Work-Life-Balance. Das moderne Instrument zur Mitarbeiterbindung der Generation Y?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Herausforderungen in der Arbeitswelt von heute
2.1 Die demografische Entwicklung
2.1.1 Wertewandel in der Gesellschaft
2.1.2 Globalisierung und technologischer Fortschritt
2.2 Elementarwissen zur Work-Life-Balance
2.2.1 Definitionen und Ziele
2.2.2 Die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben
2.2.3 Diversity Management
2.3 Die Mitarbeiterbindung der Generation Y
2.3.1 Grundlagen und Ziele der Mitarbeiterbindung
2.3.2 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterbindung
2.3.3 Ausgewählte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

3 Zielgruppenanalyse der Generation Y
3.1 Definition
3.2 Eigenschaften der Generation Y
3.3 Erwartungen und Anforderungen der Generation Y an Unternehmen
3.4 Präferenzen der Generation Y im Vergleich
3.4.1 Fremdbild der Präferenzen
3.4.2 Selbstbild der Präferenzen
3.4.3 Abgleich von Fremdbild und Selbstbild

4 Realisierbare Lösungsansätze durch Work-Life-Balance
4.1 Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.1.1 Entwicklung der Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.1.2 Risiken und Grenzen bei der Implementierung
4.2 Ausgewählte Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.2.1 Serviceleistungen
4.2.2 Flexibilisierung der Arbeitszeiten
4.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.3 Auswirkungen der Work-Life-Balance-Maßnahmen
4.3.1 Nutzen der Work-Life-Balance-Maßnahmen für Unternehmen
4.3.2 Nachteile der Work-Life-Balance-Maßnahmen für Unternehmen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2016

Abb. 2: Instrumente zur Lösung demografischer Herausforderungen

Abb. 3: Die Bereiche der Work-Life-Balance

Abb. 4: Eigenschaften der Generation Y

Abb. 5: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 6: Vergleich von Fremd- und Selbstbild

Abb. 7: Die wichtigsten Work-Life-Balance-Maßnahmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Leben ist Veränderung. Dieser Veränderung zu widerstehen, wirkt dem Lebensfluss mehr entgegen, als sich ihr zu ergeben. Die Essenz des Lebens ist dessen Verlauf: Die Er- eignisse, Bedingungen und Erfahrungen, die uns formen und zeitweise auch aus der Bahn werfen.“

- Samuel Taylor Coleridge¹

Mit diesem Zitat von Samuel Taylor Coleridge lassen sich die aktuellen Herausforde- rungen der Arbeitswelt hervorragend identifizieren. Die demografische Entwicklung übt nachhaltig maßgeblichen Einfluss auf deutsche Unternehmen aus und setzt diese zunehmend unter Druck, den neuen Herausforderungen gerecht zu werden.²

Herausforderung bedeutet in diesem Zusammenhang, sich durch kontinuierliche Be- obachtung aktueller wirtschaftlicher, struktureller sowie sozialer Trends auf die zu- künftigen Veränderungen einzustellen, um diese optimal in den Prozess zu integrieren. Diese Herausforderung entsteht einerseits aufgrund der stetig sinkenden Erwerbsge- sellschaftsanzahl, andererseits aber insbesondere durch die erhöhten Ansprüche und Erwartungen der Generation Y.

Das Thema der vorliegenden Arbeit basiert auf dem besonderen Interesse am Fachge- biet des Human Resource Managements. Aufgrund der vielfältigen Facetten dieses Un- ternehmensbereichs wurde für diese Arbeit eine Themeneinschränkung vorgenom- men. Der Inhalt beschäftigt sich mit den aktuellen Herausforderungen in der Arbeits- welt insbesondere hinsichtlich der Generation Y und mit dem Hintergrund der immer bedeutungsvolleren Work-Life-Balance.

Aufgrund der demografischen Entwicklung, sowie der Digitalisierung und einigen an- deren Ereignissen kam es in den letzten Jahrzehnten zu einem erheblichen Wertewan- del in der Gesellschaft. Die Wertvorstellungen der Generation Y liegen im Fokus unter anderem auf einem gepflegten Führungsstil und einer bestmöglichen Flexibilität am Arbeitsplatz, aber auch auf der Möglichkeit einer selbstständigen Arbeitsweise. Auch die Tatsache, dass Arbeitsqualität Lebensqualität bedeutet, rückt immer weiter in den Fokus, was letztlich das individuelle Wohlbefinden fördert und einen nachhaltigen Un- ternehmenserfolg sichert.

Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen sind aufgrund der prägenden Er- eignisse und Entwicklungen innerhalb einer bestimmten Generation häufig ähnlich. Der Begriff Generation beinhaltet alle Individuen einer Gesellschaft, welche im selben bestimmten Zeitraum geboren wurden. Die Ereignisse bzw. Krisen welche für die Merkmalsentwicklung der Generation Y verantwortlich sind haben eine große Verun- sicherung mit sich gebracht. An der Veränderung beteiligt waren unter anderem die Wirtschaftskrise im Jahr 2008, die Eurokrise, die Finanzkrise sowie auch der Übergang von einer industriellen Gesellschaft in die informationsbasierte Gesellschaft. Die Hirn- forschung zeigt, dass sowohl Informationen als auch die Sinnstiftung im Gehirn verar- beitet werden. Über die Jahre wird in Folge dessen ein mentales Modell entwickelt, welches das Handeln der Individuen beeinflusst. Wird dieses Modell anhand gemein- sam erlebter Ereignisse oder Krisen aufgebaut ist es möglich, dass gemeinsame Merk- male entstehen. Der Arbeitsmarkt wird zunehmend von der Generation Y dominiert, was zur Folge hat, dass sich der Arbeitgebermarkt durch den Fachkräftemangel gegen- wärtig zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt.³ Dies führt dazu, dass neue Erwartun- gen an Unternehmen und Recruiting-Prozesse gestellt werden, welche erfüllt werden müssen um als Unternehmen strategisch erfolgreich zu sein.⁴

Durch das Modell der Salutogenese wurde die Kohärenz, das heißt ein Zusammenhang, bereits von Aaron Antonovsky publiziert. Eine Kohärenz besteht aus den Segmenten Verstehbarkeit, Bedeutsamkeit sowie Handhabbarkeit. Gerade in Bezug auf Verände- rungen im Unternehmen stellt die Verstehbarkeit eine wichtige Ressource dar, denn nur wenn die Mitarbeiter die aktuellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt verste- hen und nachvollziehen können, ist es ihnen möglich, die Strategien dahingehend strukturiert zu verändern. Die Handhabbarkeit beschreibt die unterstützenden Res- sourcen bspw. durch Kollegen, bei einem hohen Arbeitsaufkommen. Diese können von den Mitarbeitern selbst gesteuert und kontrolliert werden. Die Bedeutsamkeit beinhal- tet die Sinnhaftigkeit der Aufgaben. Denn um Mitarbeiter durchgehend motivieren zu können, bedarf es herausfordernde Aufgaben, durch welche die Arbeit einen Sinn ergibt und durch welche ein Mehrwert geschaffen werden kann.

Antonovskys Modell der Salutogenese ist auf alle Bereiche der vorliegenden Arbeit an- wendbar um die individuelle Leistungsfähigkeit zu erhalten und einen positiven Un- ternehmenserfolg verzeichnen zu können. Sowohl die Work-Life-Balance als Zusam- menhang von Anspannung und Entspannung, als auch die Mitarbeiterbindung, die Ge- neration Y und die aktuellen Herausforderungen in der Arbeitswelt lassen sich mit die- sen drei genannten Segmenten nach Antonovsky identifizieren.⁵

Um der vorliegenden Arbeit eine gewisse Übersichtlichkeit und Einheitlichkeit gewäh- ren zu können, wurden folgende Ausgrenzungen und Vereinheitlichungen vorgenom- men:

1. In dieser Arbeit wird auf eine Geschlechtertrennung verzichtet. Es wird stets die männliche Form appliziert, was jedoch die weibliche Form und das Dritte Geschlecht gleichermaßen mit beinhaltet.
2. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf deutsche Unterneh- men. Einerseits um den Umfang einzuschränken, andererseits wird das Thema rund um den demografischen Wandel, die Generation Y sowie Mitarbeiterbin- dung und Maßnahmen zur Work-Life-Balance in anderen Ländern auf Basis an- derer Wertevorstellungen und Sozialstrukturen thematisiert.
3. Ebenfalls aus Gründen des Umfangs und der Spezifikation handelt es sich in die- ser Arbeit ausschließlich um ausgewählte Herausforderungen in der heutigen Arbeitswelt, sowie um ausgewählte Maßnahmen bezüglich der Mitarbeiterbin- dung und der Work-Life-Balance.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es festzustellen, ob eine Mitarbeiterbindung der Generation Y durch Maßnahmen der Work-Life-Balance und unter Berücksichtigung der Herausforde- rungen in der Arbeitswelt von heute erfolgreich gelingen kann. Dies soll anhand einer eingehenden und detaillierten Literaturrecherche und unter Einbezug relevanter Stu- dien geschehen. Jede einzelne in dieser Arbeit aufgeführte Maßnahme zielt darauf, den Gesamtprozess eines Unternehmens sinnvoll zu ergänzen, um den Auswirkungen des demografischen Wandels effektiv entgegenwirken zu können.

