Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Personalbeschaffung
1. Überblick Personalbeschaffung
2. Rekrutierungskanäle
1. Interner Arbeitsmarkt
2. Externer Arbeitsmarkt
3. Ziele und Probleme
3. Das Transaktionskosten-Modell nach Coase und Williamson
4. Vergleich interner und externer Personalbeschaffung aus Sicht des Transaktionskostenmodells im Vergleich
1. Interne Personalbeschaffung aus Sicht des Transaktionskosten-Modells
2. Externe Personalbeschaffung aus Sicht des Transaktionskosten-Modells
3. Bedeutung für Unternehmen
5. Verbreitung einzelner Modelle
6. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Ein wesentlicher Bestandteil des Personalmanagements ist die Personalplanung. Mit ihrer Hilfe ermittelt beispielsweise die Personalabteilung eines Unternehmens, ob ein Bedarf an Arbeitskräften vorherrschwt oder im Gegenteil gegebenenfalls Stellen gestrichen werden müssen. Sobald sich aus diesem Planungsprozess ein Personalbedarf ergibt, muss Personal beschafft werden. Der Prozess der Personalbeschaffung ermöglicht es den Personalplanern, Arbeitskräfte über unterschiedliche Beschaffungsmärkte auszuwählen und zu rekrutieren.
Bei der Beschaffung von Arbeitskräften spielen weiterhin Kostenfaktoren eine wichtige Rolle. Es liegt im Interesse eines Unternehmens, wirtschaftlich effizient Personal zu beschaffen, um den größtmöglichen Profit zu erreichen.
Diese Ausarbeitung beschäftigt sich folglich mit der Personalbeschaffung aus ökonomischer Sicht. Da es eine Vielzahl von ökonomischen Theorien für die Wahl eines Rekrutierungsweges gibt, wird hierbei das Augenmerk auf die Transaktionskostentheorie gelegt. Dabei steht die Frage im Vordergrund, wodurch sich Transaktionskostenanalyse der Maßnahmen der Personalbeschaffung auszeichnet und inwiefern diese Erkenntnisse die Beschaffungspolitik der Unternehmen beeinflussen. Eingangs soll die theoretische Grundlage gelegt werden, indem der Begriff Personalbeschaffung näher erläutert wird. Im weiteren Verlauf befasst sich die Arbeit mit dem Transaktionskostenmodell nach Coase und Williamson, welches unter anderem auf die Personalbeschaffung bezogen werden kann. Anschließend stehen die Beschaffungsmärkte im Fokus. Dabei gilt es, Interne und externe Personalbeschaffung aus Sicht des Transaktionskostenmodells vorzustellen und ihre Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede zu verdeutlichen. Die zentrale Leitfrage dieser Arbeit setzt sich damit auseinander, inwiefern eine Transaktionskostenanalyse der verschiedenen Rekrutierungsoptionen das Handeln im Rahmen betrieblich Personalbeschaffung beeinflusst. Anhand empirischer Befunde wird abschließend die Verbreitung beider Rekrutierungskanäle veranschaulicht. Die Ausarbeitung schließt mit einem Fazit, das die zentralen Erkenntnisse zusammenfasst und anhand dieser einen thematischen Ausblick schafft.
2. Personalbeschaffung
Das folgende Kapitel befasst sich mit betrieblicher Personalbeschaffung. Ein allgemeiner Überblick über die Planung und Ausführung von Personalbeschaffung soll hierbei als Einstieg dienen. Weiterhin setzt sich dieses Kapitel mit den Zielen und Problemen der Personalbeschaffungsplanung sowie den unterschiedlichen Rekrutierungskanälen auseinander.
2.1 Überblick Personalbeschaffung
Laut Oechsler schließt die Personalbeschaffungsplanung im Rahmen eines personalwirtschaftlichen Handlungsprozesses an die Personalplanung an und kann als zukunftsweisende Maßnahme für das Unternehmen gedeutet werden, da sie Personal- und Unternehmensstrategie widerspiegelt. Sie definiert auf welche Art und Weise der Bedarf an Arbeitskräften gedeckt werden soll, sodass das benötigte Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten für eine bestimmte Aufgabe zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.1
Drumm sieht die Personalbeschaffung als eine der bedeutendsten personalwirtschaftlichen Funktionen an. Das Personal stellt ihm zufolge eine essentielle Ressource dar, ohne die kein Unternehmen erfolgreich wirtschaften könne. Hervorzuheben ist hierbei, dass es darum geht, das bestmögliche Personal für die freien Stellen zu beschaffen. Somit lässt sich Personalbeschaffung anhand ihrer Qualität unterscheiden. Diese Qualität, so Drumm, ist von zahlreichen Faktoren abhängig. Diese sind zum Beispiel die Potenziale der vorhandenen Mitarbeiter, Einarbeitung akzeptierter Bewerber oder die Verfahren der Bewerberauswahl.2
Die Bedeutung der Personalbeschaffung ist laut Drumm aufgrund der demografischen Veränderung Deutschlands seit den 90er Jahren kontinuierlich gewachsen. Durch diesen Wandel in der Bevölkerungsstruktur müssen Unternehmen in Deutschland neue Arbeitskräftepotenziale erschließen. Zu diesen zählen Frauen und ältere Mitarbeiter aber auch junge ausgebildete Menschen, die in Einzelfällen sogar aus Nachbarstaaten rekrutiert werden, um den Bedarf zu decken. Wurde eine Unterdeckung des Personals festgestellt, so offenbaren sich dem Unternehmen beziehungsweise der Personalabteilung laut Drumm mehrere Beschaffungsalternativen, zwischen denen sie wählen können. Diese unterscheiden sich Drumm zufolge nach ihrem Beschaffungsweg, dem Beschaffungszeitpunkt und dem Einsatz des akquisitorischen Potenzials, also der Fähigkeit eines Unternehmens ihre Kunden zu binden. Auch müssen Karrierewünsche vorhandener Mitarbeiter sowie die Lage des Arbeitsmarkts, der vorwiegend Berufsanfänger anbietet, berücksichtigt werden. Die letztendliche Wahl einer Beschaffungsalternative setzt sich aus der Situation des Arbeitsmarkts und der Kosten, die durch die Beschaffungsmaßnahme anfallen, zusammen.3
Dieser Aspekt stellt im späteren Verlauf der Arbeit den Schwerpunkt dar, wenn die unterschiedlichen Rekrutierungskanäle aus der Sicht des Transaktionskostenmodels analysiert werden.
