Bei der Klinik W. handelt es sich um einen Leistungserbringer der stationären Krankenversorgung. Im bisherigen Berichtswesen wurden vor allem monetäre Aspekte (wie Auslastung, Fallzahlen, Personalvollkräfte und Sachkosten) berücksichtigt, was im Rahmen der Problembeschreibung als wenig zukunftsorientiert charakterisiert wird. Entsprechend der Darstellung der Studienhefte zeichnen sich traditionelle Kennzahlensysteme durch die Betrachtung nur einzelner Steuerungsdimensionen aus. Sie sind dabei zeitlich rückwärts gerichtet und betrachten mehrheitlich monetäre Messgrößen, wie es sich auch für die Klinik W. darstellt.
Die grundlegenden Probleme der Klinik stellen anhand der Fallbeschreibung rückläufige Fallzahlen mit nachfolgend nicht hinreichender Auslastung der Klinik. Inhaltlich steht somit das Thema „Krise und Sanierung“ (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011) im Fokus. Hierbei ist die Betrachtung vielfältiger Aspekte, auch außerhalb monetärer Kennzahlen, von Bedeutung. Es werden insbesondere auch interne Prozesse, Mitarbeiter und Kunden betrachtet.
Die Balanced Scorecard (BSC) bezieht gerade auch nicht-monetäre Ziele im Sinne eines „ganzheitlichen“ Managementprozesses ein (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011) unter Strategiesetzung mit ein.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung einer Balanced Score Card
1.1 Vergleich zu traditionellem Kennzahlensystem
1.2 Mittelpunkt und Perspektiven der Balanced Score Card
1.3 Wesentliche Aspekte einer BSC (Balanced-Score-Card-Ansatz)
2 Die Non-Profit-Organisation
2.1 Die Balanced Score Card in der Non-Profit-Organisation
2.2 Vorteile einer NPO am Beispiel Klinik W.
3 Kennzahlenbetrachtung
3.1 Bewertung der Anlagenintensität der Klinik W.
3.2 Betrachtung des wirtschaftlichen Eigenkapitals
3.3 Kritische Wertung reiner Kennzahlen
4 Zielbildung und Portfolioentwicklung
4.1 Der Begriff Zielbildungsprozess
4.2 Mögliches Portfolio der Klinik W.
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die strategische Neuausrichtung der Klinik W. im Kontext einer drohenden Krise durch rückläufige Fallzahlen und eine unausgelastete Infrastruktur. Ziel ist es, durch den Einsatz eines ganzheitlichen Managementinstruments – der Balanced Score Card – sowie einer strategischen Portfolioanalyse, die wirtschaftliche Tragfähigkeit und Leistungsfähigkeit der Klinik langfristig zu sichern.
- Transformation des Berichtswesens von rein monetären Kennzahlen zu einem ganzheitlichen Steuerungsansatz.
- Einsatz der Balanced Score Card (BSC) als Strategie- und Steuerungsinstrument für Non-Profit-Organisationen.
- Analyse der finanziellen Kennzahlen wie Anlagenintensität und wirtschaftliches Eigenkapital zur Ratingoptimierung.
- Strategische Portfolioentwicklung zur Optimierung des Behandlungsspektrums und zur Verbesserung der Kapazitätsauslastung.
Auszug aus dem Buch
1.2 Mittelpunkt und Perspektiven der Balanced Score Card
Die BSC umfasst nach Kaplan und Norton in Non-Profit-Organisationen die vier Perspektiven Leistungswirkung (Kundenperspektive), Leistungserbringung (finanzielle Perspektive), Innovations- und Wissensperspektive (Lernen und Entwicklung) sowie die interne Perspektive (interne Geschäftsprozesse). Den Mittelpunkt bildet die Strategie (bzw. Vision), aus der die Perspektiven abgeleitet werden (vgl. Schneck, Heins, Terkatz 2011, S. 81).
Die Strategie der Klinik W. könnte dahingehend formuliert werden, den Standort mittel- und langfristig wirtschaftlich tragfähig zu erhalten, die bestehende Mitarbeiterschaft im Unternehmen zu halten und das Leistungsangebot um eine internistische und chirurgische Grund- und Regelversorgung binnen einer gesetzten Frist umzugestalten.
