Personalentwicklung. Ziele und Methoden der Teamentwicklung anhand von Praxisbeispielen


Studienarbeit, 2018
28 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil
2.1 Abgrenzung der Begriffe Team und Gruppe
2.2 Definition Teamentwicklung
2.3 Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung
2.4 Moderation von Teamentwicklungen
2.4.1 Ziele von Moderationen
2.4.2 Methoden von Moderationen
2.5 Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung (Bruce Tuckman)
2.6 Teamrollen nach Meredith Belbin

3 Praktischer Teil
3.1 Praxisbeispiel Schule
3.2 Praxisbeispiel Fußball
3.3 Vergleich der beiden Praxisbeispiele

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Team-Phasen nach Tuckman (Rach, P, o. D.) Abgerufen am 25.06.2018 von https://www.rach-team-kommunikation.de/teamphasen-nach-tuckman.html

Abbildung 2: Neun Teamrollen nach Belbin (Mai, J., 2010) Abgerufen am 25.06 2018 von https://karrierebibel.de/belbin-teamrollen/

1 Einleitung

In dieser wissenschaftlichen Arbeit ist das Thema „Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung“. Das Ziel der Arbeit ist, den Begriff Teamentwicklung zu definieren und zu erläutern, um diesen dann als Methode der Personalentwicklung zu verstehen.

Zunächst müssen daher im theoretischen Teil der Arbeit die Begriffe Team und Gruppe voneinander unterschieden werden. Anschließend wird erklärt, inwiefern Teamentwicklung wichtig für die Personalentwicklung ist und inwiefern diese beiden Begriffe miteinander verbunden sind. Dafür ist die Moderation im Team mitentscheidend. Daher wird im weiteren Verlauf beleuchtet, welche Ziele eine Moderation verfolgt und durch welche Methoden diese Ziele erreicht werden können. Danach werden der Ablauf einer Teamentwicklung sowie einzelne Phasen, die während einer Zusammenarbeit im Team entstehen, beschrieben. Dazu wird der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman zitiert und sein bekanntes Phasenmodell angewandt. Außerdem hat jedes Mitglied eines Teams eine bestimmte Rolle. Diese Rollen werden beschrieben und mithilfe von Meredith Belbin interpretiert und erläutert.

Im praktischen Teil wird das Wissen, welches im theoretischen Teil vermittelt wurde, auf zwei Beispiele aus dem täglichen Leben übertragen. Im ersten Beispiel handelt es sich um ein Team in der Schule, welches einen gemeinsamen Vortrag vorbereiten soll. Das Beispiel wird auf die im theoretischen Teil angesprochenen Aspekte untersucht (Teamrollen, Phasen). Abschließend wird ein Fazit gezogen, ob die Teamrollen nach Belbin sowie die Phasen der Teamentwicklung tatsächlich anwendbar sind.

Um sich eine differenzierte Meinung bilden zu können, wird vom Verfasser ein zweites Beispiel gewählt. Dies ist ein Team im Fußball. In diesem Beispiel gibt es andere Voraussetzungen als noch in der Schule. Das Team wird wieder nach Teamrollen und Phasen im Team untersucht. Anschließend werden ein Fazit sowie ein Vergleich zum ersten Beispiel gezogen. An diesem Zeitpunkt der Arbeit kann geschlussfolgert werden, ob die Theorien und Modelle, die Tuckman und Belbin aufstellten, in der Wirklichkeit Anwendbarkeit finden können.

Im letzten Teil der Arbeit steht eine Zusammenfassung, die kurz den ersten theoretischen Teil und den zweiten praktischen Teil wiederholt, sodass dem Leser das Thema noch einmal präsent gemacht wird. Dann wird ein abschließendes Fazit gezogen, welches die Bedeutung der Teamentwicklung für die Personalentwicklung herausstellt und das in der Arbeit erarbeitete Ergebnis repräsentiert.

2 Theoretischer Teil

Im theoretischen Teil der Arbeit werden die Begriffe Team und Gruppe voneinander abgegrenzt sowie der Begriff Teamarbeit definiert. Anschließend folgt die Teamentwicklung als wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung sowie Erklärungen zur Moderation im Team. Abgeschlossen wird der theoretische Teil mit den Wissenschaftlern Bruce Tuckman und Meredith Belbin.

