Marketingstrategien im Museum. Markenbildung und Branding in Kulturunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
AUFGABEN EINES KULTURUNTERNEHMENS

2. Die Arbeitsweise eines Museums
DAS KULTURUNTERNEHMEN ALS DIENSTLEISTER

3. Das Verhältnis zwischen Museum und Ausstellungsbesucher
BINDUNGSINSTRUMENTE EINES KULTURUNTERNEHMENS

4. Strategische Maßnahmen zur Besucherbindung
SCHLUSSBETRACHTUNG

5. Resumée

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die erste assoziative Verbindung mit dem Begriff des Museums lässt auf eine kulturschaffende und kulturerhaltende, zumeist öffentliche, Institution schließen, deren Aufgabe es ist, ein breites Publikum, mittels kulturhistorisch, historisch, naturkundlich, oder technisch ausgerichteten Dauer- und Sonderausstellungen, zu erreichen und im bestmöglichen Fall langfristig zu binden. So definiert auch der Deutsche Museumsbund die grundlegenden Aufgaben einer solchen Einrichtung, nach den Grundsätzen und Richtlinien des Internationalen Museumsrates ICOM.¹ Ferner läge zudem das „Sammeln, Bewahren und Forschen“², sowie das Vermitteln von Inhalten, in den Hauptaufgabenbereichen der Museumsarbeit, welche dem fachfremden Publikum jedoch verborgen bliebe. Da es in der Natur der Museumslandschaft liegt einen öffentlichen Bildungsauftrag zu verfolgen, wird sie von Bund und Ländern subventioniert. Zu Zeiten defizitärer Haushalte gestaltet sich diese Unterstützung jedoch als zunehmend erschwerend und problematisch, was Etatkürzungen und Einsparungen an Personal und Material zur Folge hat, die sich oftmals in einer abnehmenden Qualität von Arbeitsprozessen und Ausstellungsstandards, widerspiegelt. Zwar werden ausbleibende Gelder nicht selten durch öffentliche Spenden und private Gönner aufgefangen, allerdings wird das Museum als solches und vor allem dessen zuständigen Mitarbeiter, vor die kaum zu bewältigende Aufgabe gestellt, Kosten einzusparen und die Qualität der Ausstellungen trotz alledem, auch mit geringeren Mitteln aufrechtzuerhalten.

Ein Schlüsselfaktor um die zuvor angesprochene Misere zu überwinden, ist nach wie vor der klassische Ausstellungsbesucher, über den das Museum Gelder generieren kann – entweder durch den Verkauf von Eintrittskarten oder dem Wahrnehmen von diversen dienstleistenden Angeboten, wie etwa dem – zumeist vorhandenen – Museumscafé, oder den oftmals integrierten Museumsshops. Es steht also die Frage im Raum wie es den Museen gelingt das Publikum zunächst einmal zu erreichen und in einem zweiten Schritt dauerhaft an sich binden zu können. Hierbei spielt die individuelle Ausrichtung eines Museums und die Ausbildung eines gewissen Markenkerns eine zentrale und wesentliche Rolle.

Im Folgenden dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, die Notwendigkeit der bereits zuvor erwähnten Ausbildung eines individuellen Markenkerns, sowie die allgemeine Ausrichtung eines Museums genauer zu untersuchen und zu beleuchten. Dabei spielt der klassische Museumsbesucher, vor allem aber die Arbeitsweise der Museen, im Hinblick auf die Gestaltung der gezielten Werbe- und Marketingmöglichkeiten, um so ein breites Publikum an sich zu binden, eine entscheidende Rolle. Um eben diese Werbe- und Marketingkonzepte nachvollziehen können, müssen zuvor jedoch grundlegende theoretische Arbeitsweisen eines Museums aufgezeigt und benannt werden.

