Arbeitszeitmodelle als Einflussfaktor der Arbeitgeberwahl für die Generation Y

Eine empirische Analyse


Projektarbeit, 2017
56 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretisch konzeptionelle Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Begriffsbestimmung Generationen
2.1.2 Begriffsbestimmung Generation Y
2.1.3 Begriffsbestimmung Arbeitszeit
2.1.4 Begriffsbestimmung Arbeitszeitmodelle
2.2 Arbeitszeitmodelle
2.2.1 Telearbeit und Homeoffice
2.2.2 Teilzeit und Jobsharing

3 Empirische Untersuchung
3.1 Aufbau der Untersuchung
3.1.1 Methodik
3.1.2 Erhebungsinstrument und Vorgehen
3.2 Herleitungen der Empirie
3.2.1 Herleitung der Hypothesen
3.2.2 Herleitung der abhängigen und unabhängigen Variablen
3.3 Überprüfung der Hypothesen
3.3.1 Überprüfung der Hypothese H1
3.3.2 Überprüfung der Hypothese H2
3.3.3 Überprüfung der Hypothese H3
3.3.4 Überprüfung der Hypothese H4
3.3.5 Überprüfung der Hypothese H5

4 Implementierung der Erkenntnisse und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Arbeitszeitmodellen und deren Rollen als Einflussfaktor bei der Wahl eines Arbeitgebers1. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Arbeitsleben der sogenannten „Generation Y“. Zu Beginn wird diese Generation definiert. Es wird der Frage nachgegangen, welche Interessen sie in der Arbeitswelt verfolgt. Zur Veranschaulichung werden zwei Beispiele für Arbeitszeitmodelle herangezogen und genauer betrachtet. Zum einen wird die Telearbeit, im Speziellen das Modell Homeoffice, definiert. Zum anderen das Modell Jobsharing, eine Form der Teilzeit. Ziel ist es, im empirischen Teil der Arbeit zu überprüfen, ob solche Modelle tatsächlich ein Einflussfaktor bei der Arbeitgeberwahl darstellen. Zudem wird darauf eingegangen, ob die Arbeitnehmer für ein von ihnen präferiertes Modell auf Gehalt verzichten würden. Die Fragestellungen werden auf Grundlage einer Umfrage, der Auswertung von Literatur und dem X2 -Unabhängigkeitstest diskutiert. Im Ergebnis wird deutlich, dass Berufseinsteiger und Arbeitnehmer mit Familienwunsch neue Arbeitszeitmodelle nachfragen werden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einteilung der Generationen

Abb. 2: Entwicklung der Studienanfängerquote von 2000 bis 2016

Abb. 3: Elemente der Arbeitszeitgestaltung

Abb. 4: Gründe für die Arbeit im Homeoffice

Abb. 5: Umfrageergebnisse - Wechselbereitschaft zu neuem Arbeitgeber

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vor- und Nachteile der Online-Befragung

Tab. 2: Abhängige und unabhängige Variable

Tab. 3: Theoretische Chi-Werte

Tab. 4: Kreuztabelle - Arbeitssituation und Wechselbereitschaft zu einem neuen Arbeitszeitmodell (AZM)

Tab. 5: Unabhängigkeitstest Hypothese H1

Tab. 6: Kreuztabelle - Kinderwunsch und Wechselbereitschaft zu anderem Arbeitgeber

Tab. 7: Unabhängigkeitstest Hypothese H2

Tab. 8: Kreuztabelle - Geschlecht und Wechselbereitschaft zu anderem Arbeitgeber

Tab. 9: Unabhängigkeitstest Hypothese H3

Tab. 10: Kreuztabelle - Geschlecht und Grund für einen Arbeitgeberwechsel

Tab. 11: Unabhängigkeitstest Hypothese H4

Tab. 12: Kreuztabelle - Geschlecht und Bereitschaf auf Gehaltsverzicht

Tab. 13: Unabhängigkeitstest Hypothese H5

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit

“As the labor market is tightening and happiness at work is more and more becoming an important factor for individuals, companies are forced to respond to this issue to attract the talented workforce” (Christ/Schmidkonz, 2016, S. 20).