Der Leser soll am Ende dieser Arbeit ein Wissen in Bezug auf die einzelnen Aspekte der Work-Life-Balance, der Mitarbeiterbindung, der Generation Y und den aktuellen Her- ausforderungen aufgebaut haben und dieses auch verständlich nachvollziehen können. Das Ziel ist es unter anderem zu vermitteln, welche Maßnahmen in Unternehmen ent- wickelt und implementiert werden können, um sowohl langfristig auf dem Markt er- folgreich zu sein, als auch die Mitarbeiter der Generation Y zukünftig erfolgreich zu binden.

Schwerpunktmäßig wird anhand empirischer Studien und Literaturen, welche sich an familienfreundlichen Unternehmen und vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen orien- tieren, geforscht. Durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten können Unternehmen ihre Mitarbeiter bspw. bei einer besseren Vereinbarkeit zwischen Arbeit und Leben unterstützen. Das daraus resultierende affektive Commitment fördert eine emotionale Bindung an das Unternehmen und vermindert somit eine personelle Fluktuation. Im weiteren Verlauf der Arbeit ist es das Ziel zu erforschen, welche Maßnahmen erfolg- reich in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden, um die Generation Y an deutsche Unternehmen binden zu können. Des Weiteren wird auch der Stellenwert des Themas in der Gesellschaft ermittelt, ebenso wie die Inanspruchnahme der Maßnahmen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Einleitung dieser Arbeit beinhaltet eine strukturierte Einführung in die Thematik, welche ein grundlegendes Verständnis für die folgenden Kapitel erzeugt. Das zweite Kapitel greift die Herausforderungen in der Arbeitswelt von heute auf und verdeutlicht somit die daraus resultierende Problematik in der heutigen Gesellschaft. Hierbei wird vorab detailliert die demografische Entwicklung betrachtet, welche in engem Zusam- menhang mit dem Wertewandel der Gesellschaft sowie der Globalisierung und dem technologischen Fortschritt steht.

Anschließend wird ein Elementarwissen bzgl. der Work-Life-Balance vermittelt. Dafür wird sowohl auf die Definitionen und Ziele der Work-Life-Balance eingegangen, als auch auf das Diversity Management und die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben. Der dritte Sachverhalt im zweiten Kapitel beschreibt den wirtschaftlichen Unternehmens- erfolg durch eine Bindung der Mitarbeiter und insbesondere der Generation Y. Hierzu werden vorab die Grundlagen und Ziele der Mitarbeiterbindung an das Unternehmen vermittelt. Daraufhin werden die Einflussfaktoren erläutert um am Ende des zweiten Kapitels ausgewählte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung präsentieren zu können.

Im dritten Kapitel wird dann schließlich eine Zielgruppenanalyse der Generation Y durchgeführt, um ein Fundament für den weiteren Verlauf der Arbeit zu liefern. Zu- nächst wird die Zielgruppe definiert und die Eigenschaften der Generation Y werden ausgearbeitet. Des Weiteren werden die Anforderungen der jungen Generation an po- tenzielle Arbeitgeber bzw. Unternehmen erläutert um anschließend die Auswirkungen anhand von Fremdbild aus Sicht der Arbeitgeber, Selbstbild aus Sicht der Generation Y selbst und einem Abgleich beider Ansichten zu bestimmen.

Im vierten Kapitel dieser Arbeit handelt es sich um realisierbare Lösungsansätze der genannten Herausforderungen der Arbeitswelt von heute in Form von Work-Life-Ba- lance-Maßnahmen. Zu Beginn wird zunächst die Entstehung und Implementierung die- ser Maßnahmen in den Unternehmen aufgegriffen, um anschließend eventuelle Risi- ken bei der Umsetzung definieren zu können. Darüber hinaus sollen drei ausgewählte Work-Life-Balance-Maßnahmen ausführlich erläutert werden, welche essenziell zu ei- nem erfolgreichen Unternehmen mit leistungsstarken Mitarbeitern beitragen. Der letzte Teil des vierten Kapitels gibt, sowohl auf die Vorteile und den Nutzen, als auch auf die Nachteile und anfallenden Kosten, Einblicke in die Auswirkungen der Work- Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Mitarbeiter.

