Erarbeitung eines Strategieentwicklungsprozesses

Am Beispiel der Campingbranche


Hausarbeit, 2018

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 . Strategie und strategisches Management
2.2. Strategieentwicklungsprozess
2.2.1 Umweltanalyse
2.2.2 Unternehmensanalyse
2.3. Strategiearten
2.4. Zwischenfazit

3. Fallbeispiel: C. GmbH
3.1. Externe Analyse
3.2. Interne Analyse
3.3. SWOT-Analyse
3.4. Zielbild
3.5. Wachstumsstrategie und Umsetzung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Sichtweisen für Strategie nach Mintzberg

Abbildung 2: Prozessuale Betrachtungsweise des strategischen Managements

Abbildung 3: SWOT-Analyse

Abbildung 4: Drei Arten von Wachstumsstrategien

Abbildung 5: Entwicklung der Reisemobil- und Caravanbestände von 2010 bis 2017

Abbildung 6: Wettbewerber der C. GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung der Kernmerkmale der Wettbewerber

Tabelle 2: Interne Stärken-Schwächen-Analyse

Tabelle 3: SWOT-Analyse der C. GmbH

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Getreu dem Motto „ Yes we camp! “ erlebt die Camping und Caravaning Branche seit einigen Jahren einen signifikanten Aufschwung.1 Die C. GmbH, ein erfolgreiches Familienunternehmen aus Lübeck, das in der Camping und Caravaning-Branche tätig ist, profitiert von dieser Entwicklung und möchte den unternehmerischen Erfolg auch in den nächsten Jahren sichern. C. ist der europäische Marktführer im Bereich Campingzubehör sowie Servicedienstleistungen und strebt in diesem Zusammenhang die Professionalisierung des Strategieentwicklungsprozesses an. Zielstellung der vorliegenden Fallstudie ist es daher, einen solchen für die C. GmbH zu erarbeiten, wobei der Fokus auf der Analyse- und Strategieauswahlphase liegt.

Dafür werden zunächst die theoretischen Grundlagen beleuchtet, indem wissenschaftliche Erkenntnisse zusammengetragen werden. Der Themenkomplex Strategie sowie strategisches Management wird definiert, woraufhin die prozessuale Sichtweise des Strategieentwicklungsprozesses erörtert wird. Des Weiteren werden Instrumente für die externe und interne Unternehmensanalyse vorgestellt sowie Strategiearten, insbesondere die Wachstumsstrategie, aufgeführt. Die theoretischen Grundlagen werden im dritten Kapitel auf das Fallbeispiel der C. GmbH angewendet. Auf Basis einer umfangreichen Umfeldanalyse, die sowohl Markt als auch Wettbewerber untersucht, sowie einer Unternehmensanalyse inkl. SWOT-Analyse wird ein Fazit gezogen und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zuletzt wird die Wachstumsstrategie sowie dessen Umsetzung ausgeführt, bevor die Fallstudie mit einem zusammenfassendem Fazit schließt.

Für die Erstellung dieser Arbeit wurden vorrangig wissenschaftliche Fachliteratur und Marktstudien ausgewertet. Zudem stellte auch die Recherche im Internet ein wichtiges, aktuelles Informationsmedium dar.

2. Theoretische Grundlagen

Bevor die C. GmbH als konkretes Fallbeispiel hinsichtlich der vorgegebenen Fragestellungen bearbeitet wird, leitet dieses Kapitel in die theoretischen Grundlagen des Themenkomplexes Strategie sowie strategisches Management ein.

2.1 . Strategie und strategisches Management

Die strategischen Aspekte der Unternehmensführung sind für die Praxis und die betriebswirtschaftliche Theorie von enormer Bedeutung. Sie haben notwendigen sowie reizvollen Charakter, da sie das langfristige Überleben am Markt von Unternehmen sichern, das letztendlich auf erfolgreiche Strategien zurückzuführen ist. Deshalb stellen die Entwicklung und Umsetzung von Strategien zentrale Aufgaben für das Management von Unternehmen aller Art dar.2

Die Begriffe Strategie und strategisch zeigen eine inflationäre Entwicklung auf und werden häufig als Modewörter im täglichen Sprachgebrauch verwendet.3 Abgeleitet aus dem Altgriechischen, lässt sich der Terminus Strategie von „stratos“ für Heer und „agein“ für Führen ableiten. In der Betriebswirtschaftslehre hatte sich der Begriff erst um 1960 etabliert und wurde mit der Spieltheorie nach Neumann und Morgenstern in Verbindung gebracht.4