Der Fachkräftemangel, der unter anderem durch den demografischen Wandel hervorgerufen wird, stellt viele Unternehmen vor neue Aufgaben. Die Gewinnung von Personal und vor allem auch die Mitarbeiterbindung rücken immer mehr in den Fokus der Arbeitgeber. Eine langfristige Personalplanung ist Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit und somit für den Erfolg der Unternehmen. Der Nachwuchs, in Form der Generation Y, stellt neue Anforderungen an die Arbeitswelt – vor allem im Bereich der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Ein Umdenken im betrieblichen Personalmanagement muss stattfinden, um die junge Arbeitnehmergeneration langfristig als Nachwuchs für Unternehmen gewinnen zu können (vgl. Gurtner/Kels, 2016, S. 28).

Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Anforderungen der Generation Y an die Arbeitgeber bezüglich Arbeitszeitmodellen herauszuarbeiten. Einflussfaktoren für die Arbeitgeberwahl werden im zweiten Kapitel genauer betrachtet. Telearbeit in Form von Homeoffice und Teilzeit, in Form von Jobsharing, werden als Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung vorgestellt.

Das dritte Kapitel befasst sich mit dem empirischen Teil der Arbeit. Der Aufbau, die Methodik und die Analyse der durchgeführten Umfrage werden vorgestellt. Zudem werden das Erhebungsinstrument der Befragung und das Vorgehen genauer beschrieben. Darauf folgt die Herleitungen der Hypothesen. Im Anschluss werden die Hypothesen mittels des X2 -Unabhängigkeitstest nach Pearson überprüft.

Im vierten Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse implementiert und im Fazit zusammengefasst. Unter Einbeziehung der Fragestellung werden Kenntnisse geschaffen und auf die Arbeitswelt projiziert.

2 Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmungen

Im folgenden Teil der Arbeit werden durch Literaturanalyse die wichtigsten Begrifflichkeiten herausgearbeitet und definiert. Dabei werden Definitionen von mehreren Seiten aus betrachtet und diverse Fachliteratur zur Bestimmung herangezogen. Dennoch haben diese Definitionen keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie sollen vielmehr eine gute Ausgangsbasis für die Arbeit darstellen und somit die empirische Analyse fachlich untermauern.

2.1.1 Begriffsbestimmung Generationen

Laut der soziologischen Begriffsdefinition ist eine Generation nicht nur eine Altersgruppe, sondern auch eine Altersstufe, welche eine ähnliche soziale Orientierung hat und Lebensauffassungen teilt. Bereits seit Jahren werden dem Generationenbegriff grundlegende charakteristische Eigenschaften zugewiesen, die auf verschiedenen Forschungs- und Erklärungsansätzen basieren. In der wissenschaftlichen Literatur können hierzu vier Konzepte festgehalten werden:

- „genealogischer2 Generationenbegriff
- Generationen als Kategorien wohlfahrtsstaatlicher Verteilungsprozesse zwischen Altersgruppen und/oder Geburtskohorten
- pädagogischer Generationenbegriff
- historisch-gesellschaftlicher Generationenbegriff“

(Mahlig, 2015, S. 7)

Für weitere Erklärungsansätze dieser Arbeit spielt außer dem historisch-gesellschaftliche-Begriff der genealogische eine Rolle, da beide Erklärungen miteinander in Verbindung stehen und sie somit für den Aufbau und für die empirische Analyse grundlegend sind.

Ende der 1920er-Jahre legte der Soziologe Karl Mannheim dafür eine Struktur vor. Er beschrieb den Begriff der Generation nicht nur anhand von Geburtsjahrgängen, sondern zeigte auf, dass neben dem Alter ebenso grundlegend ist, was eine Generation prägt und was sie somit zu einem Kollektiv macht. Historische und gesellschaftliche Ereignisse wirken und formen nicht nur, sondern prägen auch Werte und Einstellungen. Mannheims Konzept gründet auf Ereignissen, die Altersgruppen gemeinsam erleben, wie zum Beispiel den Zweiten Weltkrieg, den Wiederaufbau Deutschlands oder den Fall der Mauer. Diese Geschehnisse der Vergangenheit haben Menschen beeinflusst und Werte und Normen hervorgerufen (vgl. Klaffke, 2014, S. 9).

