Konzept zur Etablierung eines strategischen Controllings. Falldarstellung anhand eines Krankenhauses der Grund- und Regelversorgung


Ausarbeitung, 2015
17 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ziele des strategischen Controllings

1.1 Abgrenzung operatives versus strategisches Controlling
1.2 Argumente für die Notwendigkeit von strategischem Controlling
1.2.1 Vorteile eines strategischen Controllings im Krankenhaus
1.2.2 Ziele von strategischem Controlling im Krankenhaus
1.2.3 Strategisches Controlling und Unternehmensführung

3 Steuerungs- und Planungsbereiche
3.1 Bestandsaufnahme und Analyse
3.2 Analyse der ökonomischen Situation
3.3 Abrechnung mittels DRG
3.4 Erlössituation
3.5 Leistungsspektrum
3.6 Personalpolitik
3.7 Investitionsfähigkeit des Krankenhauses

4 Instrumente des strategischen Controllings
4.1 Übersicht der Instrumente des strategischen Controllings
4.1.1 Strategische Planung
4.1.2 Stärken-Schwächen-Analyse
4.1.3 Wettbewerbsanalyse
4.1.4 Portfolio-Analyse
4.1.5 Balanced Score Card (BSC)
4.1.6 Target Costing
4.1.7 Benchmarking
4.2 Geeignete Toolbox und Argumentation

5 Umfeldanalyse

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund der Erkenntnisse des siebten Krankenhaus Rating Reports 2011 [Augurzky et al., 2011] soll aus Sicht des Controllers nachfolgend zur Vorlage beim Geschäftsführer ein Konzept zur Etablierung eines strategischen Controllings entworfen werden.

Der Falldarstellung ist zu entnehmen, dass es sich um ein Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung handelt. Die Gewinne und Verluste halten sich in den vergangenen Jahren die Waage. Sinkende Fallzahlen sowie Personalmangel im pflegerischen und ärztlichen Dienst stellen Risikofaktoren für potenziell negative Entwicklungen dar. Bei der Etablierung eines strategischen Controllings soll unter anderem diesem Risiko begegnet werden [Ackermann, 2011a, S. 4-7].

2 Ziele des strategischen Controllings

Das Controlling kann in operatives, taktisches und strategisches Controlling differenziert werden [vgl. Stiller, 2015a]. Unter Controlling wird weiterhin das Planen von Zielen und Maßnahmen verstanden. Dabei müssen die Umsetzungsstrategien kontrolliert und ggf. nachgesteuert werden. Traditionelle Kernaufgaben des Kranken-hauscontrollings sind die Kostenrechnung und das medizinische Controlling [vgl. Ackermann, 2011b, S. 7]. Zu ersterem zählen die Erfassung und Verarbeitung von Kosteninformationen. Das Medizincontrolling versucht medizinische Dienstleistung-sprozesse zu optimieren. Das operative Krankenhauscontrolling umfasst somit die interne Kostenrechnung sowie die Erstellung von Behandlungspfaden in Abwägung medizinischer und ökonomischer Überlegungen. Die Ausrichtung des operativen Controllings ist somit kurz- bis mittelfristig und umfasst u. a. Soll-Ist-Vergleiche, die Kontrolle von Planabweichungen sowie das Berichtswesen [vgl. Holzer et al., 2010, S. 12]. Vor der Thematisierung der Ziele des strategischen Controllings soll dieses begrifflich vom operativen Controlling abgegrenzt werden.

1.1 Abgrenzung operatives versus strategisches Controlling

Man unterscheidet operatives von strategischem Controlling. Dabei wird beim strategischen Controlling die mittel- bis langfristige Planung und Kontrolle der Erfolgspotenziale eines Unternehmens betrachtet. Das operative Controlling hingegen bezieht sich auf die Probleme der kurz- und mittelfristig orientierten Planung und Kontrolle. Hierbei sind Übergänge zu beachten, da operatives und strategisches Controlling nicht streng voneinander getrennt werden können. Die operative Planung hängt sehr stark von der strategischen Planung ab. Umgekehrt sind operative Aspekte wichtige Trigger zur strategischen Unternehmensausrichtung [vgl. Werner, 2013]. Im Kontext von Unternehmensplanung befasst sich das strategische Controlling mit der Analyse von Problemen und prognostischen Aussagen und unterstützt die Unter-nehmensführung hinsichtlich der Suche nach strategischen Entscheidungen [vgl. Ackermann, 2009, S. 14]. Sie umfasst dabei einerseits die Erstellung von Strukturen (z.B. Prozesse), andererseits eine gedankliche Ausrichtung [vgl. Fischer 2012, S. 23-24].

