Changemanagement in Non Profit Organisationen


Hausarbeit, 2013
17 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Was ist Change Management

2. Veränderungsbedarf in Non Profit Unternehmen

3. Veränderungsprozesse
3.1. Start
3.1.1. 3 W Modelle
3.1.2. Vorgehensweise der Einführung von Veränderungen Kickoff
3.1.2.1. Top Down
3.1.2.2. Bottom up
3.1.2.3. Center out
3.1.2.4. Multiple Nuclues
3.2. Vorgehensweise
3.2.1. Unfreezing
3.2.2. Chanching (Moving)
3.2.3. Refreezing
3.3. Veränderungsprozesse organisieren

4. Erfolgsfaktoren des Change Management

5. Fazit

Einleitung

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Thematik Change Management in Non Profit Unternehmen. Im Folgenden wird zunächst der Begriff Change Management definiert. Darauf folgt der Verweis und die Erklärung vom 3-Phasen-Modell der Veränderungen. Die Hausarbeit beschäftigt sich konkret mit dem Wandel in Non Profit Unternehmen im praktischen in Anlehnung an das 3-Phasen-Modells nach Kurt Lewin.

1. Was ist Change Management?

Definition des Change Management „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ (Schewe o. J.: Version9)

Unternehmen stehen aktuell regelmäßig sich entwickelten oder veränderten Rahmenbedingungen gegenüber. Alle Läufe, ob durch radikale Veränderung oder Weiterentwicklung, des globalen Geschehens betreffen den Aufgabenbereich des Change Management. (Schewe o. J.: Version 9)

Change Management geht auf das 3-Phasen-Modell des Soziologen Kurt Lewin zurück. In diesem Modell wird das Veränderungsverhalten einer Gesellschaft mit den Phasen „Unfreezing“, „Moving“ und „Refreezing“ beschrieben.

„In der Phase des „Unfreezing“ wird das gegenwärtige Gleichgewicht aufgelöst und die beteiligten Akteure werden für Änderungsmaßnahmen motiviert. „Moving“ Durchführung konkreter Wandelaktivitäten und „Freezing“ Stabilisierung der neuen Gleichgewichtssituation“ (Braun/Zeichardt 2011: 5)

Change Management auch Veränderungsmanagement genannt, umfasst die Aufgabe, tief greifende und umfassende Veränderung in einem Unternehmen durchzuführen, um auf veränderte Umweltbedingungen, wie zum Beispiel technologische Innovation, globale Vernetzung, Demographische Entwicklung, Wettbewerb, Globale Ökonomie reagieren zu können. (von Eckardstein/Ridder 2003: 7)

In der Literatur werden als die häufigste Ursache für Anpassungsbedarfe immer wieder die globale Ökonomie und die globale Vernetzung genannt, die zur Komplexität von Märkten führt, denen das Unternehmen mit Veränderungen in der gesamten Organisationsstruktur begegnen muss. (Kruse 2004: 13-14)

2. Veränderungsbedarf in Non Profit Organisationen

Non Profit Unternehmen gewinnen in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Das liegt unter anderem daran, dass sich der Staat aus vielen Bereichen der sozialen Dienstleistungen herausnimmt und an seine Stelle Dienstleistungen von Non Profit Unternehmen, wie zum Beispiel im Gesundheitswesen oder im Pflegesektor treten. Zudem verzeichnen Non Profit Organisationen weltweit Zuwächse in den Bereichen, die im engen Zusammenhang zu gesellschafts-politischen Themen stehen, wie der Umweltschutz oder Vertretungen bürgerlicher Anliegen. Non Profit Organisationen sind also inzwischen in vielen verschiedenen Varianten als Unternehmen vertreten. Das Spektrum reicht von Kultureinrichtungen bis hin zu komplexen Konzernunternehmen. (von Eckerstein/Ridder 2011: 33) Jedoch haben sie eines gemein und das ist die Personalintensität, was typisch ist für den Non Profit Sektor, die hauptsächlich im Dienstleistungssektor angesiedelt ist. (von Eckertstein/Ridder 2011: 11) Sie sind von Veränderungen in ihrer Umwelt, wie zum Beispiel rechtlichen Rahmenbedingungen, steigendem Finanzierungsdruck und überregionalen bzw. überstaatlichen Wettbewerbssituationen gleichermaßen betroffen wie Wirtschaftsunternehmen. (von Eckertstein/Ridder 2011: 8) Technologische Innovationen müssen von Non Profit Organisationen (NPO) umgesetzt oder integriert werden, um zeitgemäß zu arbeiten oder gar Chancen zu nutzen. Die demographische Entwicklung stellt insbesondere NPOs aus dem Wohlfahrtsbereich (Pflege) vor die Herausforderung, auf veränderte Kundenwünsche einzugehen. Auch der Wettbewerb unter den NPOs oder zu For Profit Organisationen nimmt angesichts knapper Kassen zu. (von Eckertstein/Ridder 2011: 7-8) Krisen in der Globalen Ökonomie wirken sich inzwischen wie Kettenreaktionen auch auf die NPOs aus, wie z.B. auf genossenschaftliche Kreditinstitute oder Wohnungsgenossenschaften, die über? die Einkommenskraft ihrer Mitglieder ihre Einnahmen erwirtschaften. (von Eckerstein/Ridder 2001)