Hinsichtlich einer gängigen Definition für den Strategiebegriff existiert in der Literatur eine Vielzahl an Auslegungen. Chaffee stellte bereits 1985 folgendes heraus: „ Yet virtuality everyone writing a strategy agrees that no consensus on its definition exists “.5 Mintzberg wies darauf hin, dass eine Strategie immer ein gedankliches Konstrukt sei und damit kein physischer Gegenstand, weshalb er unter einer Strategie immer eine Theorie versteht.6

Vor diesem Hintergrund formulierte Mintzberg fünf Sichtweisen von Strategie, die er als „Five P’s for Strategy“ zusammenfasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die fünf Sichtweisen für Strategie nach Mintzberg7

Nach dieser Auslegung sind Unternehmensstrategien als ein mehrdimensionales Konstrukt zu verstehen, die sich durch erste Aktionen und Planungen bis hin zum endgültigen Erfolg durch eine Zielerfüllung charakterisieren. Sie können inhaltlich zum einen konkrete Vorgaben für Handlungsanweisungen umfassen und zum anderen Planungsergebnisse enthalten, die unmittelbar in Handlungen umzusetzen sind. Zusammengefasst machen Strategien Aussagen darüber, inwieweit eine Organisation seine vorhandenen Stärken ausnutzt, um Veränderungen in den Umweltbedingungen zielgerichtet zu begegnen.8 Porter schließt sich dem an und resümiert: „ Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.9

Abschließend soll eine praxisorientierte Definition des Terminus Strategie vorgestellt werden. Johnson et al. beschreiben eine Strategie als eine langfristige Ausrichtung sowie Aufgabenbereiche von Unternehmen, die in einem sich verändernden Umfeld Wettbewerbsvorteile durch ihren Einsatz von Ressourcen und Kompetenzen erlangen. Das Ziel dabei ist es, die Erwartungen ihrer Interessentengruppen zu erfüllen.10

Darauf aufbauend ist das strategische Management eng mit strategischen Entscheidungen in Organisationen verzahnt, die vor einschlägigen und vielseitigen Herausforderungen stehen. Vor diesem Hintergrund widmet sich das strategische Management den langfristigen, zukünftig wirkenden Entscheidungen. Dies ist aufgrund der schwierigen Prognostizierbarkeit der Zukunft, aber auch angesichts der vielfältigen, komplexen und oft widersprüchlichen Einflussfaktoren von Strategieentscheidungen, nicht trivial.11 Hungenberg bezeichnet das strategische Management auch als „geplante Evolution“ und pointiert, dass es darum geht, die zukünftigen Planungen eines Unternehmens zu durchdenken, Einflüsse und Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, den Entscheidungsträgern die potenziellen Auswirkungen von Handlungsoptionen zu verdeutlichen und letztendlich aus gewonnenen Erfahrungen für zukünftige Entscheidungen zu lernen.12 Dabei sind die zentralen Bestimmungsfaktoren für den Erfolg von Unternehmen im strategischen Management einerseits die Positionierung im Markt und andererseits die Ausgestaltung der Ressourcenbasis.13

Zusammengefasst trifft das strategische Management also Entscheidungen über Strategien, Strukturen und Systeme von Unternehmen. Dies verdeutlicht, weshalb das strategische Management als eines der wichtigsten Führungsinstrumente des obersten Managements von Organisationen gilt.14

2.2. Strategieentwicklungsprozess

Die Entwicklung einer Strategie im Rahmen des strategischen Managements lässt sich in Form einer prozessualen Betrachtungsweise wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozessuale Betrachtungsweise des strategischen Managements15