DIE AUFGABEN EINES KULTURUNTERNEHMENS

2. Die Arbeitsweise eines Museums

Der unverkennbare Unterschied zwischen einem Museum und einem herkömmlichen Betrieb liegt in dem Angebot von immateriellen Kulturgütern, die an einen staatlichen Bildungsauftrag geknüpft sind. Weiterhin arbeiten die meisten Museen nach wie vor auf einer non-profitablen Basis, sodass das Erwirtschaften von Gewinnen ohnehin außen vor steht. Somit ist es für Institutionen solcher Art bereits eine große Hersausforderung eine zumindest annähernde Planungssicherung gewährleisten zu können. Darüber hinaus ist es für ein Kulturunternehmen aufgrund der in regelmäßigen Zeiträumen beständig wechselnden Ausstellungen schwierig, das eigene Markenprofil dauerhaft zu schärfen. Immerhin ändern sich Inhalt und Konzeption eines jeden einzelnen musealen Projektes nahezu grundlegend. Daher ist es umso nötiger das jeweilige Haus mit einigen Alleinstellungsmerkmalen auf dem umkämpften Markt zu positionieren. Um dieses Ziel zu erreichen werden einige Bereiche und Abteilungen der hauseigenen Sammlung oft bewusst und gezielt gestärkt, sodass sich Schwerpunkte und Spezialisierungen ausbilden können – bei Galerien könnte dies beispielsweise die Abteilung der Renaissance-Kunst, der mittelalterlichen, oder auch der zeitgenössischen Kunst sein. Genau in eben dieser Positionierung und Schwerpunktbildung besteht die wesentliche Herausforderung eines Kulturunternehmens.³

Um die an sie gerichteten Erwartungen und Anforderungen erfüllen zu können, eignen sich die Museen verstärkt den strategischen und marktorientierten Methoden profitorientierter, wirtschaftlich arbeitender Unternehmen an. Im Vordergrund steht das Schärfen des eigenen Profils, um so eine Art Branding zu erzeugen, woraus sich eine ganz neue Marke ausbilden kann, die im Folgenden weiterentwickelt und profiliert werden muss. Prominente Beispiele bieten hierbei unter anderem die sowohl berühmt, als auch nicht minder berüchtigte „Franchisepolitik der Guggenheim-Foundation“⁴, oder das Outsourcing des Louvre nach Abu-Dhabi. Die ausgelagerten Zweigstellen der bekannten Kunstgalerien, fördern die Bekanntheit des Unternehmens und somit auch unweigerlich das Potential einer möglichen Gewinngenerierung. Vor allem aber festigen sie die Stahlkraft der eigentlichen Hauptstelle und stärken die Ausbildung des eigenen Markenprofils. Aufgrund der herrschenden Verhältnisse, gewachsen aus der großen und der sich überdies ausweitenden Konkurrenzsituation – auf Grundlage einer Erhebung des Verbandes Rheinischer Museen, nach Daten der Staatlichen Museen zu Berlin, stieg die Zahl der Museumsneugründungen in der Bundesrepublik, zwischen 1995 und 2007, um ganze 27%⁵ –, ist eine solche Positionierung auf dem Markt, für das existentielle Überleben eines Kulturunternehmens, auch zwingend erforderlich. Somit sind auch die ergänzenden Statuten in den ethisch-geschäftlichen Praktiken und Standards des Deutschen Museumsbundes, basierend auf den Richtlinien des Internationalen Museumsrates ICOM, durchaus notwendig und nachvollziehbar. Neben dem Sammeln, Bewahren, Forschen, sowie dem Ausstellen und Vermitteln – also den bereits zuvor erläuterten Kernaufgaben eines Museums –, ist auch ein wirtschaftlich gesundes Fundament von elementarem Gewicht. So lautet es in den erweiterten Statuten unmissverständlich, die „dauerhafte institutionelle und finanzielle Basis, [das] Leitbild und Museumskonzept, Museumsmanagement sowie qualifiziertes Personal“ seien für ein modern aufgestelltes und arbeitendes Unternehmen zu gewährleisten und zwingend erforderlich.⁶ Zwar muten Begrifflichkeiten wie Marketingstrategie, wirtschaftliche Rentabilität, sowie ökonomische Nachhaltigkeit bei einer kulturellen Institution, die sich gerade solcher Dimensionen entledigen sollte, befremdlich an, jedoch erscheinen sie, im Hinblick auf ein weiteres Fortbestehen der Einrichtungen, auch im Hinblick auf den anwachsenden Konkurrenzdruck, als durchaus plausibel.

Die Grundlage zur Kreierung eines bestimmten Images und des darauf aufbauenden Markenkonzepts, bildet zunächst jedoch die kleinstmögliche und bedeutendste Einheit in der Idee der Museumsplanung: Der Ausstellungsbesucher. Letztlich ist er, als Rezipient, der erste Baustein für das überzeugende Renommee eines Hauses, da er über die jeweilige Qualität urteilt und somit das öffentliche Meinungsbild bedeutend prägt.

