Change Management zur Unterstützung von New Work

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Flexibilisierung von Arbeitsformen
2.1.1 Begriffsdefinition „Flexibilisierung des Arbeitens“
2.1.2 Herausforderungen bei der Flexibilisierung von Arbeitsformen
2.2 Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
2.2.1 Begriffsdefinition „Change Management“
2.2.2 Das Änderungsgesetz nach Lewin
2.2.3 Das Phasenmodell nach Vahs und Weiand

3 Methodenteil
3.1 Maßnahmenbündel zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
3.1.1 Großraumbüro mit offenen Arbeitsplätzen
3.1.2 Flexible Arbeitszeiten
3.1.3 Job-Sharing
3.1.4 Digitale Kommunikationsmodelle
3.1.5 Agile Arbeitsmethoden
3.2 Zusammenwirken des Maßnahmenbündels
3.2.1 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene
3.2.2 Bewältigung der Herausforderungen auf der psychologischen Ebene

4 Diskussion

5 Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Einleitung

1.1 Problemstellung

Kostendruck, Gesetzesänderungen, Rentabilitätssteigerung und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit sind nur einige wenige der vielen Auslöser, die in Unternehmen einen Veränderungsprozess anstoßen.^[1] Der Wandel und die Veränderungen von Gesetzmäßigkeiten sind in unserer heutigen Zeit, die von Rasanz und Schnelllebigkeit dominiert wird, allgegenwärtig. So halten Veränderungen Einzug in alle Lebensbereiche des Individuums, sowohl in privater als auch beruflicher Hinsicht.^[2]

Auch die voranschreitende und omnipräsente digitale Transformation wirft in Organisationen neue Fragestellungen auf und liefert zeitgleich neue Veränderungsimpulse und das vor allem im Hinblick auf die Ausgestaltung der Arbeitsformen.^[3] Neue innovative technologische Entwicklungen, wie Messenger oder Cloud-Dienste, ermöglichen eine Flexibilisierung der Arbeitsmodelle und suchen dabei bewusst die Konfrontation mit altgedienten Prinzipien und Grundstrukturen.^[4] Durch die Einführung von Home-Office, kann der persönliche Arbeitsplatz an jeden beliebigen Ort auf dieser Welt, sofern die technischen Voraussetzungen erfüllt sind, verlagert werden. Die Kombination aus Desk-Sharing und Großraumbüros löst die feste Sitzplatzeinteilung in Büroräumen ab und fordert zugleich die Mitarbeiter auf, sich täglich einen neuen freien Arbeitsplatz zu suchen. Flache Hierarchien und die Interaktion zwischen den Mitarbeitern sollen dadurch bestärkt werden.

Organisationen trennen sich immer mehr von konservativen Grundsätzen, wie der strikten Anwesenheitspflicht, starren Sitzordnungen und weiteren nicht mehr zeitgemäßen Arbeitsformen. Sie wandeln sich in Unternehmen mit flexibleren Arbeitsmodellen. Dies geschieht zum einen aus freien Stücken und zum anderen, weil der demographische Wandel durch seine neuen Anforderungen an die Arbeitsgestaltung sie dazu auffordert.^[5]

Doch diese Form des Wandels kann in einem Unternehmen nicht von heute auf morgen erfolgen. Es betrifft alle Bereiche einer Organisation. Angefangen bei der Organisation selbst mit ihrem Unternehmensleitbild und der -philosophie, den Entscheidungsträgern und letztlich den Mitarbeitern, die von dieser Veränderung betroffen sind. Deshalb ist es umso wichtiger, wenn Veränderungen im Unternehmen geplant sind, losgelöst davon, ob durch interne oder externe Ereignisse ausgelöst, sich einem geeigneten Change Management zu bedienen. Denn für den nachhaltigen Erfolg dieses Unternehmenswandels muss das Vorhaben detailliert und rechtzeitig konzipiert werden. Dabei wird der richtigen Kommunikationsstrategie eine für das Gelingen essentielle Rolle eingeräumt. Weiter kann der Einsatz zielführender Change Managementinstrumente in einem Veränderungsvorhaben helfen, auftretende Widerstände und Herausforderungen, vor allem auf psychologisch-emotionaler Ebene, nachhaltig zu überwinden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein geeignetes Bündel an Change Managementmaßnahmen zu entwickeln, mit dessen Hilfe eine Flexibilisierung des Arbeitens unterstützt wird. Die Ableitung der Handlungsempfehlungen stützt sich dabei, auf eine zuvor durchgeführte fundierte wissenschaftliche Analyse von Konzepten und Modellen aus der einschlägigen Literatur. Weiter wird in dieser Hausarbeit dargelegt, welche Herausforderungen sich durch eine organisatorische Veränderung, wie die des flexiblen Arbeitens, ergeben und wie die vorgestellten Change Managementinstrumente durch ihr Zusammenwirken diesen entgegnen können. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene gelegt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der vorliegenden Hausarbeit erfolgt eine Begriffserläuterung der Termini „flexibles Arbeiten“ und „Change Management“ auf Basis relevanter wissenschaftlicher Literatur. Damit verbunden werden die Herausforderungen des flexiblen Arbeitens für eine Organisation dargelegt. Welche psychologische Ebene alle Beteiligten in so einem Veränderungsprozess durchlaufen, wird anschließend mit dem Änderungsgesetz nach Kurt Lewin wissenschaftlich erläutert. Darauf aufbauend erfolgt im letzten Teil des zweiten Kapitels die literaturbasierte Darlegung der Phasen eines Change Prozesses auf der Sachebene. Hierzu wird das Phasenmodell nach Vahs und Weiand herangezogen.

