Softwarepooling im Konzern - Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Pooling
2.1. Definition Pooling
2.2. Pooling als Handlungsalternative im Rahmen des Beteiligungscontrollings
2.3. Arten von Pooling
2.3.1. Cash-Pooling
2.3.2. Personal-Pooling
2.3.3. Software-/Lizenzpooling

3. Softwarepooling
3.1. Softwarepooling als Handlungsalternative des IT-Asset-Managements
3.2. Voraussetzungen für Softwarepooling im Konzern
3.2.1. Allgemeine Voraussetzungen
3.2.2. Konzernspezifische Voraussetzungen
3.2.3. Technische Voraussetzungen
3.2.4. Rechtliche Voraussetzungen
3.3. Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Poolingformen (hier Cash-Pooling)
3.4. Chancen und Risiken der Institutionalisierung von Softwarepools
3.5. Kosten des Softwarepoolings

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: IT-Asset-Lebenszyklus

Abbildung 2: Vier Säulen des Lizenzmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Eine der Möglichkeiten zur effektiven Ermittlung der für einen IT-Arbeitsplatz anfallenden tatsächlichen Kosten ist der TCO-Ansatz (Total Cost of Ownership).^[1] Nach einer Studie der Gartner Group (Predicts 2005: IT Asset Management Adds Value, Lessons Risk) vom 01.11.2004^[2] können Unternehmen TCO-Kosten von 25% und mehr einsparen, sofern sie etwa 3% ihrer jährlichen operativen Budgets in effektive IT-Asset-Management-Programme investieren. Weniger als 10% der Unternehmen nutzen nach dieser Studie effektive Prozesse und Programme für Lizenzmanagement im Rahmen des IT-Asset-Managements. Nach einer Befragung der KPMG aus dem Jahre 2002 gibt es bei 78% der befragten Unternehmen keine Aufstellung der angeschafften Softwarelizenzen. 40% der Unternehmen schätzen ihr Lizenzmanagement als verbesserungswürdig ein, 28% der befragten Unternehmen bewerten es als mangelhaft (17%) oder schlecht (11%).^[3]

Inwieweit ein konzerninternes Software-/Lizenzpooling eine effektive Handlungsalternative des zentralen Lizenzmanagements darstellen kann, soll im Folgenden untersucht werden.

2. Pooling

2.1. Definition Pooling

Unter Pooling (dt. vereinigend) versteht man die zentrale Bündelung von vorliegenden dezentralen Ressourcen oder eine zentrale Bestandsbildung von Ressourcen dergestalt, dass diese nach der Bündelung ganz oder teilweise für die Nutzung Dritter zur Verfügung stehen.

2.2. Pooling als Handlungsalternative im Rahmen des Beteiligungscontrollings

Gegenstand des Controllings im Allgemeinen ist "die Planung und Kontrolle von unternehmerischen Betriebs- und Geschäftsprozessen."^[4]

Beim Beteiligungscontrolling sollen nunmehr die konzernspezifischen Ziele durch eine sinnvolle und effiziente Koordination, Unterstützung und Überwachung der Betriebs- und Geschäftsprozesse der beteiligten Tochtergesellschaften erreicht werden.^[5]

Dabei stellt das konzernspezifische Hauptziel und damit die oberste Zielsetzung des Controllings in aller Regel die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz, des Erfolges sowie der Liquidität des Unternehmens dar.^[6] Weitere Hauptziele von Beteiligungen sind beispielsweise die Erreichung von Haftungsbeschränkungen, Erhöhung der Fungibilität oder die Erzielung steuerlicher Vorteile.^[7]

Der Einsatz von Informationstechnologie ist heute in sämtlichen Unternehmen, insbesondere in Konzernen, nicht mehr wegzudenken. Der Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens hängt somit auch von der Beantwortung der Frage ab, wie die Kosten im Bereich der Informationstechnologie und –systeme in einem wirtschaftlich sinnvollen Rahmen gehalten und gleichzeitig das Potential der vorliegenden oder zu beschaffenden Informationstechnologie bestmöglich ausgeschöpft werden kann.

Dass die Beantwortung dieser Frage mit Hilfe des IT-Controllings möglich ist, wird in der Literatur nicht bestritten.^[8] Fraglich ist jedoch, inwieweit die Entscheidungsfindung, ob die Einrichtung eines zentralen Pools von informationstechnologischen Ressourcen (insbesondere Software) diese Anforderungen erfüllt, in den Bereich des strategischen oder des operativen IT-Controllings fällt.