Weiterhin unterscheiden Lindner-Lohmann/Lohmann zwischen aktiven und passiven Beschaffungsformen. Aktive Personalbeschaffung greift demnach je nach Bedarf auf unterschiedliche Medien zurück, um gezielt für Personal zu werben. Dies kann durch Annoncen in Jobbörsen, Beauftragung von Personalvermittlung oder mithilfe der Bundesagentur für Arbeit geschehen. In letzter Zeit gewinnen jedoch passive Formen laut Lindner-Lohmann et al. zunehmend an Bedeutung. Hierbei geht die Initiative nicht vom Unternehmen sondern vom Bewerber aus. Ein klassisches Beispiel hierfür stellt die Initiativbewerbung dar. Aber auch die Vermittlung von Institutionen der Arbeitsverwaltung und Zeitarbeit können als passive Formen bezeichnet werden. Den Autoren zufolge versetze die passive Variante die Unternehmen in eine Lage, die die Zeiten zwischen Personalbedarfsplanung und –Beschaffung verkürzen und flexibilisieren würde.4
2.2 Rekrutierungskanäle
Dieses Unterkapitel befasst sich mit den zwei unterschiedlichen Rekrutierungskanälen der Personalbeschaffung. Ein Unternehmen kann das benötigte Personal entweder über den internen oder externen Arbeitsmarkt beschaffen. Worin die Einzelheiten liegen und welche Vorteile der jeweilige Kanal bietet, wird folglich erläutert. Die ökonomischen Aspekte der beiden Rekrutierungskanäle werden im späteren Verlauf der Arbeit behandelt.
2.2.1 Interner Arbeitsmarkt
Die interne Personalbeschaffung legt ihr Augenmerk auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter eines Unternehmens und sucht aus diesem Kandidatenpool geeignete Arbeitskräfte für die freien Stellen aus. In der Praxis üblich, so Schulz, ist eine innerbetriebliche Stellenausschreibung beispielsweise über das Intranet oder das Schwarze Brett, sodass nicht nur seitens des Unternehmens ausgewählt wird sondern auch die Mitarbeiter dazu animiert werden beruflich aufzusteigen und sich zu bewerben. Allerdings existiere eine Verpflichtung für derartige Ausschreibung nur bei Beamten, nichtsdestotrotz werde sie vermehrt durch den Personal- oder Betriebsrat von Unternehmen gefordert und daraufhin durchgesetzt. Weiterhin fällt das Werben für einen Arbeitsplatz innerhalb des sozialen Umfeldes ebenfalls in den Bereich des internen Arbeitsmarktes.5
Bei der Personalbeschaffung über interne Rekrutierungskanäle sei laut Schulz besonderes Fingerspitzengefühl erforderlich, da Mitarbeiter gegebenenfalls in eine andere Abteilung versetzt werden und dies zu Problemen führen kann. Zunächst entsteht durch denjenigen, der aufsteigt beziehungsweise eine andere Stelle einnimmt, eine Lücke auf seiner ursprünglichen Position, die wieder zu decken ist. Zwischenmenschliche Konflikte können ebenfalls entfachen, wenn jemand aus einer Gruppe Gleichgesinnter Vorgesetzter über diese Gruppe werden soll. Weitere Nachteile für die Rekrutierung über den internen Arbeitsmarkt aus Sicht des Unternehmens können zum Beispiel die begrenzte Auswahlmöglichkeit an geeigneten Arbeitnehmern oder eine Betriebsblindheit, die sich nach mehreren Jahren innerhalb eines Unternehmen entwickeln kann, sein. Hinzu kommt nach Schulz, dass keine Wissensimpulse von außen in das Unternehmen eindringen und somit keine „Know-how-Erhöhung“6 stattfindet. Allerdings weist diese Methode auch Vorteile auf, die Schulz ebenfalls aufzählt. Durch die Förderung und den beruflichen Aufstieg eines Arbeitnehmers können die Motivation und die Bindung zum Unternehmen gesteigert werden. Darüber hinaus hat das Unternehmen bereits Erfahrungen mit der Person sammeln können, sodass Stärken, Schwächen und weitere Besonderheiten bekannt sind. Ferner fällt die Einarbeitungszeit sehr kurz aus, da das Unternehmen dem Arbeitnehmer vertraut ist.7
2.2.2 Externer Arbeitsmarkt