1.2 Argumente für die Notwendigkeit von strategischem Controlling

Insbesondere vor dem Hintergrund des demographischen Wandels sind vielfältige Herausforderungen an das Controlling von Krankenhäusern gestellt. Zu integrierende Aspekte sind neben medizinischen Überlegungen sich verändernde ökonomische Rahmenbedingungen, strukturelle Variationen und gesundheitspolitische Entscheid-ungen. Bei starker Konkurrenzausbildung müssen dynamische und komplexe Prozesse beachtet werden und insbesondere divergierende Interessen von Interessen-gruppen bzw. Stakeholdern beachtet werden. Diesem Anspruch wird das operative Controlling mit seinem Schwerpunkt auf kurzfristige Entscheidungen und internen ökonomischen Abwicklungen nicht hinreichend gerecht, so dass ein strategisches Controlling für das Krankenhaus zu fordern ist [vgl. Ackermann, 2011b, S. 11].

1.2.1 Vorteile eines strategischen Controllings im Krankenhaus

Das strategische Controlling weist nach Holzer et al. [2010, S. 71] die folgenden Vorzüge auf:

a. Strategisches Controlling lässt ungünstige Entwicklungen schneller erkennen.
b. Strategisches Controlling trägt zur Verwirklichung von Unternehmensstrategien und –zielen bei.
c. Die Qualität unternehmerischer Entscheidungen wird auf der Grundlage der Verwendung von klaren Fakten und Kennzahlen optimiert.
d. Strategisches Controlling führt zu mehr Erfolg.

Die Vorteile der Etablierung eines strategischen Controllings liegen in der Hinzunahme langfristiger Überlegungen und Strategien. In Abgrenzung zum operativen Management und in dessen Ergänzung werden Möglichkeiten eröffnet flexibel auf Veränderungen einzugehen und mit dem Faktor „Ungewissheit“ umzugehen [vgl. Ackermann, 2011b, S. 11].

1.2.2 Ziele von strategischem Controlling im Krankenhaus

Das übergeordnete Ziel des strategischen Controllings stellt im Krankenhaus der nachhaltige Existenzerhalt des Unternehmens Krankenhaus bzw. dessen Standorts dar. Branchenspezifische Ziele umfassen gesundheitsökonomische Aspekte sowie qualitative Ziele. Vordergründig ist ein spezifisches Leistungsangebot anzubieten, welches bei entsprechender Nachfrage eine wirtschaftliche Tragfähigkeit bei zeit-gleicher Profilierung und Positionierung des Unternehmens ermöglicht. Die Ziele des strategischen Controllings sollen nachfolgend aufgrund der einzelnen Aufgaben von strategischem Controlling betrachtet werden [vgl. Holzer et al. 2010, S. 68-71]:

a. Strategische Planung:

Durch Informationsaufbereitung und Bereitstellung relevanter Daten können Entwicklungen abgeschätzt, Unsicherheiten reduziert und somit langfristige Geschäftsstrategien und Unternehmensentscheidungen getroffen werden. Hier-bei können insbesondere Alternativen entwickelt werden.

b. Realisierung von Problemen und Zielabweichungen:

Im Sinne von Regelkreisen kann mithilfe von Plan-Ist-Vergleichen und Plan-Wird-Vergleichen durch strategisches Controlling mögliche Abweichungen im Betriebsgeschehen und Ergebnisse unter Kontrolle gehalten werden und auf etwaige Variationen rasch Bezug genommen werden.

c. Strategische Kontrolle:

Bei der Umsetzung der strategischen Ziele können Abweichungen rasch entdeckt und die Einleitung geeigneter gegensteuernder Maßnahmen rasch erwirkt werden. Abweichungen Einleitung von schnellen und geeigneten Gegenmaßnahmen.