Neben historisch-gesellschaftlichen Begriff Mannheims steht der genealogische, welcher auf der Familienabstammung beruht. Aufgrund der oben genannten Ansätze wird versucht, Generationen einzuteilen, sie genauer zu definieren und diese zu betiteln. In diesem Kontext dient die Abbildung 1 als Veranschaulichung der Generationen.

Abb. 1: Einteilung der Generationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klaffke, 2014, S.12

2.1.2 Begriffsbestimmung Generation Y

Das Journal „Ad Age“ war die erste Fachzeitschrift, die den Geburtsjahrgängen 1984-1994 im Jahr 1993 die Bezeichnung „Generation Y“ gab (vgl. Parment, 2009, S. 15). Die Bezeichnung „Y“ beruht nicht nur auf der Reihenfolge des Alphabets, da aus reiner Logik auf den Buchstaben X (Generation X 1966 bis 1980 siehe Abbildung 1) das Y folgt. Sie beruht auch auf dem englischausgesprochenen Buchstaben Y – „why“ für „warum“. Diese Doppeldeutung zeigt, was die Generation Y besonders macht: Sie stellt bisher da gewesene Verhältnisse und Vorstellungen in Frage (vgl. Parment, 2013, S. 1). Ein weiterer Punkt der Generationenfestlegung ist der Zeithorizont der Jahrgänge. Verschiedene Quellen3 datieren die Jahrgänge unterschiedlich. In diversen Zeitspannen oder zu anderen Anfängen und Enden. Eine eindeutiger Konsens, welche Jahrgänge die Generation Y umfasst, ist nicht zu finden (vgl. Krause, 2015, S. 15). Die in dieser Arbeit genutzte Abgrenzung von 1980 bis 1995 ist also nur eine Option und schließt die Thematik der Jahrgänge nicht ab.

Ebenso vielfältig wie die zeitliche Eingrenzung der Generation ist die Titulierung. Es gibt diverse Begrifflichkeiten für diese Kohorte. Auch gebräuchlich sind die Begriffe Digital Natives, Millenials, Net Generation und Nexters (vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 129). Im folgenden Teil der Arbeit wird lediglich die Bezeichnung „Generation Y“ verwendet.

Was die Generation Y zum einem Großteil ausmacht, ist das digitalisierte Leben.

„They are the first generation to have spent their entire lives in the digital environment; information technology profoundly affects how they live and work“ (Bolten, 2013, S. 245).

Diese Generation ist mit dem technologischen Fortschritt aufgewachsen und lebt in einer digitalisierten Umwelt. Es gibt noch weitere Merkmale, die sie beschreibt: So nutzt sie aktiv das Internet, neue Medien und Technologien.

Zur weiteren Definition und Eingrenzung der Generation Y, über den Fakt des Geburtsjahrgangs hinaus, kommen entscheidende Erlebnisse, die die Geburtenjahrgänge Ende der 1990er so nicht miterleben konnten. Maßgebend für die Prägung der Generation Y waren unter anderem die Anschläge in den USA am 11. September 2001 (vgl. Klaffke, 2014, S. 9), die der Jahrgang 1999 beispielsweise aufgrund des Kleinkindalters im Jahre 2001 nicht konkret wahrnehmen konnte. Studien4 zur Sozialisation zeigen auf, dass Werte und Vorstellungen in den frühen Kinder- bis Erwachsenenjahren eines Lebenslaufes gebildet werden.

Der Faktor Bildung ist zur Eingrenzung der Generation Y ebenfalls relevant. In den vergangenen Jahren ist, wie in Abbildung 2 zu erkennen, ein prozentualer Anstieg an Studienanfängern zu verzeichnen.