Im Folgenden dieser Arbeit soll nun das durchaus spezielle Beziehungsgeflecht zwischen musealer Einrichtung und dem allgemeinen, durchschnittlichen Ausstellungsbesucher ausgelotet und auf seine Besonderheiten untersucht werden.

DAS KULTURUNTERNEHMEN ALS DIENSTLEISTER

3. Das Verhältnis zwischen Museum und Ausstellungsbesucher

Die Beziehung zwischen Museum und Besucher basiert auf einem wechselseitigen Fundament. Grundsätzlich stehen die Motivation und das Bemühen eines Hauses im Raum, einen Gelegenheitsbesucher als einen loyalen, regelmäßig und aktiv teilnehmenden Museumsbesucher zu gewinnen. Ziel muss es also sein eine weitreichende Bindung zu den einzelnen Besuchern aufzubauen und diese über einen längeren Zeitraum zu stärken.⁷

Die Motivation des Museumsbesuchers hingegen liegt in dem informativen, kulturellen, historischen oder unterhaltenden Interesse, das in einer Ausstellung verborgen liegt. Der einzige Kontakt zwischen „Kunde“ und „Dienstleister“ wird also in den Ausstellungsräumen hergestellt und zum Ausdruck gebracht. Das verbindende Element zwischen Besucher und Museum stellt also das unmittelbare Kernstück, einer Sammlung dar. Nämlich die Ausstellung selbst. Sie dient als eine ungemein wichtige Schnittstelle beider Parteien und entscheidet in ihrer Gesamtheit über Erfolg und Misserfolg eines jeden Kulturunternehmens. Sofern diese Ausstellungen in regelmäßigen Zeitabständen, mittels einer einheitlichen, beständigen und qualitativ hochwertigen Gestaltung erfolgreich präsentiert werden, rufen sie beim Besucher die Idee einer unverwechselbaren Marke hervor, die das jeweilige Haus auszeichnet und den „Museumskunden“ über einen längeren Zeitraum an das Unternehmen binden kann. Von entscheidender Bedeutung ist dabei vor allem aber, eine sich stets wiederholende Motivik in den angewandten Methoden und Vorgehensweisen der Ausgestaltung und Konzeption der einzelnen Ausstellungen. Auf diese Weise werden bei den Besuchern das Gefühl und der Eindruck einer gewissen Vertrautheit evoziert, was ein Art Wiedererkennungswert hervorruft; man spricht von einem sogenannten Branding.⁸

Die Tatsache, dass der allgemeine und durchschnittliche Museumsbesucher von elementarer Bedeutung für ein Kulturunternehmen ist, bleibt also unumstritten. Weiterhin steht jedoch die Frage der Vorgehensweisen eines Museums im Raum, das eigene Haus für den Besucher interessant zu machen und diesen darüber hinaus fest und langfristig binden zu können.

DIE ARBEITSEWEISEN EINES KULTURUNTERNEHMENS

4. Strategische Maßnahmen zur Besucherbindung

Die Vorstellungen eines Museums im Bereich der Konzeption, sowie der Präsentation, haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Man nahm Abstand von der Idee, ein Kulturunternehmen müsse einen rein informativen und bildenden Auftrag und Charakter haben. In die zunehmenden Ausstellungsvielfalt reihten sich zudem neue „PR-Maßnahmen, neue Ausstellungsgestaltungen, Technikeinsatz und Museumspädagogik“⁹ mit in den Betrieb ein, was einen zuvor noch ungeahnten Zuwachs an Interaktion und Eigenständigkeit versprach und auf diese Weise dafür sorgte „Schwellenängste“¹⁰ abzubauen, um so „neue Besucherschichten“¹¹ anzusprechen und für sich zu gewinnen. Die Besucherorientierung nimmt nach heutigen Gesichtspunkten also eine wesentlich bedeutendere Rolle in den Planungen der Museen ein.

Neben traditionellen Bindungsinstrumenten, wie der Möglichkeit ein Abonnement abzuschließen, oder der Einrichtung eines Fördervereins, bieten auch zeitgenössische Methoden, etwa das Praktizieren einer aktiven Evaluationskultur, sowie interaktiv angelegte Besucherveranstaltungen/-abende, die Gelegenheit sich bewusst mit Haus, