrem Markteintritt mittels einer quantitativ-absoluten Betrachtung analysiert und mit den Vergleichsdaten der vorherigen Jahre verglichen werden (vgl. Kutschker/Schmid 2008: 256). Mittels einer quantitativ-relativen Betrachtung könnte zudem die jeweils gesamte Auslandsquote der betreffenden Unternehmen näher betrachtet werden (vgl. eb.: 262).

Der Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ist jedoch, bezogen auf das Auslandsengagement eines deutschen Unternehmens in den VAE, chronologisch früher angesetzt. Es geht um die Vorbereitung bzw. den Beginn des Auslandsengagements deutscher Arbeitnehmer in den VAE und darum, wie diese auf ihre Tätigkeit vorbereitet werden. Diese Untersuchung basiert nicht auf quantitativem Zahlenmaterial, sondern auf Daten, die einer qualitativen Untersuchung bedürfen.

3.1.2 Qualitative Methoden

Die Besonderheit der qualitativen Sozialforschung gegenüber quantitativen Methoden ist ihre Offenheit gegenüber dem Forschungsfeld (vgl. Kuckartz et al 2008: 11). Die qualitative Methode wird häufig bei der Betrachtung bislang noch wenig untersuchter Forschungsgebiete eingesetzt, da es die für eine quantitative Forschung benötigten festen Vorstellungen des Untersuchungsgegenstandes nicht bzw. noch nicht gibt (vgl. Flick/Kardoff/Steinke 2000: 14). Mit der qualitativen Methode lassen sich bei solchen Untersuchungsgegenständen durch Beobachtungen und/oder Interviews erste Informationen und Kenntnisse gewinnen, die später für die Hypothesenbildung genutzt werden können (vgl. ebd.: 14-17). Zudem können mit der qualitativen Methode, etwa durch ein qualitatives Interview, subjektive Sichtweisen der Befragten zu der untersuchten Thematik erfasst werden.

Die Aufgaben der qualitativen Analyse im Vergleich zur quantitativen, also auf reinem Zahlenmaterial basierenden, Analyse lassen sich nach Mayring (2015: 22 ff.) wie folgt darstellen:

- Hypothesenfindung und Theoriebildung, vor allem die Aufdeckung relevanter Einzelfaktoren sowie die Bildung möglicher Zusammenhänge zwischen diesen Faktoren
- Pilotstudien, d. h. die offene Erkundung des Gegenstandsbereichs und die Konstruktion von Kategorien und Instrumenten zur Erhebung und Auswertung
- Vertiefungen, wie z. B. die Überprüfung der Plausibilität bereits interpretierter und statistisch gesicherter Zusammenhänge, Ergänzung zu kurz geratener Informationen, Nacherklärung und Erhärtung induktiv gefundener Zusammenhänge, Hilfe bei der Interpretation der Richtung von Kausalität sowie Auswahl von Variablen für die Erstellung von Typologien
- Einzelfallstudien, z. B. im Rahmen klassischer soziologischer Feldforschungsprojekte
- Prozessanalysen, also die Analyse und Rekonstruktion bestimmter Belastungs-, Verarbeitungs- oder Bewältigungsprozesse
- Klassifizierungen, z. B. die Ordnung eines Datenmaterials nach bestimmten, empirisch und theoretisch sinnvoll erscheinenden Ordnungsgesichtspunkten zur Erreichung einer strukturierteren Beschreibung des erhobenen Materials

Da der Forschungsgegenstand dieser Arbeit, wie bereits festgestellt, auf keine quantifizierten Daten zurückgreifen kann und sich aufgrund der noch weitgehend unerforschten Thematik des Auslandsengagements deutscher Unternehmen in den Vereinigten Arabischen Emiraten eine qualitative Methode anbietet, wird diese Methode für diese Arbeit ausgewählt.

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