Zu Beginn der Strategieentwicklung muss eine Informationsbasis geschaffen werden. Dies erfolgt anhand der eigenen, internen Unternehmensanalyse sowie der externen Umweltanalyse, wozu bspw. Wettbewerber zählen (s. Kap. 2.2.1 und 2.2.2). Auf Grundlage dieser Informationen wird im nächsten Schritt eine Strategie ausgewählt, die geeignet scheint, das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in seinen Umfeldern zu positionieren. Damit eine Strategie realisiert werden kann, müssen in einem Unternehmen konkrete Handlungen erfolgen. Die Implementierungsphase des strategischen Managements stellt deshalb sicher, dass eben diese Handlungen auch erfolgen und die Strategie somit umgesetzt werden kann. Ein wichtiger letzter Schritt ist die strategische Kontrolle. Hier wird geprüft, inwieweit die Umsetzung der Strategie, die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen und der Gesamterfolg der Strategie insgesamt eingetroffen sind.16

Die Prozessstruktur geht dem Grundgedanken nach, dass unter den Objekten des strategischen Managements die Strategie das originäre Element ist. Sie gibt die Richtung für das strategische Handeln vor, während die anderen Elemente, Strukturen und Systeme dazu beitragen sollen, dass die definierte Richtung auch eingehalten und schlussendlich die Strategie verwirklicht wird.17

In Anbetracht dessen spricht man im strategischen Management auch davon, Strukturen und Systeme „strategiegerecht“ auszugestalten. Veröffentlicht wurde diese These erstmalig von Chandler Anfang der 1960er Jahre unter dem Titel „structure follows strategy“.18

Mit Bezug auf die Aufgabenstellung wird im folgenden Unterkapitel die Umwelt- und Unternehmensanalyse als erste Phase des Strategieentwicklungsprozesses genauer beleuchtet. Beide Analyseverfahren haben gemein, dass sie die Informationsbasis für die Formulierung von strategischen Zielen sowie die Entwicklung von Strategien zur Erreichung dieser Ziele schaffen.19

2.2.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse kann auch als externe Analyse bezeichnet werden und verschafft einen Überblick über die für das Unternehmen relevanten Entwicklungen in der Branche sowie in der weiteren Umwelt. Ihre Aufgabe ist es einerseits, Chancen zu erkennen, die sich in dem externen Umfeld eröffnen und andererseits dortige Risiken zu lokalisieren.20

Es existiert eine Vielzahl an Instrumenten für die Umweltanalyse (u.a. Szenarioanalyse, Branchenstrukturanalyse, Indikatorenanalyse, etc.), die sowohl einzelnd als auch kombiniert eingesetzt werden können. Eine Marktanalyse gilt in der Unternehmenspraxis jedoch als Voraussetzung für die erfolgreiche Strategieentwicklung. Sie befasst sich mit den Eigenschaften abgegrenzter Märkte, Teilmärkten sowie Marktsegmenten. Diese lassen sich zusätzlich, abhängig vom Analyseobjekt, weiter kategorisieren in bspw. Finanz- oder Beschaffungsmärkte.21 Die Marktanalyse verbindet die Nachfrageseite mit dem eigenen Leistungsangebot und dem der Mitbewerber. Sie soll dazu beitragen, dass Informationen über Struktur und Veränderungen der Teilmärkte und Marktsegmente gewonnen werden.22 Insbesondere die Elemente Marktvolumen, Marktwachstum, Marktanteile, bisherige und erwartete Preisentwicklung sowie die Ausgestaltung weiterer Marketinginstrumente werden im Rahmen der Marktanalyse erfasst.23 Dabei dient die Marktanalyse nicht nur dazu, einen aktuellen Status-quo zu generieren. Mit ihrer Hilfe lassen sich auch zukunftsfähige Marktentwicklungen und Trends prognostizieren, was insbesondere bei der Formulierung von langfristigen Strategien nützlich ist.24

2.2.2 Unternehmensanalyse

Die Zielsetzung der Unternehmensanalyse, auch interne Analyse genannt, ist es, die strategierelevanten internen Charakteristika eines Unternehmens zu begutachten.25 Sie untersucht darüber hinaus, welche Ressourcen, Kompetenzen und Potenziale ein Unternehmen aufweist, die wiederum in direkter Beziehung zu den externen Analysen stehen26