Im fünften und infolgedessen letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit werden alle ana- lysierten Aspekte und daraus gewonnenen Ergebnisse nochmals zusammengefasst um abschließend einen Ausblick mit entsprechenden Handlungsempfehlungen gewähr- leisten zu können.

2 Herausforderungen in der Arbeitswelt von heute

2.1 Die demografische Entwicklung

Die Bedeutung der demografischen Entwicklung ist für die deutsche Bevölkerung ein permanent relevantes Thema und gegenwärtig auch einem Großteil der Gesellschaft ein Begriff. Als demografische Entwicklung, bzw. demografischer Wandel wird die er- höhte Sterberate gegenüber der verminderten Geburtenrate bezeichnet, was nicht zu- letzt starke Auswirkungen sowohl auf die Produktivität als auch auf die Wettbewerbs- fähigkeit deutscher Unternehmen nach sich zieht.⁶

Hinter der vermeintlich unkomplizierten Definition des demografischen Wandels steckt deswegen eine sehr komplexe Herausforderung für Arbeitgeber. Durch die über- durchschnittliche Alterung der Bevölkerung wird die Anzahl erfolgreicher Einstellun- gen von qualifizierten Fach- und Führungskräften exorbitant erschwert.⁷ Dem Statisti- schen Bundesamt zufolge haben sich die Strukturen des demografischen Wandels in einem schleichenden Prozess der letzten Jahrzehnte sichtbar verändert. Vom Tannen- baum zum Dönerspieß - dies wird anhand der folgenden Abb. 1 deutlich veranschau- licht. Die inzwischen symmetrisch gewordene Bevölkerungspyramide zeigt, dass ins- besondere in den älteren Generationen mittlerweile nicht nur Frauen, sondern auch Männer ein höheres Lebensalter erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung 2016.⁸

Berechnungen zufolge werden in Deutschland im Jahr 2030 ca. 500.000 Menschen mehr sterben, als dass Menschen geboren werden. Bis zum Jahr 2050 wird die deut- sche Bevölkerung ohne stetige Zuwanderung um circa 10 Mio. Menschen abnehmen. Ein Großteil der sog. Generation Babyboomer (1946 – 1964) wird den Berechnungen zufolge in den kommenden Jahren ohne eine Nachfolge in den Ruhestand gehen, was somit zu einer starken Reduzierung des Erwerbspersonenpotenzials führt.⁹

Darüber hinaus hat die demografische Entwicklung einen enormen Einfluss auf die Work-Life-Balance. Das sog. Lebenszeitstrukturmodell, welches beinhaltet, dass die Ge- sellschaft in den ersten Lebensjahren lernt, anschließend arbeitet und abschließend lediglich in die Lebensphase des Ruhestandes einkehrt ist nahezu nicht mehr realisier- bar. Um die individuelle Beschäftigungsfähigkeit beibehalten zu können und um den steigenden Erwartungen der Unternehmen gerecht werden zu können, ist es gegen- wärtig erforderlich sowohl das Lernen, als auch das Arbeiten und die Freizeit bzw. die Familie parallel zu balancieren.¹⁰

Die steigenden Anforderungen in Bezug auf Flexibilität, soziale Kompetenzen und vor allem auch auf die Belastbarkeit betreffen sowohl die Arbeitgeber, als auch die Arbeit- nehmer. Diese steigenden Anforderungen sind auf die entscheidenden Veränderungen sowohl in der Arbeitswelt, als auch am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld zurückzu- führen. Diese Veränderungen befinden sich in einem kontinuierlichen Entwicklungs- prozess und können in die Kategorien Makroebene, Mesoebene und Mikroebene klas- sifiziert werden. Die Mikroebene beschreibt die Veränderung des Arbeitsplatzes und die damit einhergehenden Auswirkungen auf Arbeit und Leben. Eine klare Abgrenzung zwischen Job und Freizeit existiert durch den bereits erwähnten technologischen Fort- schritt nahezu nicht mehr. Mobile Geräte wie Laptop und Smartphone sind fest in den Alltag integriert was bedeutet, dass die Gesellschaft einerseits bei der Arbeit für private Zwecke zu erreichen ist, hauptsächlich jedoch umgekehrt. Für internationale Konzerne ist die Mikroebene von großem Vorteil, da wichtige geschäftliche Verhandlungen so zu jeder Zeit und an jedem Ort stattfinden können.¹¹