Im Fall, dass über den internen Arbeitsmarkt kein geeignetes Personal beschafft werden kann, so greift man auf den externen Arbeitsmarkt zurück. Die Entscheidung für die externe Variante hängt laut Schulz von verschiedenen Kriterien ab. Möglicherweise erfüllen die vorhandenen Mitarbeiter nicht das Anforderungsprofil oder besser qualifiziertere können sich durchsetzen. Auch das Abwerben bereits angestellter Mitarbeiter kann dazu führen, dass auf den externen Arbeitsmarkt zurückgegriffen werden muss. Das zur Verfügung stehende Budget müsse laut Schulz ebenfalls in Anbetracht gezogen werden.8
Die externe Personalrekrutierung hat laut Schulz den wesentlichen Vorteil, dass sie eine Auswahlmöglichkeit aus einem größeren Bewerberpool liefert als die interne Rekrutierung. Weiterhin kann der neue Mitarbeiter durch seine/ihre Kenntnisse und Erfahrungen, die er/sie in dem vorherigen Unternehmen gesammelt hat, neue Impulse setzen und somit eine Betriebsblindheit umgehen. Auch auf zwischenmenschlicher Ebene ist ein Vorteil zu sehen, da der neue Mitarbeiter in keine personellen Abhängigkeiten zu Kollegen oder Vorgesetzten verwickelt ist und somit der Erfüllung der Arbeit nix im Weg steht.9
Auf entgegengesetzter Seite können Schulz zufolge die fehlenden Erfahrungen des Bewerbers mit dem Unternehmen gesehen werden. Dies führt folglich dazu, dass es eine gewisse Zeit voraussetzt, bis der neue Mitarbeiter einen innerbetrieblichen Flow entwickelt. Einerseits fehlen dem Bewerber Erfahrungen mit dem Unternehmen andererseits dem Unternehmen auch mit dem Bewerber. So können personenbezogene Besonderheiten, die für das Unternehmen hinderlich sind, möglicherweise erst nach der Einstellung erkannt werden. Schulz beschreibt weiterhin, dass eine Konzentration auf den externen Arbeitsmarkt zu Demotivation des Personals kommen kann und dadurch eine Gefahr der Fluktuation herrscht, wenn diese zu anderen Unternehmen wechseln.10
2.3 Ziele und Probleme
Wie bereits zuvor formuliert worden ist das Ziel der Personalbeschaffung „die rechtzeitige Bereitstellung von benötigtem und geeignetem Personal aller Kategorien für die Erfüllung von Aufgaben vakanter Stellen.“11 Drumm fügt zu der Definition hinzu, dass es sich hierbei nicht nur um die Anwerbung, Auswahl und Einstellung von Arbeitskräften handle sondern auch um die Einarbeitung auf die neue Stelle. Je nachdem, ob der Personalbedarf kurzfristig oder langfristig gedeckt werden soll und der Arbeitsmarkt und dessen Arbeitskräfteangebot transparent oder intransparent ist, hat dies Konsequenzen für die Beschaffungsplanung. Durch zeitintensive Beschaffungsplanung, so Drumm, könne der Beschaffungserfolg deutlich gesteigert werde. Fraglich ist hierbei trotzdem, ob ein Unternehmen sich diese Zeit immer nehmen kann.12
Als problematisch kann sich laut Drumm die Auswahl einer Beschaffungsalternative erweisen, da es keine Formel gibt anhand derer eine solche Entscheidung getroffen werden kann. Beschaffungswege und –Mittel können demzufolge je nach gefordertem Qualifikationstypus variieren und unterschiedliche Kosten und Erfolge darstellen. Dies abzuschätzen gilt als besonders schwierig, da Beschaffungsdauer, Einstellungs- und Einarbeitungsfristen problematische Faktoren sein können. Eine erfolgreiche Beschaffungsplanung erfordert deswegen vor allem Routine, Erfahrung und ein Gespür für den Arbeitsmarkt oder das interne Personalangebot.13
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1 Vgl. Oechsler 1997, S. 111
2 Vgl. Drumm 2008, S. 275
3 Ebd., S. 275
4 Vgl. Lindner-Lohmann/Lohmann 2012, S. 39
5 Vgl. Schulz 2014, S. 38
6 Ebd., S. 38
7 Vgl. ebd., S. 38
8 Vgl. ebd., S. 39
9 Vgl. ebd., S. 39
10 Vgl. ebd., S. 39
11 Drumm 2008, S. 277
12 Vgl. ebd., S. 277
13 Vgl. ebd., S. 277