2.1 Abgrenzung der Begriffe Team und Gruppe

Die Begriffe Team und Gruppe werden oftmals im Sprachgebrauch als Synonym verwendet. Dabei gibt es deutliche Unterschiede.

Gruppen können ganz unterschiedlicher Art sein. Zum Beispiel können Verheiratete, Katzenbesitzer oder Männer als Gruppe bezeichnet werden, aber deshalb bilden sie noch lange kein Team. Gruppen haben drei bis zwanzig Mitglieder. Bei mehr als zwanzig Mitgliedern spricht man von ‚Großgruppen‘ (vgl. Eberhardt, 2013, S. 8). Gruppen können zufällig entstehen, beispielsweise beim Warten auf einen Bus an der Haltestelle oder in einem Wartezimmer. Das Beispiel mit einer wartenden Gruppe an einer Haltestelle zeigt, dass eine Gruppe nicht immer dasselbe Ziel hat (vgl. Gellert & Nowak, 2014, S. 21). Sie verfolgen unterschiedliche Ziele und arbeiten nicht zusammen, um diese zu erreichen. Außerdem besteht keine bestimme Rollenverteilung in einer zufällig entstandenen Gruppe.

Anders sieht das bei Teams aus, welche „sinnvollerweise aus drei bis acht Personen bestehen“ (Gellert & Nowak, 2014, S. 21). Allerdings kann ein Tennis-Doppel ebenfalls ein Team sein. Teams entstehen nicht zufällig. Hierfür haben Gellert und Nowak ein Sportteam mit der wartenden Gruppe an der Haltestelle verglichen (vgl. Gellert & Nowak, 2014, S. 21). Ein Sportteam ist keine zufällige Ansammlung von Menschen. Sie verfolgen ein gemeinsames Ziel, den sportlichen Erfolg. Außerdem gibt es eine klare Rollenverteilung, beispielsweise in einer Fußballmannschaft. Jedes Individuum gibt sein Bestmögliches, um den Teamerfolg zu erreichen. Ein Team zeichnet auch ein gewisser Zusammenhalt aus, der durchaus auch den Erfolg einbringen kann.

Es kann festgehalten werden, dass Gruppen zufällige Ansammlungen von Menschen sein können, die unterschiedliche Ziele verfolgen und sich nicht gegenseitig unterstützen, um diese zu erreichen. In Teams gibt es eine stärkere Kohäsion. Jeder Einzelne versucht, seine Teampartner, zumindest im Idealfall, zu unterstützen, um einen gemeinsamen Erfolg als Team zu erzielen. Zudem besteht eine klare Rollenverteilung und jedes Teammitglied ist verantwortlich für das Ergebnis.

2.2 Definition Teamentwicklung

Die Teamentwicklung ist als ein Prozess anzusehen, in dem alle Teammitglieder involviert sind. Um den Begriff der Teamentwicklung näher zu definieren, muss zuerst ein Verständnis von klassischer Teamarbeit vorhanden sein.

Nach Gellert und Nowak (2014) ist Teamarbeit „die kooperative, zielorientierte Arbeit von zwei bis acht Fachleuten, die gemeinsam an einer definierten komplexen Aufgabe, in einem Projekt oder an einem anderen Problem arbeiten“ (S. 22). In einem Team arbeiten verschiedene Individuen zusammen und jedes einzelne Mitglied dieses Teams steuert sein Fachwissen bei, um die gegebene Aufgabe oder das vorhandene Problem zu lösen. Allerdings hat auch jeder Beteiligte einen eigenen Charakter. Dies kann die Teamentwicklung und den Erfolg des Teams behindern.

Teamarbeit ist nicht gleich Teamentwicklung. Die Entwicklung eines Teams setzt einen Prozess voraus. Das bedeutet, dass jeder, der im Team mitwirkt, eine Verantwortung hat. Diese Verantwortung besteht nicht nur für die Bewältigung einer Aufgabe, sondern sie besteht auch gegenüber den anderen Teammitgliedern. Denn jeder Mensch hat Stärken und Schwächen. Teil der Teamentwicklung ist es, dass die Stärken gefordert werden, um Erfolge verbuchen zu können. Allerdings spielen bei der Teamentwicklung die verschiedenen Persönlichkeiten eine große Rolle. Wenn das Team sich aber erst einmal eingearbeitet hat, ergeben sich gegenüber der Einzelarbeit deutliche Vorteile. Die verschiedenen Kompetenzen der einzelnen Mitglieder ergänzen sich und neue und komplexere Lösungsansätze sind möglich. Außerdem erarbeiten Teams Ergebnisse häufig schneller (vgl. Niermeyer, 2016, S. 11).