Die Makroebene beschreibt die wirtschaftlichen Veränderungen aufgrund der Globali- sierung und der Internationalisierung. In erster Linie führt aber vor allem der techno- logische Fortschritt dazu, dass Zusammenhänge zwischen der Gesellschaft und der Wirtschaft immer komplexer werden. Parallel dazu ist aber auch eine deutliche Be- schleunigung der Geschäftsprozesse erkennbar, was in Kapitel 2.2.2 der Vereinbarkeit von Arbeit und Leben ausführlich aufgegriffen wird. Die Mesoebene beschreibt jene Veränderungen im Unternehmen, welche bspw. durch die Einführung standardisierter Prozesse aus Gründen von Kosteneinsparungen gekennzeichnet sind. Die Produktivi- tät soll erhöht werden, jedoch sollen im Zuge dessen Mitarbeiter durch Maschinen er- setzt werden um den Prozess effizienter zu gestalten.¹²

Im Rahmen einer Kienbaum¹³ -Untersuchung wurden 127 Führungskräfte renommier- ter deutscher Unternehmen nach möglichen Instrumenten zur Lösung demografischer Herausforderungen befragt. In der folgenden Abb. 2 ist eine Auswahl resultierender Instrumente dieser Befragung im prozentualen Anteil dargestellt. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Leben sind mit 55 % ein zentrales Instrument der Unter- nehmen, um den demografischen Herausforderungen entgegenzuwirken. Instrumente wie Diversity Management, Job Rotation und Gesundheitsmanagement, die in engem Zusammenhang mit der Work-Life-Balance stehen, werden häufig umgesetzt und ein- gesetzt. Durch sie besteht die Möglichkeit, Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen binden zu können.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Instrumente zur Lösung demografischer Herausforderungen. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kien- baum, 2007.)¹⁵

2.1.1 Wertewandel in der Gesellschaft

Die Werte der Gesellschaft haben sich in den letzten 70 Jahren durch die generations- spezifischen Merkmale und Eigenschaften stark modifiziert, was gegenwärtig nach ei- ner individuellen Personalpolitik verlangt.¹⁶ Im Hinblick darauf, werden in Zukunft ei- nige Maßnahmen erforderlich sein um eine Balance zwischen Unternehmensinteres- sen und Mitarbeiterinteresse zu wahren. Eine im Jahr 2011 durchgeführte Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung erlangte durch die Befragung von 140 Per- sonalmanagern die Erkenntnis, dass der demografische Wandel und insbesondere der Wertewandel die deutschen Unternehmen künftig dominierend beeinflussen wer- den.¹⁷

Prof. Peter Zellmann vom Institut für Freizeit- und Tourismusforschung zufolge befin- det sich die Gesellschaft derzeit in einer ersten großen immateriellen Phase der sog. „Nachindustriellen Gesellschaft“. Werte wie bspw. Individualität, Flexibilität und Mo- bilität gewinnen zunehmend an Bedeutung. Das digitale Zeitalter führt aufgrund der hohen örtlichen Flexibilität zu grundlegenden Veränderungen in der Arbeitswelt. Hin- sichtlich der dienstleistungsorientierten Wirtschaft werden mehr Serviceleistungen denn je erbracht.¹⁸ Die Gesellschaft, in welcher eine Generation aufwächst, hat enorme Auswirkungen auf die Entwicklung deren Verhalten und Handeln. Daher ist es sinnvoll, die prägenden Ereignisse, welche für die geänderten Lebensverhältnisse auch in Bezug auf den Arbeitsplatz verantwortlich sind in Erfahrung zu bringen.¹⁹

In der heutigen Gesellschaft und gerade in Bezug auf die Generation Y weist die Erfül- lung privater sowie sozialer Bedürfnisse einen höheren Stellenwert auf als eine konti- nuierliche Entgelterhöhung. Im Fokus steht die Work-Life-Balance, welche zur indivi- duellen Zufriedenheit und parallel zur Selbstverwirklichung beiträgt. ²⁰ Die Werte der Generation Y ändern sich dahingehend, dass Erwartungshaltungen sowie auch Einstel- lungen und Entwicklungen neue Perspektiven annehmen. Durch die sozialen Medien erlangt die Gesellschaft einen gewissen Grad an Unabhängigkeit. Die Vorstellung einer nachhaltigen Wirtschaft resultiert gleichermaßen aus Individualisierung und Femini- sierung, welche auf die Generation Y einwirken.²¹

Die Prozesse im Personalmanagement sollten gerade im Hinblick auf die Mitarbeiter- bindung den erwünschten und veränderten Werten der Gesellschaft angepasst werden, denn aus der Generation Y werden die Führungskräfte von morgen hervorgehen. Eine erfolgreiche Personalpolitik kann die Chancen auf eine Mitarbeiterbindung der Gene- ration Y insofern beeinflussen, als dass Flexibilität nicht ausschließlich von den Mitar- beitern gefordert wird, sondern dass eine gewisse Flexibilität am Arbeitspatz in Form von angebotenen Arbeitszeitmodellen oder Telearbeitsplätzen durch das Unterneh- men gefördert wird.²²