Folgende Merkmale zeichnen einen groben Überblick? der hauptsächlichen Unterschiede zu For Profit Unternehmen; unterschiedliche Ziele die nicht in Euro messbar sind. Vorstände und Mitglieder haben ein gewichtiges Mitspracherecht auf Entscheidungen, die evtl. auch zum Scheitern gebracht werden können. Wenn Non Profit Unternehmen von finanziellen Mitteln des Staates abhängen oder der Staat als Kooperationspartner fungiert, ist es eine konstante Einflussgröße, die die gesetzlichen Rahmenbedingungen einer NPO festlegt. Die Personalstruktur ist häufig geprägt von einer geringeren Anzahl an Stammbelegschaft und überwiegend ehrenamtlichen Mitarbeitern, die besondere Gratifikationen und Auszeichnungen zur Motivation benötigen. Die Geschäftsführung hat die Aufgabe des „Türen öffnen“ für Spender und andere Unterstützer und die optimale Einbindung des Unternehmens in die Umwelt. (Zimmer/Freise o. J.: 5-6)

Trotzdem bleibt die Frage, wie das betriebswirtschaftlich geprägte Change Management in der Praxis in Non Profit Organisationen erfolgen kann? Hierzu wird in der folgenden Arbeit ein Überblick zur praktischen Umsetzung des Veränderungsablaufes im Allgemeinen gegeben, deren Verlauf eng an dem 3-Phasen-Modell (Unfreezing, Moving, Refreezing) von Kurt Lewin angelehnt ist. Auf konkrete Beispiele gescheiterter Change Maßnahmen wurde verzichtet.

3. Veränderungsprozesse

Die Einleitung von Veränderungsprozessen zeichnet sich durch Vorbereitung auf die Startphase und Analyse der Rahmenbedingungen der NPOs aus, entsprechend eines situationsgerechten Wandelkonzeptes. Situationsgerechtigkeit bedeutet die Gestaltung des Prozesses in Abhängigkeit zu den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen. Die Situation des Unternehmens wird nach dem „3W Modell“ festgehalten. (Bachert/Vahs, 2007: 279)

Zunächst wird der „ Wandlungsbedarf“ ermittelt. Ausmaß der notwendigen Veränderungen wird durch externe oder interne Impulse angestoßen. Externe Impulse können, wie eingangs genannt, neue Wettbewerber sein, Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen oder der finanziellen Fördermöglichkeiten.

Interne Impulse sind z.B. Fehlentscheidungen der Vergangenheit, Führungsprobleme, Mängel der Leistungspalette. (Bachert/Vahs, 2007: 279)

Ist ein „Wandlungsbedarf“ festgestellt, wird die Bereitschaft zur Wandlung untersucht.

Wandlungsbereitschaft hängt von der Einstellung und dem Verhalten der einbezogenen Mitarbeiter ab. Sie bestimmt sich aus der Risikobereitschaft, den mit der Veränderung mutmaßlich verbundenen Vor- und Nachteilen und der Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter am Veränderungsprozess beteiligen können. (Bachert/Vahs 2007: 279)

Unter dem Oberbegriff „Bereitschaft zum Mitmachen“ werden sieben verschiedene Personen und Personengruppen unterschieden. (Bachert/Vahs 2007: 139)