Abb. 2: Entwicklung der Studienanfängerquote von 2000 bis 2016

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statistisches Bundesamt, 2016

Immer mehr der neuen Arbeitnehmer haben eine Ausbildung oder ein Studium absolviert. Nicht nur aufgrund des spürbaren demographischen Wandels ist die Nachfrage nach Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt hoch. Der Rückgang an qualifiziertem Nachwuchs bringt diese Generation in die vorteilhafte Lage eines Überschusses an freien Stellen für gut ausgebildetes und junges Personal. Damit Unternehmen den Wettbewerb um gut ausgebildete Mitarbeiter standhalten, muss auf die neuen Bedürfnisse der Generation Y eingegangen werden. Dieser Nachfrageüberschuss bringt die Arbeitgeber in die Situation, dass hohe Ansprüche und Erwartungen an den zukünftigen Arbeitgeber gestellt werden. Diese gilt es zu befriedigen, wenn der neue Arbeitnehmer sich für eine Stelle entscheiden soll. Die Auswahl an guten Jobs ist groß und ein Großteil dieser Generation ist sehr gut qualifiziert (vgl. Krause, 2015, S.17 f.).

Ein großer Faktor bei der Vorstellung der eigenen beruflichen Tätigkeit ist die Zufriedenheit. Durch Rahmenbedingungen, wie das Betriebsklima, ein kollegiales Umfeld und die Möglichkeit der persönlichen Weiterentwicklung, legt diese Generation neue Werte fest. Sie hat den Drang, sich auszuprobieren und verschiedenste Erlebnisse im Berufsleben zu sammeln (vgl. Krause, 2015, S. 22). Die Balance zwischen Arbeit und Freizeit wird als wichtig angesehen und Mehrarbeit als Karriere-Schub eher abgelehnt. Zudem spielen extrinsische Belohnungen eine nachrangige Rolle. Diese Arbeitnehmer fordern Flexibilität und Mobilität sowie Sicherheit gleichzeitig ein (vgl. Hellert, 2014, S. 13 f.).

2.1.3 Begriffsbestimmung Arbeitszeit

Im Rahmen der Globalisierung, dem digitalen Fortschritt und der Industrie 4.05 verändern sich nicht nur Arbeitsweisen, sondern auch Zeit und Raum, in denen Arbeit ausgeübt wird. Arbeitszeit kann mittlerweile flexibler und individueller gestaltet werden. Auch in Zukunft ist hier mit weiteren Neuerungen und Gestaltungsformen zu rechnen (vgl. Winiger, 2011, S. 48). Trotz Veränderungen am Arbeitsplatz und in der Ausübung von Arbeit bildet der Gesetzgeber einen Rahmen und steckt Grenzen ab. Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert die Begriffsbestimmung der Arbeitszeit (§2 Abs. 1 ArbZG). Arbeitszeiten sind Zeiten von Beginn bis zum Ende der Tätigkeit eines Arbeitnehmers, ohne die vorgeschriebenen Ruhepausen. Weiterführend wird geregelt, wie die Arbeitszeit sowie Ruhezeiten einzuhalten sind. Ein Arbeitnehmer darf nach § 3 Abs. 1 ArbZG an Werktagen acht Stunden arbeiten. Die Arbeitszeit kann auf zehn Stunden verlängert werden, sofern der Durchschnitt in 24 Wochen oder sechs Monaten acht Stunden beträgt. Hierzu gibt es Abweichungen die in §7 näher beschrieben werden. Grundlage stellen hierbei unter anderem die Arbeitsverträge der Arbeitnehmer dar, zudem auch Tarif- und Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen. Nicht nur die Arbeitszeit, sondern auch der Arbeitsort stellt eine weitere wichtige Säule in der Ausübung der Tätigkeit eines Arbeitnehmers dar. Die Gestaltung dieser beiden Faktoren ermöglicht eine Balance zwischen der beruflichen Tätigkeit und dem Privatleben (vgl. Winiger, 2011, S. 49).