2.1.2 Globalisierung und technologischer Fortschritt

Als Globalisierung wird die internationale Bewegung in der Volkswirtschaft bezeichnet, welche es der Gesellschaft ermöglicht Handelsmärkte weltweit zu nutzen. Die Loyalität von Mitarbeitern und Kunden ist in den vergangenen Jahren deutlich zurückgegangen. Durch die Erhöhung der Markttransparenz und der Möglichkeit globaler Preis- und Qualitätsvergleiche müssen Unternehmen zukünftig enorme Summen in Marketing- Aktivitäten investieren. Nur so ist es möglich, sich im Wettbewerb von anderen Unter- nehmen abzuheben und sowohl die Mitarbeiterbindung als auch die Kundenbindung stärken zu können.²³

Die Millennials sind von Beginn an fest in die internationalen Wirtschaftsgeschehen und dem daraus entstehenden Wettbewerb sowie Warenimport und Warenexport in- tegriert.²⁴ Immer häufiger werden im Hinblick auf den technologischen Fortschritt junge Mitarbeiter längerfristig und zu sehr niedrigem Gehalt als Praktikanten einge- stellt. Sie werden mit zentralen Aufgaben konfrontiert, welche im Normalfall festange- stellte Mitarbeiter übernehmen würden. Diese Option ist aus Sicht der Arbeitgeber kostengünstig und durch die hohen Qualifikationen zugleich risikolos.²⁵

Basierend auf der Globalisierung, dem technologischen Fortschritt und der Steigerung der Arbeitsproduktivität ist es vielen deutschen Unternehmen möglich geworden, weltweit Standorte und somit neue Arbeitsplätze mit steigenden Qualifikationen zu schaffen.²⁶ Unter der Voraussetzung bestimmte Bedingungen zu erfüllen ist es gegen- wärtig möglich, unkompliziert ein Visum in andere Länder zu erhalten. Im Hinblick da- rauf verbindet die Generation Y also mit dem Begriff der Globalisierung die Möglich- keit, uneingeschränkt in verschiedene Länder reisen zu können um Fähigkeiten und Sprachkenntnisse für die berufliche Zukunft zu optimieren.²⁷

Eine weitere ausschlaggebende Veränderung ist die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie und dadurch insbesondere die Entwicklung des Internets. Die zahlreichen Optionen wie soziale Medien, Streaming-Anbieter oder online-Nach- richten wirken sich nicht nur auf Arbeit und Privatleben aus, sondern auch auf Schule und Universität. Sie sind permanent im täglichen Ablauf der Gesellschaft integriert und beeinflussen dadurch Einstellungen und Verhaltensmuster.²⁸

2.2 Elementarwissen zur Work-Life-Balance

Aufgrund der vermehrten Konkurrenzkämpfe durch die wirtschaftliche Lage und dem daraus resultierenden starken Zeitdruck wachsen die Belastungen der einzelnen Mit- arbeiter zunehmend. Exzessive Überstunden durch die Möglichkeit der durchgehen- den Erreichbarkeit machen sich durch häufige Fehlzeiten, vermehrte Fluktuation und geringe Bindung an das Unternehmen bemerkbar. Die Bedeutung der Work-Life-Ba- lance ist in den vergangenen Jahrzehnten durch die gesellschaftlichen Veränderungen, wie mit unter dem bereits erwähnten demografischen Wandel und der Globalisierung signifikant angestiegen.²⁹

Eine zielführende Work-Life-Balance kann als eine Art dreifache Win-Situation be- trachtet werden. Zum einen resultieren daraus beträchtliche Vorteile für die Mitarbei- ter, zum anderen aber auch für die beteiligten Unternehmen und in Verbindung damit für die gesamtgesellschaftliche Situation. Eine aktive Gestaltung dynamischer Verhält- nisse setzt eine moderne Personalpolitik mit flexibler Arbeitsorganisation voraus. Auf- grund der Tatsache, dass ein steigender Erfolgsdruck auf den Mitarbeitern lastet, soll den Arbeitnehmern durch die Work-Life-Balance ein Gleichgewicht zwischen den un- terschiedlichen Schwerpunktsetzungen von Arbeits- und Lebenszielen ermöglicht werden.