Strategisches Controlling befasst sich mit komplexen und, interaktiven Prozessen und wird vielfältigen Interessen in der Innen- und Außenwirkung von Unternehmen gerecht. Auf der Grundlage aufbereiteter Daten und Informationsfluss beruht das operative Controlling. Wichtig ist ein sinnvolles Berichtswesen, das eine ganzheitliche Koordination, Zukunftsorientierung und unternehmensübergreifende Sichtweise eröffnet [vgl. Holzer et al., 2010, S. 141].

1.2.3 Strategisches Controlling und Unternehmensführung

Strategisches Controlling unterstützt die Unternehmensführung des Krankenhauses. Das Krankenhausmanagement, welches sich vor dem Hintergrund von veränderten Rahmenbedingungen vor großen Herausforderungen befindet, steht vor zum Teil existentiellen Entscheidungen. Relevante Einflussfaktoren bestehen in der demo-graphischen Entwicklung, Morbiditätsveränderungen, Ressourcenproblematik, steigen-der Erwartungshaltung, geänderten rechtlichen Rahmenbedingungen sowie Struktur- und Entwicklungsproblemen [vgl. Holzer et al., 2010, S. 53-56]. Für den Grund- und Regelversorger stellt die Implementierung eines strategischen Controllings im Sinne Stellenkreierung einen entscheidenden und wichtigen Schritt dar. Die Funktion des Controllers ist immanent als Unterstützer der Unternehmensführung für langfristige Entscheidungen zu werten und sicherlich notwendig.

3 Steuerungs- und Planungsbereiche

Hinsichtlich der Steuerungs- und Planungsbereiche muss zunächst zwischen operativem, taktischem und strategischem Controlling unterschieden werden. Hier soll auf das strategische Controlling fokussiert werden. Dieses hat als Management-instrument seine Ausprägung in den Bereichen „Bestandsaufnahme und Analyse“, dem „Management“, der „Interdisziplinarität“, dem „Risikomanagement“ und der „Strategie-bildung“ [vgl. Ackermann, 2011b, S. 17-27].

3.1 Bestandsaufnahme und Analyse

Vordingliche Aufgabe bezogen auf die Situation des Beispielkrankenhauses ist die Erstellung einer eingehenden Umfeld- und Unternehmensanalyse [vgl. Holzer et al., 2010, S. 283]. Im Fokus stehen finanzielle Rahmenbedingungen sowie die Herausstellung von spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Ausgesprochenes und übergeordnetes Ziel soll die langfristige und nachhaltige Krankenhausfinanzierung sein. Die Umfeldanalyse schließt die Betrachtung von regionalen Mitbewerbern, aber auch die Berücksichtigung nationaler Vergleichszahlen als Benchmarking mit ein, zum Beispiel mithilfe von InEK-Zahlen [vgl. InEK GmbH, 2013]. Zudem sollten dynamische Faktoren wie die demographische Entwicklung sowie Mortalitäts- und Morbiditätsentwicklungen Beachtung finden. Gesellschaftliche, rechtliche, gesundheitsökonomische und gesundheitspolitische Rahmenbedingungen gehören ebenso zur Umfeldanalyse. Die Umfeldanalyse zielt auf mögliche Entwicklungsstrategien ab.