Im Methodenteil wird ein geeignetes Bündel an Change Managementmaßnahmen erläutert, die eine Flexibilisierung des Arbeitens unterstützen. Dabei werden die Funktionsweise und der Mehrwert, den die Maßnahme stiftet, tiefergehend betrachtet. Anschließend wird das Zusammenwirken der ausgewählten Maßnahmen und die Herausforderungen auf psychologisch-emotionaler Ebene, die in diesem Veränderungsvorhaben auftreten können, thematisiert und erläutert. Abschließend wird dargelegt, wie ein geeigneter Umgang mit diesen Herausforderungen aussehen kann, um diese nachhaltig zu bewältigen.

Im vorletzten Kapitel, dem Diskussionsteil, werden die vorgestellten Handlungsempfehlungen hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz und Anwendbarkeit eingeordnet sowie kritisch durchleuchtet. Zum Abschluss werden die dargelegten Inhalte dieser Hausarbeit zusammengefasst und mit einem Ausblick abgerundet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Flexibilisierung von Arbeitsformen

Bedingt durch den Vormarsch der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Globalisierung, einem zunehmend wachsenden Dienstleistungssektor und dem demografischen Wandel, werden an deutsche Unternehmen neue Anforderungen in Bezug auf die Ausgestaltung der Arbeitsformen gestellt.^[6] Die Forderungen nach flexiblen Arbeitsmodellen, einer Verbesserung der Work-Life-Balance, also der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, werden immer lauter.^[7]

Hinzu kommt, dass durch den Fachkräftemangel, ausgelöst durch den demographischen Wandel, Unternehmen einem verschärften Wettbewerb um gut ausgebildetes Personal ausgesetzt sind. Für eine Positionierung am Markt bei der entsprechenden Zielgruppe muss das Angebot der Unternehmen rund um ihre monetären Rahmenbedingungen, die Arbeitsplatzqualität und der flexiblen Arbeitsgestaltung stimmig sein.^[8]

Im nachfolgenden Kapitel wird erläutert, was unter dem Begriff „Flexibilisierung des Arbeitens“ zu verstehen ist. Hierzu werden zunächst die Begriffe „Arbeit“ und „Flexibilität“ voneinander abgegrenzt.

2.1.1 Begriffsdefinition „Flexibilisierung des Arbeitens“

Der Begriff der „Arbeit“ wird grundsätzlich als „Produktions- wie Reproduktionsfähigkeit“ einer Gesellschaft verstanden. Die Erwerbstätigkeit dient als Fundament für den Zugang gesellschaftlicher Teilhabe bzw. Teilnahme. Dabei nimmt „Arbeit“ eine signifikante Rolle bei der Entstehung der sozialen Identität und der Zugehörigkeit zu einer bestimmten gesellschaftlichen Gruppe ein.^[9] Widuckel bezeichnet die Flexibilisierung des Arbeitens als einen Suchprozess, der „darauf ausgerichtet ist, neue strukturelle und soziale Entwicklungsprozesse der Arbeit zu verstehen und deren Bedeutung einzuordnen [...].“^[10] Weiter führt er auf, dass das Ergebnis dieses Suchprozesses ist, „Ansätze für einen bewussten reflexiven Umgang mit diesen Prozessen zu entwickeln.“^[11] „Dies beinhaltet auch die Hinterfragung von „Lehrsätzen“ und „Gewissheiten“ um die Auswirkungen und Gestaltungsmöglichkeiten von Arbeit [transparenter zu machen].“^[12]

Eine präzise und differenzierte Definition des Begriffs „Flexibilität“ lässt sich in der Fachliteratur nur schwer auffinden. Eine Vielzahl von Autoren hält sich bei der Begriffserläuterung sehr allgemein und definiert Flexibilität als eine hohe Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen.