Die eigene Gesundheit wird von der heutigen Gesellschaft meist als eine Selbstver- ständlichkeit betrachtet. Erst wenn das sogenannte Wohlbefinden kaum bis nicht mehr vorhanden ist, wird gehandelt bzw. werden Veränderungen vorgenommen. Ohne ein angemessenes Maß an Gesundheit ist es nicht möglich, eine Balance zwischen Arbeit und Leben zu finden und diese anschließend zu halten.

2.2.1 Definitionen und Ziele

Die Definition Work wird im Kontext dieser wissenschaftlichen Arbeit als eine berufli- che Tätigkeit in einem deutschen Unternehmen verstanden. Basierend auf zahlreichen Studien bedeutet Work für die Mitarbeiter insbesondere der Generation Y zunächst die Erwirtschaftung des Lebensunterhalts, viel interessanter ist hier jedoch das Streben und Erfahren von Anerkennung, Sinnerfüllung und Bedürfnisbefriedigung.³⁰

Der Begriff Life bedeutet im Kontext der vorliegenden Arbeit eine individuelle Ausge- glichenheit im privaten Raum. Auch hier können Anforderungen und Verpflichtungen entstehen, welche Stress im persönlichen Alltag fördern. Als Beispiel können hier Fa- milienfeiern, verbunden mit einer langen Anfahrtsstrecke, genannt werden. Gerade auch fremdbestimmte Arbeit im privaten Raum, z. B. durch Vereine, haben laut wissen- schaftlichen Studien eine stressfördernde Wirkung und tragen somit zu einer generel- len Unzufriedenheit und fehlender Balance bei.³¹

Hinsichtlich des Begriffs Balance steht wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge das psychologische Empfinden zwischen den Faktoren Arbeit und Leben im Fokus. Es ist möglich, die empfundene Balance anhand der individuellen Qualität beider Faktoren zu messen.³² Basierend auf der Studie Work-Life-Balance und Führungsverhalten der Haufe Akademie GmbH & Co. KG gibt es vier wesentliche Aspekte, welche die individu- elle Qualität beeinflussen. Hierzu zählen persönliche Bedürfnisse, das Arbeitsumfeld und außerdem sowohl das private als auch das familiäre Umfeld, welche in der folgen- den Abb. 3 mit zugehörigen Einflüssen dargestellt werden. Diese Einflüsse werden in- dividuell empfunden, jedoch führt die richtige Kombination zu einer erfolgreichen Work-Life-Balance und einer umfassenden Ausgeglichenheit der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Bereiche der Work-Life-Balance. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Haufe Akademie GmbH & Co. KG.)³³

Kastner zufolge ist die Work-Life-Balance nicht nur auf einen Ausgleich von Arbeit und Leben zu beziehen, sondern beinhaltet auch das Gleichgewicht von Anspannung und Entspannung. Alternativ kann die Work-Life-Balance deshalb auch als „Ausgleich von investiven und konsumtiven Tätigkeiten“ bezeichnet werden. Erwerbslose haben dem- zufolge keine Möglichkeit eine gute Balance zu schaffen, denn die Anforderungen sind bei den Betreffenden nur einseitig gegeben.³⁴

Basierend auf der Studie „Work-Life-Balance als Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität“ der Prognos AG³⁵ im Jahr 2005 erzielt die Work-Life- Balance nicht nur für Unternehmen und Mitarbeiter Vorteile, sondern es sind darüber hinaus auch klare volkswirtschaftliche und gesamtgesellschaftliche Nutzen nachweis- bar.³⁶ Die Zielsetzung einer erfolgreichen Work-Life-Balance besteht darin, den priva- ten, sozialen sowie kulturellen Anforderungen der Mitarbeiter und insbesondere der Generation Y gleichermaßen gerecht zu werden ³⁷, denn nur so kann ein Unternehmen bzw. ein Arbeitgeber langfristig Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters gewährleisten.

Mitarbeiter haben durch eine erfolgreich implementiere Work-Life-Balance am Ar- beitsplatz die Möglichkeit, privaten sowie beruflichen Verpflichtungen jederzeit nach- zukommen. Dadurch wird ein Gefühl des Selbstmanagements und der Selbstverwirkli- chung vermittelt, was im Zuge dessen zu einer höheren Leistungsbereitschaft führt.³⁸

2.2.2 Die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben

Das Loslösen von beruflichen Problemen fällt der Gesellschaft zunehmend schwer, wo- runter laut zahlreicher Studien das Wohlbefinden, die langfristige Arbeitsleistung und hauptsächlich auch die Lebensqualität leiden. Im Fokus steht nun die Work-Life-Ba- lance, wie bereits in den vorherigen Kapiteln schon angekündigt wurde. Um zusätzli- chen Stress vorzubeugen und sich erfolgreich erholen zu können ist es basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen sinnvoll, sowohl eine räumliche als auch eine ge- dankliche Loslösung von beruflichen Angelegenheiten vorzunehmen.