Nach Koß^[9] stellt die Ausrichtung der betrieblichen Informationstechnologie an den Unternehmenszielen die Zielsetzung des strategischen IT-Controllings dar.^[10] Das operative IT-Controlling hingegen hat die Sicherung der Wirtschaftlichkeit der im Unternehmen eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die Gewährleistung eines effektiven Kostenmanagements und der Produktivität der eingesetzten Anwendungssysteme zum Ziel.^[11] Demgegenüber vertritt Tiemeyer bei dem strategischen IT-Controlling den Ansatz einer langfristigen Zielorientierung der zu treffenden Entscheidungen und bei dem operativen IT-Controlling den einer kurzfristigen Zielorientierung.^[12]

Beide Ansichten lassen sich kombinieren und gehen mit den herrschenden Literaturmeinungen zum allgemeinen Controllingbegriff konform.^[13]

Vor dem Hintergrund einer langfristigen Zielsetzung hinsichtlich der Kostenoptimierung und der Orientierung an den grundsätzlichen Unternehmenszielen (Erfolg und Liquidität) anstelle einer Reaktion auf laufende Veränderungen lässt sich die Planung des Poolings dem strategischen IT-Controlling zuordnen.

Als systematisches IT-Bestandsmanagement (IT-Asset-Management), das neben Teilbereichen der Inventarisierung der im Unternehmen eingesetzten IT-Hardware und Software sowie der Verwaltung der vereinbarten IT-Supportleistungen insbesondere die Verwaltung der Softwarelizenzen zum Gegenstand hat, fällt die Planung des Poolings in den Bereich des operativen IT-Beteiligungscontrollings.^[14]

2.3. Arten von Pooling

Bei der Vielzahl denkbarer und in der betrieblichen Praxis vorkommender Poolingformen soll im Folgenden lediglich auf drei für maßgeblich befundene und unmittelbar mit dem Beteiligungscontrolling in Verbindung zu bringende Formen des Poolings eingegangen werden (Cash-Pooling, Personal-Pooling und Software/Lizenzpooling).

2.3.1. Cash-Pooling

Cash-Pooling bezeichnet eine Möglichkeit zum unternehmensinternen Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Finanzmanagement, bei dem das Zinsergebnis durch eine automatisierte Zusammenführung der Liquidität auf Hauptkonten optimiert werden soll.^[15]

Man unterscheidet zwischen den effektiven Poolingverfahren mit physischem Geldtransfer (Zero Balancing, Target Balancing und Settlement Balancing), den fiktiven Poolingverfahren (Notional Pooling und Interest Enhancement) und den sog. Poolingsurrogaten.^[16] Der Vorteil des Cash Poolings liegt dabei in der Möglichkeit, so genannte „spreads“, d.h. bankseitige Zinsdifferenzen zwischen dem Soll- und Habenzinssatz innerhalb des Unternehmens/Konzerns auszunutzen bzw. zu vermeiden.^[17]

2.3.2. Personal-Pooling

Ziel des Personalcontrollings ist es, durch regelmäßige Beratungs- und Steuerungsfunktion die optimale Wertschöpfung der im Unternehmen genutzten menschlichen Ressourcen zur erreichen.^[18]

Dieses Ziel kann bereits im Rahmen der Personalbeschaffung durch geeignete Maßnahmen wie die unternehmenseigene Bildung oder die externe Nutzung von Personalpools (z.B. in Form des Personal-Leasings) erreicht werden. Die von Jung^[19] vertretene Ansicht , dass der Einsatz geleasten Personals zur Überbrückung kurzzeitiger Leistungsspitzen oder zur Vertretung von eigenen Arbeitnehmern bei Urlaub oder Krankheit erfolgen kann, lässt sich auch auf das konzerninterne Pooling übertragen. So kann infolge des Poolings für den Fall eines erhöhten Personalbedarfs in einem beteiligten Tochterunternehmen eine vergleichbare Fachkraft eines anderen beteiligten Unternehmens dort eingesetzt werden; Fehleinstellungen würden hierdurch unter Umständen vermieden werden.^[20]

2.3.3. Software-/Lizenzpooling

Software-/Lizenzpooling bezeichnet eine Handlungsalternative im Rahmen des IT-Controllings, die unter Einrichtung eines zentralen Softwarepools im Unternehmen (oder in Teilen davon) eingesetzte Einzelplatz- oder Mehrplatzsoftwarelizenzen bündelt. Ziel der Poolbildung im Rahmen des IT-Asset-Managements ist es, dass die mit dem Konzern verbundenen Unternehmen –möglicherweise aber auch externe Unternehmen- die in dem Pool verfügbaren Softwarepakete gegenüber der Alternative der individuellen Beschaffung ökonomisch sinnvoller beziehen und einsetzen können.