Zu den gängigen Analyseverfahren gehören insbesondere die Potenzial- und Lückenanalyse, das Benchmarking sowie die SWOT-Analyse, die jedoch eine integrative Methode darstellt. Die Potenzialanalyse, auch als Ressourcenanalyse bezeichnet, identifiziert die Schlüsselfaktoren bzw. -kriterien eines Unternehmens und beurteilt diese im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern. Bei der Gap- oder auch Lückenanalyse handelt es sich um einen Soll-Ist-Vergleich zwischen der strategischen Zielsetzung und den tatsächlichen Entwicklungen wie bspw. Umsätze oder Verkaufszahlen.27 Beim Benchmarking liegt der Fokus auf der kontinuierlichen Verbesserung von Unternehmen. Dies erfolgt anhand systematischer Vergleiche von Prozessen, Produkten und Geschäftsbereichen mit denen der direkten Wettbewerbern sowie branchenfremder Unternehmen unter dem Motto „Lernen von den Besten“.28

Die SWOT-Analyse ist eines der weitverbreitetsten Instrumente des strategischen Managements. Sie dient dazu, Aussagen über Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen eines Unternehmens transparent gegenüberzustellen. Das Akronym „SWOT“ steht dabei für die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe „Strengths“, „Weaknesses“ (Stärken und Schwächen), „Opportunities“ und „Threats“ (Chancen und Risiken). Die SWOT-Analyse gilt als integrative Methode, da sie sowohl interne als auch externe Eigenschaften berücksichtigt und aggregiert.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: SWOT-Analyse30

Mithilfe der Matrix kann verdeutlicht werden, ob die erarbeiteten Stärken und Schwächen, z.B. eines Geschäftsfelds, in Hinblick auf die erwarteten Entwicklungen der Umfelder relevant sind und insbesondere, ob sie geeignet sind, die sich auftuenden Chancen und Risiken zu bewältigen.31

Auf Basis der SWOT-Analyse lassen sich letztendlich strategische Handlungsempfehlungen für das Unternehmen ableiten. Hierbei treffen die Stärken und Schwächen der internen Charakteristika auf die Chancen und Risiken der Makro- und Branchenumwelt. Als Resultat lassen sich vier verschiedene strategische Optionen festhalten:

- SO-Strategie (Strenghts und Opportunities)
Fokussiert wird die Wahrnehmung der Chancen, die unter Einsatz der unternehmerischen Stärken erfolgen kann.

- ST-Strategie (Strenghts und Threats)
Mithilfe der eigenen Stärken gilt es die Risiken abzufangen, die sich aus der Umwelt ergeben.

- WO-Strategie (Weaknesses und Opportunities)
Durch die gezielte Minimierung der Schwächen sollen Chancen genutzt werden.

- WT-Strategie (Weaknesses und Threats)
Damit die Risiken aus der Umwelt gelindert werden können, sollen die eigenen Schwächen abgebaut werden.32

2.3. Strategiearten

Das strategische Management leitet auf Basis der Analysen geeigneten Strategien ab. In dieser zweiten Phase des Strategieentwicklungsprozesses (s. Abb. 2) werden die Analyseergebnisse so zu entsprechenden Maßnahmen formuliert. Die konkrete Strategie beschreibt dabei, welche Aktivitäten und Ziele ein Unternehmen verfolgt und ebenso, welche nicht.33

Die oberste Ebene von Strategien bilden die Unternehmensstrategien. In diesem Bereich lassen sich Wachstums-, Stabilisierungs- sowie Desinvestitionsstrategien unterscheiden.34

Die Forcierung einer Wachstumsstrategie kann auf drei unterschiedliche Arten erfolgen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Drei Arten von Wachstumsstrategien35

Ansoffs Produkt-Markt-Matrix gilt als eine der ersten ausformulierten Klassifizierungen von Strategien und findet bis heute breite Anwendung. Die Matrix beinhaltet die Fragestellungen, was (Produkt) angeboten wird und vom wem (Markt) es verkauft werden soll. Dabei gliedern sich die Strategieoptionen in bestehende Produkte und Märkte sowie neue Produkte und Märkte. Die aufeinandertreffenden Optionen sind die Marktdurchdringung (bestehende Produkte, bestehender Markt), Marktentwicklung (bestehende Produkte, neuer Markt), Produktentwicklung (neue Produkte, bestehender Markt) oder die Diversifikation (neue Produkte, neuer Markt).36

Mit Bezug auf den regionalen Geltungsbereich werden Expansionsstrategien verfolgt. Diese Strategien können auf lokaler, regionaler, nationaler, internationaler sowie globaler Ebene ausgeführt werden und ebenfalls in Verbindung mit der Produkt-Markt-Matrix angewendet werden.37

Wachstum kann auch durch die Veränderung des Eigenständigkeitsgrades erreicht werden. Eine Autonomiestrategie bietet sich bei umfangreichen, erfolgsversprechenden eigenen Ressourcen eines Unternehmens an. Bei Kooperationsstrategien profitieren zusammenarbeitende Unternehmen voneinander und können Synergien nutzen. Dies wird vorrangig von KMU genutzt.