2.1.4 Begriffsbestimmung Arbeitszeitmodelle

In der Vergangenheit waren Arbeitszeiten nicht nur durch Verträge starr geregelt, sondern auch durch mangelnde Optionen. „(...) Regelmäßigkeit, Gleichzeitigkeit und Pünktlichkeit“ (Bachinger, 2010, S. 9) bildeten die Grundlagen für Tätigkeiten in einem Unternehmen. Die klassische Arbeit im Büro, die um neun Uhr beginnt und um 17Uhr endet, auch bekannt als „nine-to-five-Job“, nimmt immer mehr ab (vgl. Govedarica, 2012). Viele Unternehmen bieten mittlerweile flexiblere Arbeitszeiten an. Nur noch ca. 13 Prozent der deutschen Arbeitnehmer haben eine klassische 35- bis 42-Stundenwoche, bei denen Flexibilität keine Rolle spielt. Eine der wichtigsten Faktoren bei der Veränderung der Arbeitszeit, welcher auch in der Fachliteratur wiederholt heraussticht, ist die sogenannte Work-Life-Balance, die in der Hauptsache durch die Vereinbarkeit von Privatem und Beruflichem gekennzeichnet ist (vgl. Frost, 2011).

Die Organisation von Beruf und Freizeit soll Arbeitnehmern leichter fallen und keine Seite zu kurz kommen. Sie sollen vielmehr in Balance bzw. vereinbar bleiben oder auch ineinander übergehen. Dabei wird in der Literatur auch Kritik an dieser Wortkombination geübt, da sie die Begrifflichkeiten gegenüberstellt und eine strikte Trennung zwischen den Aspekten Arbeit und Privatem hervorruft. Zudem umfasst die Work-Life-Balance in der Literatur oft nicht alle Teilbereiche des Privatlebens, sondern beschäftigt sich lediglich mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hinzukommt aber auch der Wunsch nach einer einfacheren Gestaltung der Freizeit, des ehrenamtlichen Engagements oder den sportlichen Aktivitäten der Arbeitnehmer (vgl. Spatz, 2014, S. 8).Um den Alltag flexibler zu machen ist beispielsweise der Wunsch vieler nach einem Homeoffice-Arbeitsplatz eine gute Möglichkeit, um von zu Hause aus zu arbeiten und beide Aspekte zu verknüpfen, ohne dabei klare Grenzen zu ziehen (vgl. Hellert, 2014, S. 31). Denn hinzukommt, dass viele Arbeitnehmer heutzutage mit mobilen Endgeräten ausgestattet sind, sodass die Arbeit oftmals schon vor der Anwesenheit am regulären Büroarbeitsplatz beginnt und nach dem Verlassen weitergeht. Durch die Aufhebung der starren Arbeitszeit und die Loslösung vom Büroarbeitsplatz kann es zwar sein, dass der Mitarbeiter auf der einen Seite ständig erreichbar ist (oder sein muss), er kann aber seine Arbeitszeit und die Pausenlegung frei wählen (vgl. Govedarica, 2012)

Flexible Arbeitszeitmodelle auch über Betriebszeiten hinaus sollen es ermöglichen, dass berufliche und private Interessen nicht kollidieren, sondern dass eine Vereinbarkeit gelingt und so ein wettbewerbsfähiges Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitern entsteht. Durch Modelle, die für jedes Individuum im Betrieb wählbar sind, kann aus jeder Position heraus das Beste für die Unterhemen und die Mitarbeiter herausgeholt werden und zugleich die Arbeitnehmer in ihrer Verwirklichung von Familie bzw. Freizeit und Beruf unterstützt werden (vgl. Hellert, 2014, S. 45 und S. 72). Allerdings muss angebracht werden, dass eine permanente Erreichbarkeit auch Nachteile mit sich bringt. Sie ist zwar Voraussetzung für flexibles und mobiles Arbeiten, unabhängig vom Arbeitsplatz im Betrieb, sollte aber auch ihre Grenzen haben. Hierzu gibt es einige innovative Ideen und best-practice-Beispiele, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) zusammen mit der Industriegewerkschaft Metall (IG Metall) in einer Sammlung6 veröffentlich hat. Beispielsweise werden die Optionen während des Urlaubes oder in der Nacht zu arbeiten eingeschränkt. Nicht nur im Hinblick auf die zuvor genannten Möglichkeiten, den Schutz der Gesundheit oder auch den Datenschutz ist vieles noch nicht geklärt. Das BMAS hat eine Abteilung für solche Grundsatzfragen, was die Aktualität der Thematik unterstreicht. Auch unter Berücksichtigung der Verantwortung des Gesetzgebers, Arbeitnehmer zu schützen und Bedingungen durch das ArbZG abzustecken. Deutlich wird lediglich, dass räumlich entgrenztes Arbeiten in Bezug auf die Arbeit im Betrieb und von Zuhause aus in einem Erneuerungsprozess steckt und dass Modelle zur Zeiteinteilung dies fördern. Arbeitszeitmodelle beschäftigen sich zukünftig also nicht nur mit dem Wann und dem Wo, sondern auch mit dem Wie und zudem mit organisatorischen sowie buchhalterischen Gesichtspunkten. Dabei bilden bei der Gestaltung von möglichen Modellen, wie die Abbildung 3 zeigt, vier Elemente eine grundlegende Struktur.