Wie bereits angesprochen, gibt es immer und überall verschiedene Charaktere. Dies kann in einem Team schnell zu Konflikten führen. Im weiteren Verlauf wird aufgezeigt, dass auch Konflikte durchaus positiv sein können und die Teamentwicklung fortschreiten lassen können. Dazu ist der Begriff des Konfliktmanagements von Bedeutung.

An dieser Stelle kann resümiert werden, dass Teamentwicklung ein Prozess ist, der im Idealfall so verläuft, dass die einzelnen Mitglieder eines Teams ideal aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig zu dem gewünschten Ziel verhelfen.

Für diesen Prozess gibt es die Entwicklungsphasen Forming, Storming, Norming und Performing, die vom Wissenschaftler Bruce Tuckman entworfen wurden und im weiteren Verlauf erklärt werden.

2.3 Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Zunächst ist der Begriff der Teamentwicklung erläutert worden. Anschließend folgt die Verknüpfung und Erklärung, wie die Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung wirkt und eingesetzt werden kann.

Die Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur Förderung und zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen eines Mitarbeiters beitragen (Erlat, 2014). Meist versteht man darunter Seminare oder Weiterbildungen, aber auch die Motivation der Mitarbeiter sicherzustellen bzw. zu steigern. Dies kann auch durch ein angemessenes Gehalt garantiert werden. Allerdings ist ein weiterer wichtiger Punkt in der Personalentwicklung das Betriebsklima. Dies hängt von den anderen Mitarbeitern im Unternehmen ab. In dem Zusammenhang ist der Begriff der Teamentwicklung entscheidend.

Teamarbeit ist in einem erfolgreichen Unternehmen oder einer Organisation heutzutage unabdingbar. Damit sollte im Idealfall eine Teamentwicklung einhergehen. Diese Entwicklung ist - wie bereits beschrieben - ein Prozess. Zunächst muss für eine Aufgabe, die ein Team bewältigen soll, eine Grobplanung gemacht werden, bei der alle organisatorischen Dinge abgeklärt werden. Das betrifft beispielsweise die Konkretisierung des Vorgehens, die Präzisierung des Teilnehmerkreises, Zusammenstellung des Bedarfs an Räumlichkeiten und ähnlichem oder die Terminplanung (Langmaack, Braune-Krickau, 2010, S. 40). Diese organisatorischen Sachen müssen moderiert und abgeklärt werden. Diese Aufgabe übernimmt meist der Teamleiter, der in einem Unternehmen der Chef ist.

Ein Teamleiter kann zwar entscheiden, wer in seinem Team Mitglied sein darf und wer welche Aufgabe übernimmt, aber er sollte auch kritikfähig sein und im Sinne des Teams handeln. Schlussendlich hat der Leiter das letzte Wort, aber ohne sein Team kann er den gewünschten Erfolg auch nicht erreichen. Der Teamleiter muss unbedingt Einwänden gegenüber offen sein, denn sonst macht die Teamarbeit keinen Sinn. Allerdings ist der Teamleiter immanent wichtig für das Team. Gellert und Nowak (2014) weisen darauf hin, dass Teams, in denen es keine Leitung gibt, über kurz oder lang auf Schwierigkeiten treffen (S. 16). Denn ein Teamleiter kann idealerweise führen, motivieren, handlungsorientiert sein, kooperativ, einfühlend und konfliktfähig sein (Niermeyer, 2016, S. 2). Wenn diese Eigenschaften alle gegeben sind, kann der Leiter das Team zum Erfolg führen. Er nimmt die Rolle eines Moderators ein. Wenn er diese Rolle beherrscht, stellt er immer wieder die richtigen Fragen, sodass das Team in seine gewünschte Richtung arbeitet. Außerdem versteht es der Moderator, jeden Mitarbeiter einzubeziehen. Dafür gibt es verschiedene Methoden, die ein Moderator anwenden kann. Diese werden im weiteren Verlauf noch explizit beleuchtet.