Zuletzt versteht man unter einer Integrationsstrategie sog. Merger bzw. Akquisitionen, bei denen Unternehmen andere Unternehmen aufkaufen. Der Grad der Eigenständigkeit nimmt also entlang der vorgestellten Strategien ab.38

2.4. Zwischenfazit

Die theoretischen Grundlagen zeigen auf, wie weitumfassend der Themenkomplex Strategie ist und in wie viele Bereiche sich die Strategielehre deklinieren lässt. Festzuhalten bleibt, dass in der Unternehmenspraxis ein perspektivischer Wandel stattgefunden hat: von der traditionellen strategischen Planung hin zum modernen strategischen Management. Strategien und deren Umsetzung finden nicht mehr vorrangig auf der Managementebene von Unternehmen diverser Größen statt. Vielmehr sollten die strategischen Zielsetzungen in alle Hierarchiestufen getragen werden, sodass sie von jedem Mitarbeiter angestrebt werden können.

In Anbetracht dessen ist der Strategieentwicklungsprozess von herausragender Bedeutung. Auf Basis der theoretischen Grundlagen wird ein solcher im nächsten Kapitel für die C. GmbH entwickelt.

[...]


1 Vgl. Hanser, K. (2014): https://www.welt.de/reise/article129950373/Warum-Camping-in-Deutschland-wieder-salonfaehig-ist.html [01.05.2018]

2 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 17

3 Vgl. ebd. S. 23

4 Vgl. Hungenberg, H. (2014): S. 5

5 Chaffee, E. E. (1985): S. 89

6 Vgl. Mintzberg, H. (1987): S. 16

7 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 24 f.

8 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 25

9 Porter, M. E. (1996): S. 64

10 Vgl. Johnson, G. et al. (2016): S.25

11 Vgl. Hungenberg, H. (2014): S. 6

12 Vgl. ebd. S. 6 f.

13 Vgl. ebd. S. 7

14 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 32

15 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sander, J. S. / Sander, M. (2013): S. 53 ff.

16 Vgl. Hungenberg, H. (2014): S. 9 f.

17 Vgl. ebd. S. 328 f.

18 Vgl. Hungenberg, H. (2014): S. 328 f.

19 Vgl. Sternad, D. (2015): S. 11

20 Vgl. Johnson, G. et al. (2016): S. 60

21 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 241

22 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 242

23 Vgl. ebd.; Anlage 1

24 Vgl. ebd. S. 245

25 Vgl. Sternad, D. (2015): S. 16

26 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 199 f.

27 Vgl. ebd. S. 203 f.

28 Vgl. Dillerup, R. / Stoi, R. (2011): S. 207

29 Vgl. Johnson, G. et al. (2016): S. 93 f.

30 Quelle: Hungenberg, H. (2014): S. 86

31 Vgl. Hungenberg, H. (2014): S. 87

32 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S. 251

33 Vgl. ebd. S. 211

34 Mit Verweis auf die Aufgabenstellung wird folglich nur die Wachstumsstrategie erläutert.

35 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea, F.X. / Haas, J. (2001): S. 165

36 Vgl. Kreikebaum, H. / Gilbert, D. U. / Behnam, M. (2011): S.138 ff.

37 Vgl. Bea, F.X. / Haas, J. (2001): S. 169 ff.

38 Vgl. Bea, F.X. / Haas, J. (2001): S. 171 f.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Erarbeitung eines Strategieentwicklungsprozesses
Untertitel
Am Beispiel der Campingbranche
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Veranstaltung
Unternehmensführung
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
31
Katalognummer
V497906
ISBN (eBook)
9783346108609
ISBN (Buch)
9783346108616
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensführung, Strategie, Strategieentwicklung
Arbeit zitieren
Vanessa Stöckner (Autor:in), 2018, Erarbeitung eines Strategieentwicklungsprozesses, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/497906

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