Die moderne Alternative der Arbeitssituation im Home-Office wirkt dem Konflikt zwi- schen Arbeit und Leben insofern entgegen, dass es parallel möglich ist auch den fami- liären Erwartungen gerecht zu werden. Diese unterstützende Maßnahme führt wiede- rum zu einer verbesserten Gesundheit und Zufriedenheit des Mitarbeiters selbst. Durch die modernen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, wie Smart- phones, Laptops oder E-Mail, besteht die Möglichkeit eines kontinuierlichen Zugriffs auf das Firmennetzwerk. Diese Entwicklung jedoch auch führt dazu, dass in der heuti- gen Gesellschaft von zahlreichen Mitarbeitern eine permanente Erreichbarkeit erwar- tet wird. Dies ist oftmals sogar eine bestehende Klausel des Arbeitsvertrags.

Angelegenheiten, deren Problemlösungen einige Zeit in Anspruch nehmen können wie bspw. unvorhersehbare Herausforderungen eines Arbeitsauftrags beschäftigen die Mitarbeiter auch in ihrer Freizeit. Ein weiterer elementarer Faktor in Bezug auf die Vereinbarkeit bzw. den Konflikt zwischen Arbeit und Leben ist auch die stetig stei- gende Anzahl der alleinerziehenden Arbeitnehmer sowie die Anzahl der Familien, in denen beide Elternteile berufstätig sind. Ein Konflikt zwischen Arbeit und Leben ent- steht ebenfalls häufig durch eine generell fehlende Balance, denn die Anforderungen der Arbeitswelt können die Erfüllung der familiären Erwartungen oftmals negativ be- einträchtigen.

[...]

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¹ Vgl. Tagesspiegel, n. d.

² Vgl. Klaffke, 2014, S. 64.

³ Vgl. Kirchgeorg & Müller, 2013, S. 73.

⁴ Vgl. Flick, 2017, S. 310.

⁵ Vgl. Hellert, 2018, S. 39.

⁶ Vgl. Bruch, Kunze & Böhm, 2010, S. 16.

⁷ Ebd., S. 7.

⁸ Statistisches Bundesamt (Destatis), n. d.

⁹ Vgl. Langhoff, 2009, S. 1.

¹⁰ Vgl. Von Kettler, 2010, S. 140 f.

¹¹ Vgl. Diedrich, Fischer, Kleinlercher & Rössler, 2015, S. 12.

¹² Vgl. Diedrich, Fischer, Kleinlercher & Rössler, 2015, S. 11.

¹³ Kienbaum Consultants International ist eine im Jahr 1945 gegründete Unternehmensberatung.

¹⁴ Vgl. Gruhn, 2011, S. 73 f.

¹⁵ Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH, 2007.

¹⁶ Vgl. von Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2009, S. 40.

¹⁷ Vgl. Purgal, 2015, S. 9.

¹⁸ Vgl. Kurzmann, 2015, S. 14.

¹⁹ Vgl. Dahlmanns, 2014, S. 32.

²⁰ Vgl. Oechsler, 2006, S. 110.

²¹ Vgl. Purgal, 2015, S. 9 ff.

²² Vgl. Kurzmann, 2015, S. 2.

²³ Vgl. Parment, 2013, S. 21 f.

²⁴ Vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, n. d., S. 9.

²⁵ Vgl. Heflik, 2010.

²⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (Destatis), 2008, S. 7 f.

²⁷ Vgl. Parment, 2013, S. 21.

²⁸ Vgl. Parment, 2009, S. 22.

²⁹ Vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH, 2007, S. 9.

³⁰ Vgl. Gruhn, 2011, S. 67 f.

³¹ Vgl. Gruhn, 2011, S. 68.

³² Ebd., S. 69.

³³ Vgl. Haufe Akademie GmbH & Co. KG, 2009, S. 7.

³⁴ Vgl. Kastner, 2004, S. 3 ff.

³⁵ Die Prognos AG ist ein im Jahr 1959 gegründetes Wirtschaftsforschungs- und Beratungsunternehmen.

³⁶ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen & Jugend, 2005, S. 4.

³⁷ Vgl. Michalk & Nieder, 2007, S. 12.

³⁸ Vgl. Nieder & Michalk, 2009, S. 110.