Ein weiterer wichtiger Begriff, der ebenfalls schon genannt wurde, ist der des Konfliktmanagements. Konflikte sind in einem Team unvermeidbar und können entweder dafür sorgen, dass das ganze Projekt zu scheitern droht oder sie beeinflussen das Team zum Positiven. Für eine erfolgreiche Konfliktlösung muss sich allerdings Zeit für das Problem genommen werden. Der Moderator beziehungsweise der Teamleiter sollte Probleme sofort erkennen und diese auch direkt kommunizieren. Ein erfolgreiches Konfliktmanagement kann den Teamgeist stärken. So können Konflikte als Hindernis zur gemeinsamen Zielerreichung angesehen werden. Wenn dieses Hindernis allerdings durch eine für alle Konfliktparteien zufriedenstellende Lösung geklärt wird, kann dies einen positiven Schub auslösen, dass das Team so schnell nicht aufgibt. Außerdem können die Beziehungen gestärkt werden, weil durch den Konflikt und die damit einhergehende Aufarbeitung des Konflikts das gegenseitige Verständnis füreinander wächst (Niermeyer, 2016, S. 164).

Wenn der komplette Prozess des Kennenlernens, sowie das aufeinander abgestimmt sein sich in einem Team eingespielt hat und sogar Konflikte erfolgreich gelöst werden können, sodass daraus auch ein Ertrag gezogen werden kann, wird dieses Team seine Ziele erreichen. Aber diesen Prozess zu durchlaufen ist für ein Team nicht immer einfach. Denn nach Heidbrink und Jenewein (2011) „funktioniert der Mensch wie ein Homo oeconomicus, als ein kühl kalkulierender, jederzeit rational agierender Nutzenmaximierer“ (S. 72). Das bedeutet, dass jeder Mensch, beziehungsweise um den Menschen in einem Unternehmen zu sehen jeder Mitarbeiter, nur für sich individuell versucht, den höchsten Gewinn zu erzielen. Organisationen versprechen Mitarbeitern Boni oder Prämien, um ihre Arbeitsmotivation zu steigern. Aber so wird der Mitarbeiter dressiert. Kreativität, Mitdenken oder freiwillige Mehrleistung bleiben völlig aus. Deshalb fragen Heidbrink und Jenewein (2011): „Wollen wir dressierte Mitarbeiter oder solche, die Initiative und Verantwortung übernehmen?“ (S. 73). Aber Verantwortung kann ein Mitarbeiter auch nur dann übernehmen, wenn sie ihm übertragen wird.

An dieser Stelle kann man wieder den Bezug zur Teamarbeit herstellen. Um ein wichtiges Ziel in einem Team zu erreichen, ist Kreativität, Konzentration und Motivation gefragt. Dies wird nicht durch Prämien erreicht, sondern durch die Verantwortung. Durch Verantwortung fühlt sich ein Mitarbeiter wertgeschätzt und macht seine Arbeit gerne. So kann der Arbeitgeber auch auf Mehrleistung seiner Mitarbeiter hoffen und die Teamarbeit kann dem Unternehmen Erfolg bescheren. Außerdem sind die Mitarbeiter zufrieden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Teamentwicklung eine Methode der Personalentwicklung ist, die für ein Unternehmen sehr positive Auswirkungen haben kann. Allerdings gehören, wie bereits genannt, zur Teamarbeit und ihrer Entwicklung einige Hindernisse, die jedes Team durchlaufen muss. Daher kann die Personalentwicklung auch fehlschlagen. Wenn die Teams aber durch qualifiziertes Fachpersonal, gleichgültig in welchem Bereich, zusammengestellt werden, können alle Vorteile, die durch Teamarbeit entstehen, genutzt werden. Diese Vorteile sind beispielsweise effizienteres Arbeiten und damit verbunden ein schnelleres Erreichen der Unternehmensziele, sowie mehr Kreativität oder auch mehr Spaß an der Arbeit. Aus diesen Gründen ist Teamentwicklung eine Methode der Personalentwicklung.

2.4 Moderation von Teamentwicklungen

Der folgende Teil Moderation von Teamentwicklungen beschreibt die Ziele und Methoden von Moderationen, auf die die Moderatoren bzw. die Teamleiter zurückgreifen können.