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) hat in mehreren Veröffentlichungen den Begriff der „Unternehmensflexibilität“ durch die Behaftung von Maßnahmen versucht zu definieren. Dabei haben sich vier Ebenen des Konstruktes herauskristallisiert: Die interne, externe, numerische und funktionale Flexibilität.^[13]

Die Ebene der internen Flexibilität berücksichtigt die eigene Organisationsstruktur im Unternehmen. Dagegen betrachtet die externe Flexibilität die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktgegebenheiten, wie die Verstärkung des Wettbewerbsdrucks, aber auch das Vorhandensein von internationalen Beziehungen.^[14] Die numerische Flexibilität bezieht sich auf die Personalstruktur, also Themen wie der Mitarbeiterzahl, Arbeitszeitmodelle und weitere. Die Qualifizierung der Mitarbeiter, die Bereitschaft zur Weiterbildung, bilden die letzte Ebene, die funktionale Flexibilität.^[15]

Keller und Seifert haben auf Grundlage der Publikationen der OECD die Ausprägungsformen der Flexibilität modifiziert. Dabei differenzieren sie in ihrer Betrachtung zwischen zwei Hauptdimensionen, der internen und externen. Diese Dimensionen werden jeweils tiefergelegt mit den Facetten der numerischen, funktionalen und erweitert, anders als in der Definition von OECD, um die monetäre und temporale Flexibilität.^[16] Letzt genannte Ebene der Flexibilität bringt die zeitliche Betrachtung mit ein. Keller und Seifert weisen darauf hin, dass die Charakteristika der Flexibilität selten separat betrachtet werden, sondern Wirkungsgefüge entlang der vertikalen und horizontalen Ebenen feststellbar sind. Dabei sind die Facetten der Flexibilität auch von der zu bewältigenden Herausforderung abhängig.

Aufgrund des begrenzten Umfangs der vorliegenden Arbeit steht im weiteren Verlauf die interne Flexibilität im Fokus der Betrachtung. Eichhorst und Tobsch nehmen in ihrer Ausführung zur internen Flexibilisierung von Arbeitsmodellen verschiedene Perspektiven ein. Dabei definieren sie die interne Flexibilisierung als eine Aufweichung von bestehenden räumlichen, zeitlichen oder organisatorischen Grenzen.^[17] Diese Aufweichung kann auch zur Auflösung konstituierter Barrieren führen. Das liegt mitunter daran, dass die fortschrittlichen technologischen Entwicklungen es Unternehmen ermöglichen, Arbeitsgegenstände, Arbeitsmittel und ganze Wertschöpfungsketten nahezu vollständig zu digitalisieren. Die Abhängigkeit der Arbeit zu Ort und Zeit wird dadurch gänzlich aufgehoben.^[18] Beispielsweise kann mit einem Firmenrechner und den entsprechenden technischen Voraussetzungen die Arbeit an jeden beliebigen Ort verlagert werden. Die Anwesenheitspflicht in den Arbeitsräumen zur Verrichtung der Arbeit wird dadurch obsolet.

Der technologische Fortschritt eröffnet dem Unternehmensmanagement neue Möglichkeiten der Arbeitsorganisation, vor allem im Hinblick auf die räumliche Flexibilisierung und damit dem Abbau von räumlichen Grenzen. Bspw. mit der Einführung von mobilem Arbeiten, Projektzonen, Großraumbüros aber auch Rückzugsorten.^[19]

Eine Flexibilisierung der zeitlichen Grenzen wird im Hinblick auf die zunehmende Wichtigkeit der Work-Life-Balance und der damit in kausalem Zusammenhang stehenden Mitarbeitergesundheit, unabdingbar. Die Arbeitszeitflexibilisierung bietet drei Anknüpfungspunkte für den Gestaltungsspielraum: Dauer, Lage und Verteilung. Dabei liefert die Literatur unterschiedliche Instrumente, wie die Arbeitszeit flexibilisiert werden kann. Angefangen bei Jahreskonten, Gleit- und Teilzeitmodelle über Kurz- und Mehrarbeit bis hin zu Sabbaticals und Job-Sharing-Modellen. Jedes der genannten Instrumente setzt an einem anderen Punkt der Flexibilisierung an, aber alle verfolgen das gleiche Ziel, die Minderung von starren Normalarbeitszeiten.^[20] Die Einräumung einer Arbeitszeitsouveränität führt zur aktiven Mitgestaltung der Mitarbeiten bei der Arbeitszeitaufteilung. Auch die Substituierung von Sollarbeitszeiten hin zu Produktivitätsarbeitszeit erhöht die Motivation in der Belegschaft.^[21] Die Aufweichung von zeitlichen Grenzen führt zu einer Verlagerung in den Organisationen.

