Innovationsgeschehen im Krankenhaussektor mit Bezug auf Rehabilio 2020

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Thematische Einführung

2 Ebenen der Innovation in Organisationen
2.1 Promotorenmodell nach Witte
2.2 Innovationspotenzial durch Organisationskultur

3 Innovationsgeschehen im Krankenhaussektor
3.1 Innovationsansätze auf dem Krankenhausmarkt
3.2 Empfehlung eines innovativen Ansatzes für die Rehabilio Klinik AG

4 Gesundheitsberatung als Instrument der strategischen Vermarktung
4.1 Drei Formen der Gesundheitsberatung
4.2 Kundenakquise durch Gesundheitscoaching

5 Organisationskultur der Rehabilio Klinik AG
5.1 Kulturtypologie nach Deal & Kennedy
5.2 Zuordnung der Rehabilio Klinik AG nach Deal & Kennedy
5.3 Innovationspotenzial und –barriere der Rehabilio Klinik AG

6 Innovationsidee „Rehabilio ISL“ für die Rehabilio Klinik AG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Thematische Einführung (èFolie 3)

Im vorliegenden Manuskript soll Ihnen als Teilnehmer des Zukunftsworkshops „Rehabilio 2020“ das Redemanuskript zum Impulsvortrag „Rehabilio 2020: Innovative Behandlungsmethoden und Gesundheitsdienstleitungen für Leistungssportler“ und zeitgleich eine fachliche Diskussionsgrundlage an die Hand gegeben werden [vgl. Dettmann, 2012a, S. 3]. Der Zukunftsworkshop wurde vor dem Hintergrund eines großen Innovationsdrucks für die Rehabilio Klinik AG initiiert.

2 Ebenen der Innovation in Organisationen (è Folie 4)

Langfristig erfolgreiche Leistungsanbieter im Gesundheitssektor verfügen über eine hinreichende innovative Kraft. Man unterscheidet nach Slappendal die deterministisch-individualistische, die deterministisch-strukturalistische und die prozessuale Dimension [vgl. Frosch, 2001, S. 3].

2.1 Promotorenmodell nach Witte

Entsprechend des Promotorenmodells nach Witte können hinsichtlich des Innovationsprozesses in Organisationen drei Ebenen differenziert [vgl. Watzlawcik, 2011, S. 59] werden, die der Identifikation von Innovationsunterstützern dienen. Bei der individuellen Ebene sollen Optionen zur Überwindung von Schwächen gefunden werden. Die Machtpromotoren streben Innovation durch Anweisung und Hierarchie an (z.B. Manager). Der Fachpromotor bringt Innovation aufgrund seiner Expertise als Fachkraft / Spezialist ein. Prozesspromotoren (z.B. Abteilungsleiter) unterstützen den Innovationsprozess durch strukturelle Unterstützung und Werbung. In diesem Kontext wird der Begriff Troika-Struktur verwendet [vgl. Watzlawcik, 2011, S. 63-64]. Die Ebene der Prozess-Steuerung der Innovation beinhaltet Techniken des Projektmanagements und nimmt Einfluss auf Abläufe durch Prozess-Steuerung. Hierbei werden Grob- und Feinsteuerung unterschieden [vgl. Watzlawcik, 2011, S. 59-73]. Die Ebene der Organisationskultur stellt auf die Entstehung von Innovation in den strukturellen Merkmalen eines Unternehmens ab. Sie ist von Größe und Organisationsform abhängig. Hierbei ist eine organische Organisationskultur als flexibles und interagierendes Miteinander in besonderer Weise innovationsförderlich [vgl. Watz-lawcik, 2011, S. 74-80].

2.2 Innovationspotenzial durch Organisationskultur

Die Rehabilio Klinik AG ist durch ein hoch spezialisiertes Dienstleistungsangebot, gut ausgebildete Klinikmitarbeiter, flache Hierarchien und ein angenehmes Miteinander geprägt [vgl. Dettmann, 2012a, S. 3]. Entsprechend der dargestellten Ebene der Organisationsstruktur könnte eine organische Innovationskultur für die Klinik besonders angebracht. Zudem sollte jedoch auch ein Element mechanischer Organisationsstruktur im Sinne der Ausbildung einer Stabstelle gewählt werden. Hier können z.B. administrative Innovationen besser abgebildet werden. Die Stabsstelle kann Akzeptanz für Innovationen innerhalb des Unternehmens fördern und berücksichtigt dabei Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit, zeitgleich steigt die Reaktionsgeschwindigkeit.

3 Innovationsgeschehen im Krankenhaussektor (èFolie 5)

Bezogen auf den Krankenhausmarkt können unterschiedliche innovative Ansätze als Möglichkeiten zur Begegnung auf veränderte Marktbedingungen (z.B. Privatisierung, Fallpauschalen, anspruchsvollere Kunden) gefunden werden [vgl. Dettmann, 2012b, S. 30-36]. Diese sollen nachfolgend dargestellt werden:

3.1 Innovationsansätze auf dem Krankenhausmarkt

Im Sinne von der Patientenautonomie sind leicht verfügbare Informationen zu Gesundheitsthemen und -leistungen begrüßenswert. Zunehmende Anforderungen an objektivierbare Qualität sowie Transparenz und Zertifizierung machen im Gesundheitssektor bei steigender Komplexität der medizinischen Fachgebiete eine Spezialisierung auf einzelne Disziplinen und Schwerpunkte bzw. im Sinne der Ausbildung von Spezialkliniken notwendig. Inhaltlich ist dies mit „Focussed Factory“ und Hochleistungskliniken verknüpft. Beim Ansatz der Diversifikation werden Geschäftsfelder außerhalb des eigentlichen Gebiets eines Krankenhauses zur Nutzung potenzieller Marktchancen genutzt, also ausgeweitet. In diesem Kontext ist die besondere Vernetzung von ambulanten und stationären Leistungen durch Ausbildung von Gesundheitszentren zu nennen. Erweitert wird das Leistungsangebot, ebenso wie die Zielgruppe (z.B. ambulante Patienten, Prävention). Die Nutzung von Flächenkapazitäten durch Patientenhotels oder gesundheitsbezogenen Firmen kann auch im Sinne von Diversifikation verstanden werden und bindet auch Dritte mit ein (regionale Kooperationen). Bei der Internationalisierung geht es um die Akquise spezifisch ausländischer Kunden sowie die überregionale Vermarktung von Gesundheitsleistungen.

3.2 Empfehlung eines innovativen Ansatzes für die Rehabilio Klinik AG

Die Rehabilio Klinik AG agiert als hochgradig spezialisierter Leistungsanbieter mit dem Fokus auf (Leistungs-) Sportler und in der operativen sowie konservativ-rehabilitativen Behandlung. Als Innovationsansatz für die anspruchsvolle Kundenklientel bietet sich eine Diversifikation. Denkbar sind hierbei Angebote an komfortable Unterkünfte in Kliniknähe im Sinne Patientenhotels. Hier können hohe Komfortbedürfnisse bei kurzen Aufenthalten auch unter Kontakt zur Familie gewährleistet werden. Denkbar sind hier Kooperationen mit regionalen Komfort-Hotel-Partnern. Vorteile bestünden in Mehreinnahmen, zufriedeneren Kunden. Zeitgleich können lokale Wirtschaftsanreize geschaffen werden.

4 Gesundheitsberatung als Instrument der strategischen Vermarktung

Im Sinne der Kundenbindung als Innovationsstrategie drei Formen der Gesundheitsberatung denkbar [vgl. Dettmann, 2012b, S. 55-60].

4.1 Drei Formen der Gesundheitsberatung (è Folie 6)

Das innovative Berufsfeld Gesundheitscoaching findet seine Tätigkeit in einem unübersichtlichen Gesundheitsmarkt. Der Gesundheitscoach geht auf individuelle Kundenbedarfe und Gesundheitsprofile ein und vermittelt Strategien und konkrete Gesundheitsdienstleistungen vor Ort. Notwendig ist die Kenntnis des lokalen Angebots. Das Tätigkeitsfeld ist insbesondere für den Sport, Freizeit, Vorsorgeleistungen u.v.m. E-Health-Beratung setzt an der hohen Nutzungsquote des Internets für Gesundheits-themen an. Es wird dem Wunsch von Laien nach Informiertheit und Selbstbestimmung ebenso Rechnung getragen, wie auch Experten als Konsumenten vertreten sind. E-Health wohnt ein hohes und wachsendes Potenzial inne und kann in vielfältigen Themen, Lebensphasen und Konstellationen Anwendung finden. Gesundheits-assistenten sind auf der Grundlage von Informations- und Telekommunikations-technologie basierende Digitalanwendungen, die personalisiert einen Gesundheits-beitrag durch Datenverwaltung, Erinnerungsfunktionen und Informationsvermittlung beitragen

4.2 Kundenakquise durch Gesundheitscoaching

Für die fachlich hochstehende Rehabilio Klinik AG mit einem anspruchsvollen Patientenklientel, einer etablierten Leistungsausrichtung im Sport- und Rehabilitations-bereich sowie einer regionalen Etablierung kommt das Instrument des Gesundheits-coachings besonders in Frage. Als Kenner und Anbieter von spezialisierten Gesundheitsleistungen vor Ort können individuelle und qualitativ hochwertige Beratungen auch für die ausgewählte Zielgruppe der Leistungssportler erreicht werden, zeitgleich kann Vermittlung bzw. Akquise erreicht werden. Durch die zusätzliche Nutzung von E-Health könnte auch ein überregionales, gut verfügbares Beratungs-angebot sowie Kundenakquise erreicht werden. Insofern besteht eine Verknüpfung zu strategischer Vermarktung.

5 Organisationskultur der Rehabilio Klinik AG (è Folie 7)

Im Drei-Ebenen-Modell von Schein werden bezogen auf die Organisationskultur die sichtbaren Strukturen und Prozesse als „Artefakte“, die Rechtfertigungen für Handeln als „bekundete Werte“ und unbewusste, selbstverständliche Anschauungen als „Grundprämissen“ unterschieden. Für Nicht-Interne einer Organisation (z.B. Kunden, Besucher, Geschäftspartner) sind nur die Artefakte als Spitze des Eisbergs hinsichtlich der Organisations- bzw. Unternehmens-kultur wahrnehmbar („Eisbergprinzip“). Letztere umfasst gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen, die prägend auf Verhalten, Handlungen und Entscheidungen einwirken [vgl. Frosch, 2011, S. 5-6].

5.1 Kulturtypologie nach Deal & Kennedy (è Folie 8)

Bei der Kulturtypologie nach Deal & Kennedy werden anhand der beiden Dimensionen Risikograd und Feedbackgeschwindigkeit innerhalb einer Matrix vier Kulturtypen differenziert [vgl. Frosch, 2011, S. 6-8]: Die analytische Risikokultur (Wettkultur) stellt auf lange laufende Projekte mit zum Teil hohem Erfolgsrisiko ab. Die Alles-oder-nichts-Kultur fokussiert auf Individualisten, die mit hohem Risikopotenzial bei einem zeitgleich großen persönlichen Aufwand agieren. Es bestehen hoher Erfolgsdruck, jedoch auch rasche Erfolgsoptionen. Die Verfahrens- und Bürokratiekultur ist von formalen und hierarchischen Aspekten geprägt, die dort auch notwendig ist. Innovation verläuft geordnet und anhand von internen Ablaufregeln (z.B. Hygienevorschriften). Die Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur beinhaltet wenige Risiken bei schnellem Feedback zu Innovationsaspekten. Die Typologien können parallel miteinander bestehen und werden im Rahmen der „lebendigen“ Organisation geprägt und ausgebildet.

5.2 Zuordnung der Rehabilio Klinik AG nach Deal & Kennedy

Die Rehabilio Klinik AG muss sich im Kontext des Marktsegments bzw. der Zielgruppe (Leistungs-) Sportler als anspruchsvoller und dynamischer Dienstleister präsentieren. Das Miteinander ist von flachen Hierarchien und Wertschätzung geprägt. Die Mitarbeiter haben hohe fachliche Kompetenz in den von Ihnen vertretenen Berufen [vgl. Dettmann, 2012a, S. 3]. Kulturtypologisch lässt sich im Bereich der Patienten-versorgung für die Rehabilio Klinik AG am ehesten die Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur zuordnen. Innovative Inputs der Mitarbeiter werden wertschätzend angenommen bei nur wenigen Risiken für den Einzelnen. Die Unternehmenskultur kann produktiv für Innovationen als lernende Organisation genutzt werden. Andere Bereiche, wie das Hygienemanagement oder die Administration können durch Verfahrens- und Bürokratiekultur geprägt sein, während das Management vielleicht von einer Alles-oder-nichts-Kultur geprägt sein könnte. Beim Fokus auf sehr dynamische Entwicklungen sollte jedoch bedacht werden, den Blick auf mittel- und langfristige Strategien nicht zu vernachlässigen.

5.3 Innovationspotenzial und –barriere der Rehabilio Klinik AG

Bezogen auf ein hoch spezialisiertes Leistungsangebot der Klinik stellt sich als mögliche Innovationsbarriere die Knappheit an qualifiziertem Personal in besonderer Weise. Es besteht die Notwendigkeit nach fachlich besonders ausgebildeten Ärzten, sportmedizinisch ausgebildeten Physiotherapeuten, die möglicherweise regional nicht nachhaltig zu gewinnen sind. Ein spezifisches Innovationspotenzial beruht auf der Möglichkeit eines besonderen Kompetenzmanagements und Wissensverbreitung über die Berufsgrenzen hinweg [vgl. Frosch, 2011: S. 13, S. 25].

6 Innovationsidee „Rehabilio ISL“ für die Rehabilio Klinik AG (è Folie 9)

Bei der für die Rehabilio Klinik AG konzipierte Innovationsidee wurden methodisch das Vorgehen anhand aufeinander aufbauender Innovationsphasen berücksichtigt [vgl. Kraemer-Fieger & Freimuth, 2007, S. 9-14; vgl. Watzlawczik, 2012, S. 35-44].

Der Entschluss zur Innovation ergibt sich einerseits aufgrund von steigenden Anforderungen im Sinne der Spezialisierung im Leistungssportbereich, andererseits aufgrund steigender Kundenbedürfnisse in diesem Marktsegment. Als Invention kommt für die ganzheitlich ausgerichtete Klinik mit dem Versorgungsschwerpunkt auf Leistungssportler eine fachübergreifende Leistungsdiagnostik durch ein interdisziplinäres Team in einem Kurzaufenthalt. Denkbar ist eine Komfort-Unterbringung in einem neu einzurichtenden Patientenhotel mit breitem Wellness-Angebot. Im Rahmen eines Gesamtangebots werden Herz-Kreislauf-Diagnostik, Spiro-Ergometrie, Blutgas-diagnostik, Ernährungsberatung, orthopädische Diagnostik einschließlich Laufband-analyse etc. als privates Leistungspaket angeboten. Hier wird dem Anspruch einer interdisziplinären fachkundigen Betreuung von Leistungssportlern aus einer Hand mit einem begleitendenden präventiven Ansatz Rechnung getragen [vgl. Wolfarth, 2012]. Im zu bildenden Projektteam (Projekt „Interdisziplinäre Sport-Leistungs-diagnostik“ / „Rehabilio ISL“) sollten unter anderem die ärztlichen Spezialisten, der leitende Sportphysiotherapeut, ein kooperierender Hotelier, ein Mitarbeiter der Patientenadministration sowie ein Ernährungsberater vertreten sein. Die Umsetzung des Projekts findet in der Entwicklungsphase statt. Hier müssen konkrete Entscheidungen getroffen werden, die stringente Abläufe (Terminpläne, Raumnutzung, Buchungssysteme), inhaltliche Fragen (Umfang der Diagnostik), Dokumentation der Untersuchungsergebnisse und Beratungsumfang, Service- und Komfort-Themen (z.B. Aufruf des Sportlers zu Untersuchungen über personalisiertes Mobiltelefon), Vermittlung von Folgemaßnahmen (Zeitfenster für Diagnostik) und vielfältige zusätzliche Detailfragen umfassen. Zu berücksichtigen sind dabei personelle Ressourcen (Dienstpläne, Vertretungsreglungen) sowie Vermarktung des neuen Angebots. In der letzten Phase der (Markt-) Implementierung geht es um die Vermarktung und Umsetzung der neuen, als Unique Selling Proposition zu verstehenden, Dienstleitung am Kunden. Wichtig ist hierbei die Nutzung geeigneter Marketing-Instrumente. Neben dem Auslegen von Print-Werbung sollten Recall-Systeme und Internet-Präsenz sollten günstige Einführungspreise die Inanspruchnahme erleichtern und fördern. Schließlich sollte im Intervall die Markteinführung re-evaluiert und hinsichtlich ihres Erfolgs bewertet werden. Nebenwirtschaftlichen Faktoren sollte die interne Akzeptanz unter den Mitarbeitern sowie deren Partizipation am Erfolg bewertet werden. Feedbacks lassen auf mögliche Defizite bei der Umsetzung aufgrund von Patientenerfahrungen schließen und geben die Möglichkeit zur Anpassung.

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