2.4.1 Ziele von Moderationen

Bevor die Ziele von einer Moderation erklärt werden, muss ein allgemeines Begriffsverständnis vorherrschen. Es gibt Moderationen im Fernsehen oder das Moderieren von Workshops. Außerdem gibt es das Moderieren einer Teamarbeit. Diese Aufgabe fällt dem Teamleiter zu, der in einem Unternehmen der Chef ist.

Der Moderator hat die wichtigste Rolle bei einer Teamarbeit. Er „ist der Leiter einer Gruppe“ (Seifert, 2014, S.90). Denn er muss dafür sorgen, dass das Team effizient und zielgerichtet arbeitet. Dabei muss er neutral und unparteiisch sein. Der Moderator hilft der Gruppe, ihre Aufgabe zu strukturieren und sich selbst zu organisieren. Dabei kann er durch richtige Fragen auf Lösungsansätze hindeuten. Zudem kann er Inhalte zusammenfassen und das Team unterstützen. Der Moderator hat die Verantwortung für das Team. Das heißt, dass er Konflikte oder Missverständnisse aufklären muss. Allerdings ist das komplette Team für das Ergebnis verantwortlich. Der Moderator ist im Prinzip der Organisator des Teams (vgl.: Stangl, o. D.).

Ziele einer Moderation sind beispielsweise das Vermeiden von Langeweile im Team, Konflikte zu schlichten, verschiedene Persönlichkeiten miteinander zu verbinden, das Team zu strukturieren, Lösungsansätze darzustellen sowie Potenziale von Mitarbeiter auszunutzen und zu fördern.

Bei einer guten Moderation ist das Ziel immer hohe Transparenz. Das bedeutet, dass ein Ergebnis erzielt wurde, welches rein sachlich erfolgreich ist, welches aber auch für jeden einzelnen Teilnehmer einen Erfolg darstellt dadurch, dass durch die erfolgreiche Moderation jedes Teammitglied in den Prozess eingebunden wurde und einen Teil zur Lösung beigetragen hat (vgl.: Schrader, o.D.).

Um das Wichtigste nochmal wiederzugeben kann man sagen, dass eine gute Moderation viele wichtige Ziele hat und eine Teamarbeit ohne einen Moderator nicht vorstellbar ist. Vor allem das Ziel der Schlichtung von Konflikten zwischen einzelnen Personen erscheint wichtig. Denn ohne einen neutralen Moderator könnte so das ganze Team aufgelöst und das Ergebnis gefährdet werden. Ein Moderator sollte also zwingend in einem Team vorhanden sein.

Um die Ziele einer Moderation erfolgreich umzusetzen, gibt es verschiedene Methoden, die im nächsten Abschnitt beschrieben und erklärt werden.

2.4.2 Methoden von Moderationen

Nachdem die Ziele von Moderationen beschrieben und erklärt worden sind, folgen nun verschiedene Methoden bzw. Techniken von Moderationen.

Wie bereits beschrieben ist der Moderator in gewisser Weise der Organisator. Das bedeutet, dass er festlegt, wie das Team arbeitet, wie das Team zusammengesetzt wird und welches Teammitglied welche Aufgabe übernimmt.

Um die organisatorischen Dinge zu strukturieren, gibt es verschiedene Moderationsmethoden. Zu Beginn einer Gruppenarbeit wird häufig mit einer kurzen Vorstellungsrunde gestartet. Der Sinn dahinter ist, dass die Gruppenmitglieder, z. B. in einem Unternehmen, wissen, wer aus welcher Abteilung kommt und welches Fachwissen der Einzelne mitbringt. Außerdem kann in so einer Vorstellungsrunde der Zusatz sein, dass jedes Gruppenmitglied etwas Persönliches von sich erzählen soll. Das kann zum Beispiel ein Hobby sein. Dadurch können Gemeinsamkeiten entstehen und möglicherweise auch schon Sympathien, die auf dem Weg von einer Gruppe hin zu einem echten Team helfen können. Hierbei gibt es auch die Möglichkeit, dass sich nicht jeder selbst vorstellt, sondern jeder ein anderes Gruppenmitglied vorstellt. So entsteht Interaktion zwischen den möglicherweise unbekannten Mitarbeitern (vgl.: Stangl, o. D.).