Die organisatorische Flexibilisierung bezieht sich auf die Aufweichung von bestehenden starren Hierarchien in Unternehmen. Starre Hierarchien funktionieren nach dem Top-Down-Ansatz, es wird umgesetzt, was auf Managementebene entschieden wird. Meist sind diese Unternehmen streng nach Fachbereichen oder Sparten organisiert, sodass interdisziplinare Zusammenarbeit oder autarke Arbeitskreise nicht vorzufinden sind.^[22] Diese Vorgehensweise führt zwangsläufig dazu, dass die Produktivität und die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens darunter leiden. Daran knüpft die organisatorische Flexibilisierung an.^[23] Neue Projektarbeitsmethoden, wie Scrum oder Kanban, die Etablierung von Arbeitsgruppen aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens, die Selbständigkeit in der Bearbeitung der Themen, fördern die Kreativität und Motivation der Mitarbeiter.^[24]

2.1.2 Herausforderungen bei der Flexibilisierung von Arbeitsformen

Die Einführung von flexiblen Arbeitsmodellen, losgelöst davon, welche Grenzen diese im Unternehmen aufweichen, sind grundsätzlich immer eine Veränderung. Altbekannte Grundstrukturen werden aufgebrochen und das unbekannte Neue wird implementiert. Es wird ein Wandel vollzogen, der alle Bereiche eines Unternehmens tangiert. Angefangen bei der Organisation selbst mit ihrer Arbeitskultur, über ihre Führungskräfte, die diese Veränderung treiben müssen, bis hin zum Mitarbeiter, der maßgeblich von den geplanten Maßnahmen betroffen ist.

Dabei reagieren Mitarbeiter unterschiedlich auf eine bevorstehende Veränderung, denn eine Flexibilisierung des Arbeitens kann eben auch als Bedrohung und Einschränkung wahrgenommen werden. Die Literatur differenziert zwischen vier Veränderungstypen: Pioniere, Skeptiker, Bremser und Widerstandskämpfer.^[25] Die Pioniere sind Befürworter und Treiber der bevorstehenden Veränderung, sie blicken dem Neuen mit einer positiven Haltung entgegen. Die Widerstandskämpfer sind dagegen von der bevorstehenden Änderung nicht überzeugt und sehen keine Notwendigkeit in der Veränderung, zumal sie nicht wissen, welche Auswirkungen die Veränderung auf ihre persönliche Situation hat. Sie stehen dem Wandel sehr negativ entgegen und bekennen sich durch eine direkte Konfrontation als Gegner des Vorhabens. Die Skeptiker sehen keine Bedenken und Risiken für ihre eigene Situation, aber auch keine Sinnhaftigkeit in der Veränderung, sodass sie dieser mit Skepsis begegnen. Durch Gespräche und Darlegung der Notwendigkeit der Veränderung, können Skeptiker für das Vorhaben gewonnen werden. Der letzte Veränderungstyp, der Bremser, erkennt die Sinnhaftigkeit der Veränderung an und steht dem auch positiv gegenüber. Er ordnet seine persönliche Situation durch die Veränderung allerdings als gefährdet ein.^[26]

[...]

^[1] Vgl. Rennebach (2010), S. 1

^[2] Vgl. Rennebach (2010), S. 1

^[3] Vgl. Beermann et al. (2017), S. 9

^[4] Vgl. Bartz/Gnesda/Schmutzer (2017), S. 4

^[5] Vgl. Widuckel et al. (2015), S. 1

^[6] Vgl. Beermann et al. (2017), S. 9

^[7] Vgl. Eichorst/Tobsch (2014), S. 7

^[8] Vgl. Widuckel et al. (2015), S. 17

^[9] Vgl. Widuckel et al. (2015), S. 30

^[10] Widuckel et al. (2015), S. 29

^[11] Widuckel et al. (2015), S. 29

^[12] Widuckel et al. (2015), S. 29

^[13] Vgl. Frielinget al. (2000), S. 77

^[14] Vgl. Eichorst/Tobsch (2014) S. 7

^[15] Vgl. Seifert (2006), S. 603

^[16] Vgl. Keller/Seifert (2006), S. 237

^[17] Vgl. Eichhorst/Tobsch (2014), S. 7

^[18] Vgl. Beermannet al. (2017), S. 9

^[19] Vgl. Beermann et al. (2017), S. 9

^[20] Vgl. Seifert (2006), S. 603

^[21] Winiger (2011), S. 7

^[22] Vgl. Bosch/Konkol (2013), S. 14

^[23] Vgl. Bosch/Konkol (2013), S. 16

^[24] Vgl. Creusen/Gall/Hackl, (2017), S.54

^[25] Vgl. Oltmanns/Nemeyer (2010), S. 46 ff.

^[26] Vgl. Oltmanns/Nemeyer (2010), S. 46 ff.