Abb. 3: Elemente der Arbeitszeitgestaltung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hellert, 2014, S. 72

Element: Dauer der Arbeitszeit

Die Dauer der täglichen, wöchentlichen, monatlichen oder jährlichen Arbeitszeit ist formal im Arbeitsvertrag zwischen dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber geregelt. Grundlage dafür ist das ArbZG, wie einleitend in dieser Arbeit beschrieben. Hinzukommen gegebenenfalls gesonderte Vereinbarungen wie Tarifverträge, die den Arbeitnehmer laut Tarifvertragsgesetz nicht schlechter stellen dürfen, als die bereits vorliegende Vereinbarung.

Element: Lage und Verteilung der Arbeitszeit

Dieses Element beschreibt den Umgang mit der Einteilung der Tätigkeit vom Beginn- bis zum Endzeitpunkt bzw. auch den Umgang mit Pausenregelungen. Hier bieten sich individuelle Möglichkeiten für den Arbeitnehmer, im Rahmen der Vorgaben des Unternehmens. Zum Beispiel: Beginn, Ende, Erreichbarkeit am Arbeitsplatz (vgl. Bachinger, 2010, S. 10 f.).

Element: Arbeitsort

Dieser Teil ist besonders aktuell, da durch die fortschreitende Digitalisierung, die auch vor dem Arbeitsplatz keinen Halt macht, immer mehr Optionen für ein räumlich verlagertes Arbeiten machbar werden. Mobiles Arbeiten ermöglicht nicht nur Homeoffice oder einen Telearbeitsplatz, sondern auch flexibleres Arbeiten an Büroarbeitsplätzen im Betrieb (vgl. Hellert, 2014, S. 73).

Element: Arbeitszeitkonto

Unter anderem aus der gesetzlichen Grundlage des ArbZG heraus ist dieser Punkt von Relevanz. Die geleistete Arbeitszeit muss für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen dokumentiert werden, auch aus Versicherungsgründen heraus und zur nachvollziehbaren finanziellen Entlohnung der Tätigkeit. Durch Zeitkonten können Ist- und Soll-Zeiten erfasst werden und bei Bedarf kann Arbeitszeit flexibel auf- beziehungsweise abgebaut werden (vgl. Niklas, 2016).

Diese vier Elemente sollten bei der Planung und Ausgestaltung von Arbeitszeitmodellen eine entscheidende Rolle spielen. So ist nicht nur interessant, welches Modell für den Arbeitgeber und/oder für den Arbeitnehmer ein lohnendes ist. Auch die Umsetzbarkeit nach aktuellem Gesetzesstand und der neusten Technologien nehmen Einfluss. Außerdem sollten auch gesundheitliche Aspekte und die Prävention von Überlastung des Arbeitnehmers eine Rolle spielen. Hiervon profitieren alle Parteien.