3.2 Analyse der ökonomischen Situation

Im Anschluss an die Umfeldanalyse kann die ökonomisch-finanzielle Analyse stehen. Vergleichbar zur Umfeldanalyse geht es um die Darstellung einer Ist-Situation einschließlich der Objektivierung von Kosten-, Leistungs- und Erlössituation. In Zusammenschau mit der Umfeldanalyse und der internen Bewertung der einzelnen Leistungsbereiche sollte das Portfolio der künftigen Leistungsbereiche gewählt werden. Beispielsweise könnte eine Hinzunahme einer palliativmedizinischen Einheit in das Behandlungsspektrum des Krankenhauses aufgrund hoher Bedarfe und günstiger Erlössituation als Teilaspekt einer strategischen Entwicklung angestrebt werden. Hier sind die fachspezifischen Anforderungen (Räume, Qualifikation der Mitarbeiter, Erlöspotenzial etc.) zu antizipieren und Überlegungen anzustellen, welche die Realisierbarkeit betreffen. Neben der medizinischen Ausrichtung der Klinik sollte stets auch die langfristige Perspektive relevanter Entscheidungen hinsichtlich etwa wirtschaftlicher Stabilität, Patientenakquise und Personalbedarf berücksichtigt werden. Dies sollte auch stets in einem komplexen Kontext betrachtet und unerwartete Entwicklungen einkalkuliert werden.

3.3 Abrechnung mittels DRG

Die Überprüfung der DRGs („diagnosis related groups“) des Krankenhauses kommt ebenfalls eine hohe Bedeutung zu. Dies sieht auch der Krankenhaus Rating Report 2011 vor. [vgl. Augurzky et al., 2011, S. 13-17]. Die in Rechnung gestellten DRGs sollten und in Bezug zum jeweilig getätigten Aufwand gestellt werden. Relevant ist dabei die Betrachtung der Deckungsbeiträge.

Abhängig von Vorgaben bzw. bestehendem Versorgungsauftrag sollte über die Fallsteuerung bzw. eine Variation zum Beispiel im Sinne eines neuen Schwerpunktes nachgedacht werden. Hierfür müssen regionales Umfeld und Vergleichszahlen Berücksichtigung finden und dem Umstand Rechnung getragen werden, dass Dienstleistungen, auch medizinische Leistungen, unterschiedlich in Anspruch genommen werden kann. Hier können demographische wie auch regionale Unterschiede bestehen.

3.4 Erlössituation

Bei der Optimierung der Erlössituation ist es die Aufgabe des strategischen Controllings dynamisch auf eine positive finanzielle Situation des Krankenhauses hinzuwirken. Ausgehend von den DRG müssen insbesondere Fallgruppen mit unzureichender oder gar negativer Kosten-Erlös-Relation detektiert werden. Bei diesen muss eine stringente Analyse dahingehend erfolgen, ob die internen Leistungs-prozesse wirtschaftlich sind und ob die Prozessabläufe der internen Verbesserung bedürfen. Ziel sollte es sein die Prozesse zum Beispiel hinsichtlich Zeit- und Personalaufwand oder Raum- und Materialbedarf zu optimieren. Hier ergeben sich vielfältige Handlungsfelder, etwa die Entwicklung von Arbeitsanweisungen und Standardprozeduren. Zu überprüfen sind stets die Weiterführung von unwirt-schaftlichen Leistungsangeboten, finanzielle Ausgleiche aufgrund des Gesamtport-folios an Krankenhausleistungen und externe Kooperationen. Wichtig ist es, die jeweiligen Interaktionen zu beachten. So könnte zum Beispiel die Entscheidung der Wegnahme einer chirurgischen Disziplin wie der Unfallchirurgie aufgrund dortiger ungünstiger Erlössituation direkte Auswirkung auf die Akquise altersmedizinischer Sturzpatienten haben und die Erlössituation in der dortigen Abteilung empfindlich tangieren. Zu bedenken ist also stets, ob eine Einzelmaßnahme Einfluss auf die Gesamtstruktur des Krankenhauses haben wird.

[...]

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Konzept zur Etablierung eines strategischen Controllings. Falldarstellung anhand eines Krankenhauses der Grund- und Regelversorgung
Hochschule
APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft in Bremen
Veranstaltung
Modul Controlling
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
17
Katalognummer
V497190
ISBN (eBook)
9783346010841
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net schüler-wissen
Schlagworte
konzept, etablierung, controllings, falldarstellung, krankenhauses, grund-, regelversorgung
Arbeit zitieren
Dr. Manuel Anhold (Autor), 2015, Konzept zur Etablierung eines strategischen Controllings. Falldarstellung anhand eines Krankenhauses der Grund- und Regelversorgung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497190

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