- Die „Visionäre“ und „Missionare“ bestehend aus der obersten Führungsebene. Sie sind von dem Veränderungsprozess überzeugt und versuchen als „Missionare“ mitmachende Mitarbeiter zu gewinnen. (Bachert/Vahs 2007: 140)
- „Opportunisten“ suchen nach den persönlichen Vor- und Nachteilen des Wandels. Gegenüber Vorgesetzten sprechen sie sich meist positiv über die Veränderung aus, aber gegenüber anderen Kollegen und Mitarbeitern äußern sie sich skeptisch, in Bezug auf anstehende Veränderung. (Bachert/Vahs 2007: 140)
- Die Personenmehrheit bilden zumeist die Abwartenden und Gleichgültigen. Die aktive Beteiligungsbereitschaft dieser Personen ist sehr gering. Diesen Personen sind zunächst einmal erste Erfolge aufzuzeigen, um sie als überzeugte Mitarbeiter zu gewinnen. (Bachert/Vahs 2007: 140)
- Eine weitere Gruppe sind die aktiven Gegner als „Untergrundkämpfer“ und „offene Gegner“. Die Untergrundkämpfer verhalten sich bedeckt und sind die Stimmungsmacher im Unternehmen. Die offenen Gegner hingegen sprechen offen ihre Skepsis gegen die Veränderung aus. Diese sind potenzielle Gesprächspartner im Veränderungsprozess. Ihre Ideen und Einwände können zu einer besseren Umsetzung der geplanten Maßnahmen führen (Bachert/Vahs: 2007: 140)
- Die „Emigranten“ bestehen aus der Gruppe von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen haben und ein „Indikator“ dafür sind, den Prozessverlauf zu überprüfen. (Bachert/Vahs: 2007: 140)

Nach der „Wandlungsbereitschaft“ ist die Fähigkeit zur Wandlung zu identifizieren.

„Wandlungsfähigkeit“ beruht auf dem Wissen und Können der Einzelperson, der betroffenen Organisationseinheit oder gesamten Non Profit Organisation. Die Durchführung von tiefgreifenden Veränderungen erfordern fachliche und methodische Kenntnisse und Fähigkeiten. Hierbei bildet der „Faktor Mensch“ eine Veränderungsbarriere. In der Praxis empfiehlt es sich, diese durch Übung und Schulungen aufzulösen. Lernen aus Erfahrung und Einsatz dieser Erfahrungen können sich als hilfreich bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses erweisen. (Bachert/Vahs: 2007: 279)

Das 3 W Modell ist keines Falls eine hierarchische Anordnung für den Veränderungsprozess. Vielmehr stehen die drei Komponenten in Abhängigkeit zu einander. (Bachert/Vahs: 2007: 279)

Wechselwirkung

Im Change Management werden diese Wechselwirkungen berücksichtigt und gegenseitige Abhängigkeiten werden ins Gleichgewicht miteinander gebracht. (Bachert/Vahs 2007: 280)

„Dieses Prinzip muss, gerade in der Startphase eines Veränderungsprozesses berücksichtigt werden, denn nur wenn die Menschen die Notwendigkeit von Veränderung von Anfang an erkennen, wenn sie bereit sind, diese Veränderungen aktiv mitzugestalten und wenn sie zumindest im Verlauf des Prozesses in die Lage versetzt werden, die Veränderungsmaßnahmen ebenso wie deren Konsequenzen aktiv mitzugestalten wird es ein erfolgreiches Change Management geben.“ (Bochert/Vahs 2007: S. 280)

Deshalb macht es Sinn für alle MA einen erkennbaren Anfangszeitpunkt für die Startphase der Veränderung zu markieren. In der Praxis zum Beispiel durch eine Kickoff-Veranstaltung zu der alle Mitarbeiter eingeladen werden, um die Berichte zu Veränderung gemeinsam zu diskutieren. (Bochert/Vahs, 2007: 280)

Die Grundlage für die Einführung eines erfolgreichen Veränderungsprozesses kann auf eine der vier verschiedenen Vorgehensweisen erfolgen.

3.1. Vorgehensweisen bei Einführung von Veränderungen

3.1.1. Top-Down

In der Top-Down Variante wird der Veränderungsprozess von der obersten Führungsebene nach unten vollzogen. Das Top-Management lebt die Veränderung aktiv vor. Hierzu werden in der Praxis Visionen und Leitbilder angewendet. (Bachert/Vahs: 2007: 281). Vision = Traumgesicht „Die Entwicklung und Darstellung von Unternehmensvision gestaltet sich immer als ein top-down-Prozess (Kruse 2004: 69).

Eine Vision wird als Handlungsrichtung definiert und ist vergleichbar mit dem Polarstern, der nicht das Ziel definiert, sondern lediglich eine Richtung weisende Funktion hat. (Kruse 2004: 68). Sie wird mit wenigen Worten formuliert, um es leichter kommunizierbar zu machen. Visionen werden auf der Personalebene als erheblich motivierendes Instrument wahrgenommen. (Bachert/Vahs: 2007: 281)

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Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Changemanagement in Non Profit Organisationen
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
17
Katalognummer
V497446
ISBN (eBook)
9783346013477
Sprache
Deutsch
Schlagworte
changemanagement, profit, organisationen
Arbeit zitieren
Meryem Osanmaz (Autor), 2013, Changemanagement in Non Profit Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497446

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