2.2 Arbeitszeitmodelle

Dieser Teil der Arbeit befasst sich mit den Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeitszeitmodellen in der Praxis. Auf Basis einer Umfrage, auf der diese Arbeit beruht, konnte herausgefunden werden, dass knapp die Hälfte der Probanden sich in Zukunft für das Modell Homeoffice7 interessiert. Aufgrund dessen werden verschiedene Modelle der Telearbeit, auf denen das Homeoffice basiert, definiert. Zudem wird noch das Modell der Teilzeit, im Besonderen Jobsharing, betrachtet. Dieses Modell bietet vor allem für leitende Mitarbeiter Zukunftschancen, da die Vereinbarkeit von Privatem und Beruf, sowie die Möglichkeit Karriere zu machen zusammenkommen. Jobsharing ist eine noch wenig genutzte Form der Teilzeit. Im ersten Schritt wird die rechtliche Grundlage beleuchtet. Danach wird die praktische Anwendung von Teilzeit beziehungsweise Jobsharing in Betrieben dargelegt.

2.2.1 Telearbeit und Homeoffice

Der digitale Fortschritt ermöglicht viele neue Möglichkeiten, das Arbeiten zu gestalten. Dabei sind nicht nur neue Technologien gemeint, die die Arbeitsweise beeinflussen, sondern auch neue Optionen, die den Ort der Ausübung betreffen. Unter dem Begriff Telearbeit wird das durch IT-und Kommunikationssysteme gestützte Arbeiten unabhängig vom Büro beschrieben (vgl. Winiger, 2011, S. 94). Durch mobile Endgeräte und das Internet als Grundlage ist es Arbeitnehmern möglich, sich von ihren Büroarbeitsplätzen zu lösen. Diese Flexibilität und die Möglichkeit, auch in den eigenen vier Wänden zu arbeiten, wird als heimbasierte Telearbeit oder auch als „Homeoffice“ bezeichnet (vgl. Simon, 2006, S. 92). Die Entstehung des Begriffes beruht dabei auf den englischen Wörtern „home“ für Zuhause und „office“ für Büro (vgl. Latz, 2016, S.23). Bei der Gestaltung der Telearbeit gibt es verschiedene Formen.

Die mobile Telearbeit beschreibt die einfachste Gestaltungsform. Hierbei wird der Mitarbeiter lediglich durch mobile Technik unterstützt, kommunikative Tätigkeiten für das Unternehmen, auch außerhalb des Arbeitsplatzes, wahrzunehmen. Ein klassisches Beispiel hierfür sind Mitarbeiter, die sich im Außendienst befinden. Auch während ihrer Tätigkeit außerhalb des Büros sind diese erreichbar und können Arbeitsaufgaben in eingeschränkter Form durch Kommunikationsmedien ausführen (vgl. Winiger, 2011, S. 95).

Eine weitere übliche Form der Telearbeit ist die alternierende Telearbeit. In Deutschland arbeiteten 2010 schon rund 10 Prozent der Arbeitnehmer gelegentlich im Homeoffice. Weitere 37 Prozent wünschten sich die Option, ab und an von zu Hause aus arbeiten zu können (vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S. 99). Bei dieser Form der Telearbeit haben Arbeitnehmer sowohl einen betrieblichen Arbeitsplatz als auch einen zu Hause. Das Wort alternierend beschreibt dabei den Wechsel zwischen zwei Orten. Die alternierende Telearbeit ist die am gängigste Form der Telearbeit und wird auch oft als Homeoffice bezeichnet (vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S. 99 und Winiger, 2011, S 95). Auch wenn der Begriff Homeoffice im Allgemeinen für die Arbeit von zu Hause steht, muss zwischen der alternierenden Telearbeit und der Tele-Heimarbeit unterschieden werden.

Bei der Tele-Heimarbeit arbeitet der Arbeitnehmer ausschließlich an einem Arbeitsplatz in seinen eignen vier Wänden. Der häusliche Arbeitsplatz ist vor allem in der IT-Branche verbreitet, wo Softwareentwickler von zu Hause aus arbeiten. Üblich ist diese Form aber auch bei freien Mitarbeitern, die als Selbständige und Freiberufler für ein Unternehmen tätig sind. Des Weiteren können hier Arbeitnehmer in Elternzeit aufgeführt werden, die ggf. temporär ausschließlich im Homeoffice tätig sind (vgl. Nerdinger et al. 2014, S. 549 und Winiger, 2011 S. 95).

Gründe für die Telearbeit, gerade auch im alternierenden Bereich, sind vielseitig. Hier kann die Kostenreduktion von Seiten der Arbeitgeber aufgeführt werden. Für Arbeitgeber und Arbeitnehmer entstehen geringere oder keine Wege- und Reisekosten. Zudem können Dienstwege reduziert werden und Ausgaben für den Büroarbeitsplatz im Unternehmen sinken. Hinzu kommen auch die positiven Aspekte für den Arbeitnehmer, wie beispielsweise die Vereinbarkeit von Privatem und Beruf (vgl. Hellert, 2014, S. 115 f.). Eine Studie8 des Verbandes Bitkom e.V., die in Abbildung 4 gezeigt wird, untermauert die Vorteile der Telearbeit bzw. des Homeoffice für Arbeitnehmer.

Abb. 4: Gründe für die Arbeit im Homeoffice

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung unter Verwendung der Daten von Bitkom e.V., 2013, S. 10

Vor allem die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der Gewinn zeitlicher Flexibilität treten hier mit 62 % und 53 % deutlich hervor.

Bei der Einrichtung eines (alternierenden) Telearbeitsplatzes sind in der Planungs- und Umsetzungsphase einige Aspekte zu beachten, damit die Einführung des Modells sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer von Vorteil ist. Wichtig ist hierbei nicht nur die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen zur Arbeitszeit, sondern vor allem auch der Schutz vor Überlastung durch ständige Erreichbarkeit. Der Arbeitsort und weitere Aspekte, die in Abbildung 5 aufgeführt werden, sind Grundlage für eine erfolgreiche Telearbeit. Für eine reibungslose Arbeit von zu Hause aus sollten organisatorische Aspekte im Vorfeld geklärt werden. Für den Arbeitnehmer wird der Arbeitsplatz im eigenen Zuhause nur dann vorteilhaft, wenn er ihn klar abgrenzen kann. Es sollte weiterhin eine Trennung zwischen Arbeit und Freizeit geben, am besten räumlich, in Form eines Arbeitsplatzes in einem separaten Zimmer. Faktoren wie Daten- und Versicherungsschutz spielen zudem eine wichtige Rolle. Zudem sollte ein Homeoffice kein Grund sein, die Kommunikation zum Betrieb zu verringern. Ebenso wichtig ist der Aspekt des Gesundheitsschutzes, der für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen wichtig ist.

[...]


1 Hinweis: Personenbezeichnungen wie Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Mitarbeiter und Teilnehmer stehen gleichermaßen für weibliche wie männliche Personen

2 Die Genealogie befasst sich mit Herkunft, Abstammung und Verwandtschaften

3 Zacks 2006: 1978-2000, Klaffke und Parment 2011: 1981-1995, Krause 2015: 1980 bis Mitte 1990

4 Holbrook und Schindler 1989, Schewe und Meredith 2004

5 Digitalisierung der Industrie (BMAS, 2015)

6 Zeit- und ortsflexibles Arbeiten in Betrieben – Sammlung betrieblicher Gestaltungsbeispiele

7 49,21 % Befragten können sich ein Homeoffice vorstellen (vgl. Anhang VIII)

8 Die Basis der Studie Arbeit 3.0 bildeten 223 Berufstätige die zum Einsatz von Internet- und Telekommunikations-Geräten am Arbeitsplatz befragt wurden

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Arbeitszeitmodelle als Einflussfaktor der Arbeitgeberwahl für die Generation Y
Untertitel
Eine empirische Analyse
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,4
Autor
Jahr
2017
Seiten
56
Katalognummer
V497463
ISBN (eBook)
9783346014986
ISBN (Buch)
9783346014993
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Arbeitszeit, Arbeitszeitmodelle, Generation Y, Arbeitgeberwahl, Mitarbeiterbindung
Arbeit zitieren
Nele Lena Metzler (Autor), 2017, Arbeitszeitmodelle als Einflussfaktor der Arbeitgeberwahl für die Generation Y, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497463

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