Eine weitere Methode um sich besser kennenzulernen, ist das sogenannte ‚Blitzlicht‘. Hierbei kann jeder Teilnehmer seine persönlichen Erwartungen, Befürchtungen oder schlechte Erfahrungen mit der Gruppe teilen (vgl.: Klebert, Schrader& Straub, S. 36).

Anschließend sollte der Moderator natürlich auch Inhalte vermitteln und das Ziel der Gruppenarbeit deutlich machen. Hierzu kann die Methode des Brainstormings angewendet werden. Bei dieser Methode wird das Thema z. B. an eine Pinnwand geschrieben und jedes Gruppenmitglied kann dazu Begriffe, die ihm einfallen durch den Moderator aufschreiben lassen. Dabei ist es wichtig, dass erst einmal nur Begriffe gesammelt werden und diese nicht bewertet oder kritisiert werden (vgl.: Niermeyer, 2016, S. 109).

Eine etwas andere Form ist das Brainwriting bei dem alle Teilnehmer ein Formular, auf dem das Thema oder die Fragestellung notiert ist, erhalten. Jeder Teilnehmer hat fünf Minuten Zeit, drei Lösungsansätze aufzuschreiben. Nach Ablauf der fünf Minuten wird das Formular an den Nachbarn weitergereicht und die Lösungsansätze können erweitert werden. Dieses Procedere wird noch einmal wiederholt, bevor dann eine Bewertung der Ergebnisse durchgeführt wird. Ein Vorteil gegenüber dem Brainstorming ist, dass schüchterne Personen sich auch entfalten können (vgl.: Niermeyer,2016, S. 109).

Mind-Mapping ist eine abgewandelte Form vom Brainstorming. Hierbei werden auch Begriffe rund um das Thema aufgeschrieben. Allerdings in Form einer Mindmap. In der Mitte steht das Thema und dazu werden die wichtigsten Begriffe gesammelt. Zu diesen wichtigen Begriffen werden ‚Unterbegriffe‘ notiert und dazu weitere ‚Unterbegriffe‘ und so weiter. Vorteil davon ist, dass alles schon einmal ein wenig strukturiert ist (vgl.: Stangl, o. D.).

Nachdem sich die Gruppe durch Vorstellungsrunden besser kennen gelernt hat und sich mit dem Thema durch Brainstorming o. ä. Kreativitätstechniken vertraut gemacht hat, folgt der nächste Schritt. Die gesammelten Ideen müssen nun im Detail bearbeitet werden. Dabei hat der Moderator wieder eine entscheidende Rolle. Denn er muss die Ideen, falls noch nicht geschehen, sinnvoll strukturieren. Dies kann in Zusammenarbeit mit der Gruppe geschehen. Dabei sind Fragen ein sehr wichtiges Stilmittel eines Moderators. Sie sollten kurz, präzise und verständlich sein. Dabei gilt es zu beachten, dass es offene Fragen gibt wie zum Beispiel: „Was erwarten sie von diesem Meeting?“ Die Antwort kann bei jedem Teilnehmer unterschiedlich ausfallen und lässt Spielraum. Anders bei einer geschlossenen Frage wie zum Beispiel: „Sind alle Fragen geklärt?“ Bei dieser Art von Fragen kann lediglich mit ja oder nein geantwortet werden. Der Moderator sollte diese Fragen geschickt einsetzen, sodass die Problemlösung inhaltlich einen Fortschritt durch die Gruppe erfährt (vgl.: Leisau, o.D.). Rhetorische Fragen oder Suggestivfragen sind nicht vorteilhaft, da so Teilnehmer manipuliert werden können. Ein guter Moderator kann durch clevere Fragestellungen die Problemlösung in die richtige Richtung lenken. Zwischendurch sollte er immer wieder eine Pause einlegen, in der das Gesagte zusammengefasst und festgehalten wird.

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Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklung. Ziele und Methoden der Teamentwicklung anhand von Praxisbeispielen
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
28
Katalognummer
V497724
ISBN (eBook)
9783346019189
ISBN (Buch)
9783346019196
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalentwicklung, ziele, methoden, teamentwicklung, praxisbeispiele, management, teamarbeit
Arbeit zitieren
Alexander Lange (Autor), 2018, Personalentwicklung. Ziele und Methoden der Teamentwicklung anhand von Praxisbeispielen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497724

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