3. Softwarepooling

3.1. Softwarepooling als Handlungsalternative des IT-Asset-Managements

Die Rechte an jeder Form der im Unternehmen eingesetzten Software, sofern diese nicht als Individualsoftware selbst programmiert wurde, müssen durch Kauf oder Miete erworben werden. Die Ausnutzung möglicher Upgrades bestehender Lizenzen und die Wieder- oder Weiterverwendung von Software bei einem Wechsel der Benutzer bietet daher die Möglichkeit, die Lizenzkosten zu optimieren.^[21]

Ein Kernproblem stellt in diesem Zusammenhang die Gefahr einer ineffiziente Softwareverwaltung dar, die zu unnötigem, falschem oder zu teurem Softwareerwerb führen kann. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass der Konzern durch die Verletzung von Urheberrechten aufgrund nicht in ausreichender Anzahl vorhandener, aber im Einsatz befindlicher Softwarelizenzen haftbar gemacht werden kann.^[22]

Ziel ist es daher, ein möglichst homogenes IT-Portfolio aus den vorhandenen IT-Ressourcen zu erstellen und die eingesetzten Ressourcen möglichst lückenlos abzubilden.

Die im Unternehmen eingesetzten IT-Ressourcen werden im Allgemeinen als Assets bezeichnet. Unter Assets (engl. für Aktivposten, Aktiva), bzw. IT-Assets versteht man nicht nur Arbeitsplatzrechner, Server oder sonstige Hardwarekomponenten, sondern auch die im Unternehmen verwendete Software.^[23]

Als wesentliches Hilfsmittel, die eigenen IT-Assets zu planen, zu überwachen und zu steuern, wird das IT-Asset-Management verstanden. IT-Asset Management umfasst die Planung, Überwachung und Steuerung der IT-Assets über ihren gesamten Lebenszyklus.^[24]

Der Lebenszyklus eines IT-Assets stellt sich vereinfacht in fünf Phasen ausgehend von seinem Bedarf (Requisition) über die Beschaffung (Procurement) des IT-Assets, seiner Installation bzw. seinem Einsatz (Deployment), über die Instandhaltung und Wartung (Maintenance) bis zu seiner Aussonderung (Retirement) dar (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: IT-Asset-Lebenszyklus^[25]

Der in diesem Zusammenhang zu untersuchende Zukauf neuer Softwareprogramme oder die Aktualisierung (Update) vorhandener Software macht demnach eine exakte Planung des Softwareeinsatzes und insbesondere eine effiziente Verwaltung der vorhandenen Softwarelizenzen im Rahmen des IT-Asset-Managements als Lizenzmanagement unabdingbar.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Tiemeyer 2005, S.25.

^[2] Vgl. Gartner Research ID-Number: G00123869.

^[3] Vgl. KPMG Lizenzmanagement in deutschen Unternehmen 2002, S.20-21.

^[4] Littkemann, Zündorf (Hrsg.) 2004, S. 8.

^[5] Vgl. Littkemann/Zündorf (Hrsg.) 2004, S.10.

^[6] Vgl. Littkemann/Zündorf (Hrsg.) 2004, S.50.

^[7] Vgl. Burger/Ulbrich 2005, S.3.

^[8] Vgl. Tiemeyer 2005, S.4 sowie Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 948.

^[9] Vgl. Koß in Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, Ausführungen zum IT-Controlling, S. 947 ff.

^[10] Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 949.

^[11] Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 949.

^[12] Vgl. Tiemeyer 2005, S.5.

^[13] Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.), S. 15 sowie Horváth 2003, S.200 ff.

^[14] Vgl. Tiemeyer 2005, S. 84-85.

^[15] Vgl. Polster-Grüll/Berghuber/Dolezel-Huber 2004, S.46.

^[16] Vgl. Polster-Grüll/Berghuber/ Dolezel-Huber 2004, S.63 ff.

^[17] Vgl. Korts 2005, S. 3-4.

^[18] Vgl. Jung 2003, S. 926 sowie Drumm 2005, S.738.

^[19] Vgl. Jung 2003, S. 138-139.

^[20] Vgl. Jung 2003, S. 139.

^[21] Vgl. Bräutigam (Hrsg.) 2004, S.119.

^[22] Vgl. Chae I 1998, S.3.

^[23] Vgl. Chae I 1998, S.1.

^[24] Vgl. Tiemeyer 2005, S.92-93.

^[25] Vgl. Express Metrix 2000, S.1.

^[26] Vgl. Tiemeyer 2005, S.85.