Im Bereich der Kundenperspektive könnte die Zufriedenheit der Patienten oder der zuweisenden niedergelassenen Praxen erfasst werden. Das Erreichen der Kundenziele lässt sich z.B. mit Hilfe von schriftlichen Befragungen transparent machen. Das Zuweisungsverhalten ebenfalls statistisch erfassen und im Verlauf beurteilen.
In die Finanzperspektive gehen die klassischen Kennzahlen ein. Hier werden z.B. die Auslastung (Bettenbelegung) und die Fallzahlentwicklung numerisch erfasst und ausgewertet. Als Ziel wäre etwa z.B. eine Steigerung der Fallzahlen um jährlich 10% mit entsprechendem Erlöszuwachs.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung einer Balanced Score Card: Dieses Kapitel erläutert die Limitationen klassischer, monetär fokussierter Kennzahlensysteme und stellt die Balanced Score Card als ganzheitliches Managementinstrument zur Strategieumsetzung vor.
2 Die Non-Profit-Organisation: Hier wird die Relevanz der BSC speziell für den Gesundheitssektor und die strategischen sowie steuerlichen Vorteile von Non-Profit-Organisationen wie der Klinik W. beleuchtet.
3 Kennzahlenbetrachtung: Das Kapitel analysiert spezifische Bilanzkennzahlen wie Anlagenintensität und wirtschaftliches Eigenkapital und fordert eine kritische, nicht isolierte Betrachtung von Kennzahlen im strategischen Kontext.
4 Zielbildung und Portfolioentwicklung: Dieser Teil befasst sich mit der methodischen Fundierung des Zielbildungsprozesses und entwirft für die Klinik W. ein Portfolio-Modell zur Neuausrichtung des medizinischen Leistungsangebots.
Schlüsselwörter
Balanced Score Card, Non-Profit-Organisation, Klinik W., Krankenhausmanagement, Fallzahlen, Strategische Steuerung, Anlagenintensität, Eigenkapital, Portfolioanalyse, Gesundheitsmarkt, Kennzahlensysteme, Zielbildungsprozess, Sanierung, Qualitätsmanagement, Leistungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Fallaufgabe grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Sanierung und Neuausrichtung der Klinik W., die mit rückläufigen Fallzahlen und ineffizienten Strukturen zu kämpfen hat.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Themen sind das Management von Non-Profit-Organisationen im Gesundheitswesen, der Einsatz der Balanced Score Card zur Strategieumsetzung, die Analyse betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und die Portfolioentwicklung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist die Entwicklung eines strategischen Rahmens, um die Klinik W. langfristig wirtschaftlich tragfähig zu machen und die medizinischen Dienstleistungen an den veränderten Bedarf anzupassen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die Methodik der strategischen Unternehmensführung (Balanced Score Card) sowie Instrumente der Bilanzanalyse und der Portfolio-Matrix nach dem Vorbild klassischer Betriebswirtschaftslehre.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Einführung der BSC, die Spezifika von NPOs im Gesundheitsmarkt, eine detaillierte Kennzahlenanalyse sowie konkrete Handlungsempfehlungen zur Portfolio-Neugestaltung.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Balanced Score Card, Sanierung, Portfolioanalyse, Kennzahlensteuerung und Klinik-Management definiert.
Warum ist die Anlagenintensität für die Klinik W. ein wichtiger Indikator?
Die Anlagenintensität gibt Aufschluss über die finanzielle Flexibilität der Klinik; eine hohe Intensität deutet auf gebundenes Kapital hin, während eine zu niedrige Quote auf veraltete Anlagen hinweisen kann.
Wie unterscheidet sich die Strategie der Klinik W. durch die BSC von ihrem bisherigen Berichtswesen?
Während das bisherige System primär rückwärtsgewandt auf monetäre Kennzahlen blickte, integriert die BSC zukunftsorientierte, nicht-monetäre Ziele, um einen ganzheitlichen Managementprozess zu etablieren.
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- Dr. Manuel Anhold (Author), 2013, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Fallaufgabe am Beispiel einer Klinik, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498490
