Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Einführung einer Balanced Score Card, Non-Profit-Organisation, Kennzahlenbetrachtung, Zielbildung und Portfolioentwicklung

Fallaufgabe am Beispiel einer Klinik


Studienarbeit, 2013
10 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einführung einer Balanced Score Card
1.1 Vergleich zu traditionellem Kennzahlensystem
1.2 Mittelpunkt und Perspektiven der Balanced Score Card
1.3 Wesentliche Aspekte einer BSC (Balanced-Score-Card-Ansatz)

2 Die Non-Profit-Organisation
2.1 Die Balanced Score Card in der Non-Profit-Organisation
2.2 Vorteile einer NPO am Beispiel Klinik

3 Kennzahlenbetrachtung
3.1 Bewertung der Anlagenintensität der Klinik
3.2 Betrachtung des wirtschaftlichen Eigenkapitals
3.3 Kritische Wertung reiner Kennzahlen

4 Zielbildung und Portfolioentwicklung
4.1 Der Begriff Zielbildungsprozess
4.2 Mögliches Portfolio der Klinik

III. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliches Portfolio der Klinik

1 Einführung einer Balanced Score Card

1.1 Vergleich zu traditionellem Kennzahlensystem

Bei der Klinik W. handelt es sich um einen Leistungserbringer der stationären Krankenversorgung. Im bisherigen Berichtswesen wurden vor allem monetäre Aspekte (wie Auslastung, Fallzahlen, Personalvollkräfte und Sachkosten) berücksichtigt, was im Rahmen der Problembeschreibung als wenig zukunftsorientiert charakterisiert wird. Entsprechend der Darstellung der Studienhefte zeichnen sich traditionelle Kennzahlensysteme durch die Betrachtung nur einzelner Steuerungs-dimensionen aus. Sie sind dabei zeitlich rückwärts gerichtet und betrachten mehrheitlich monetäre Messgrößen, wie es sich auch für die Klinik W. darstellt.

Die grundlegenden Probleme der Klinik stellen anhand der Fallbeschreibung rückläufige Fallzahlen mit nachfolgend nicht hinreichender Auslastung der Klinik. Inhaltlich steht somit das Thema „Krise und Sanierung“ (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 94) im Fokus. Hierbei ist die Betrachtung vielfältiger Aspekte, auch außerhalb monetärer Kennzahlen, von Bedeutung. Es werden insbesondere auch interne Prozesse, Mitarbeiter und Kunden betrachtet.

Die Balanced Scorecard (BSC) bezieht gerade auch nicht-monetäre Ziele im Sinne eines „ganzheitlichen“ Managementprozesses ein (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 81) unter Strategiesetzung mit ein.

1.2 Mittelpunkt und Perspektiven der Balanced Score Card

Die BSC umfasst nach Kaplan und Norton in Non-Profit-Organisationen die vier Perspektiven Leistungswirkung (Kundenperspektive), Leistungserbringung (finanzielle Perspektive), Innovations- und Wissensperspektive (Lernen und Entwicklung) sowie die interne Perspektive (interne Geschäftsprozesse). Den Mittelpunkt bildet die Strategie (bzw. Vision), aus der die Perspektiven abgeleitet werden (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 81).

Die Strategie der Klinik W. könnte dahingehend formuliert werden, den Standort mittel- und langfristig wirtschaftlich tragfähig zu erhalten, die bestehende Mitarbeiterschaft im Unternehmen zu halten und das Leistungsangebot um eine internistische und chirurgische Grund- und Regelversorgung binnen einer gesetzten Frist umzugestalten.

Im Bereich der Kundenperspektive könnte die Zufriedenheit der Patienten oder der zuweisenden niedergelassenen Praxen erfasst werden. Das Erreichen der Kunden-ziele lässt sich z.B. mit Hilfe von schriftlichen Befragungen transparent machen. Das Zuweisungsverhalten ebenfalls statistisch erfassen und im Verlauf beurteilen.

In die Finanzperspektive gehen die klassischen Kennzahlen ein. Hier werden z.B. die Auslastung (Bettenbelegung) und die Fallzahlentwicklung numerisch erfasst und ausgewertet. Als Ziel wäre etwa z.B. eine Steigerung der Fallzahlen um jährlich 10% mit entsprechendem Erlöszuwachs.

Die Perspektive Innovation und Wissen hat die Veränderung der Klinik vor dem Hintergrund der kurz-, mittel- und langfristigen Entwicklung im Fokus. Die betrachteten Kennzahlen könnte die Variation die Qualifizierung und Weiterbildung von Mitarbeitern erfassen oder z.B. die Entwicklung zugunsten teilstationärer Angebote.

Die Prozessperspektive könnte in der Klinik W. die Verbesserung von Abläufen bei Operationen (z.B. Reduktion der Leerlaufzeiten im OP) oder die konkreten Abläufe bei der Speisenversorgung umfassen.

1.3 Wesentliche Aspekte einer BSC (Balanced-Score-Card-Ansatz)

Die Balanced Score Card vermittelt zwischen strategischer und operativer Ebene eines Unternehmens. Wichtig ist es darauf zu achten, die Ursache-Wirkungs-Beziehung zu beachten (vgl. Hofmann & Mayer 2011). In einer Publikation der Deutschen Gesellschaft für Qualität werden wesentliche Aspekte des BSC-Ansatzes formuliert. Relevant ist, dass alle Mitarbeiter die strategische Ausrichtung des Unternehmens einschließlich Vision, Mission und strategischer Ziele verstehen. Die Gestaltung der Balanced Score Card muss daher einfach sein, so dass sie von allen leicht zu verstehen ist. Die BSC sollte ausgewogen gestaltet und nach dem Prinzip der Kausalität aufgebaut sein, die Steuerungsgrößen müssen aufeinander abgestimmt werden. Von besonderer Bedeutung ist die Kommunikation des BSC innerhalb der Unternehmung (Verfügbarkeit bei allen Mitarbeitern, Bekanntheit des Erhebungs-verfahrens). Da die BSC als Bindeglied agiert, müssen die Perspektiven strategie-konform gestaltet sein (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. 2012, S. 30f; Schmitt & Pfeifer 2010).

2 Die Non-Profit-Organisation

2.1 Die Balanced Score Card in der Non-Profit-Organisation

Die auf dem Gesundheitsmarkt agierenden Unternehmen sind häufig NPOs (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 9). Insbesondere geht es bei den NPOs nicht um Gewinnmaximierungsabsicht wie bei anderen Betrieben. Gemäß dem Studientext (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 82) ist die BSC von großer strategischer Bedeutung, da die Außenwahrnehmung der NPO für den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung ist. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Score Card ein Instrument zur Einrichtung eines umfassenden Managementsystems

2.2 Vorteile einer NPO am Beispiel Klinik W.

Die NPO stellt die Erfüllung ihrer Aufgaben, nicht jedoch die Gewinnerzielung in den Mittelpunkt ihrer unternehmerischen Tätigkeit (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 28). Insbesondere gemeinnützige Non-Profit-Organisationen können durch ehrenamtliche Tätigkeiten, Spenden und Steuerbegünstigungen einen Marktvorteil in Anspruch nehmen. Im Falle der Feststellung der Gemeinnützigkeit lassen sich steuerliche Vergünstigungen geltend machen. Im ideellen Bereich des Wirtschaftens können der Verzicht auf Ertrags- und Umsatzsteuer, in der Vermögensverwaltung ein ermäßigter Steuersatz geltend gemacht werden. Letzteres ggf. auch im Zweckbetrieb (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 30). Zusätzlich sind Wegfall von Gewerbesteuer, Erbschaftssteuer, Grundsteuer und KFZ Steuer zu nennen (vgl. Zimmerman 2004).

3 Kennzahlenbetrachtung

3.1 Bewertung der Anlagenintensität der Klinik W.

Unter Anlagenintensität versteht man das in Prozent ausgedrückte Verhältnis aus Anlagevermögen zum Gesamtvermögen einer Unternehmung (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 77) und ist eine der Bilanzkennzahlen. Über die Anlagenintensität lassen sich Rückschlüsse auf die finanzielle Flexibilität eines Unternehmens ziehen. Eine niedrige Anlagenintensität kann z.B. auf bereits veraltetes Anlagevermögen hindeuten (vgl. Glück 2013; Dynamicdrive 2013), bedeutet umgekehrt jedoch auch eine hohe Elastizität hinsichtlich der Anpassungsfähigkeit am Markt, spricht also für eine hohe Flexibilität (vgl. Vollmuth 2002).

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Details

Titel
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Einführung einer Balanced Score Card, Non-Profit-Organisation, Kennzahlenbetrachtung, Zielbildung und Portfolioentwicklung
Untertitel
Fallaufgabe am Beispiel einer Klinik
Hochschule
APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft in Bremen
Veranstaltung
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
10
Katalognummer
V498490
ISBN (eBook)
9783346012180
Sprache
Deutsch
Reihe
Aus der Reihe: e-fellows.net schüler-wissen
Schlagworte
allgemeine, beispiel, fallaufgabe, portfolioentwicklung, zielbildung, kennzahlenbetrachtung, non-profit-organisation, card, score, balanced, einführung, betriebswirtschaftslehre, klinik
Arbeit zitieren
Dr. Manuel Anhold (Autor), 2013, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Einführung einer Balanced Score Card, Non-Profit-Organisation, Kennzahlenbetrachtung, Zielbildung und Portfolioentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498490

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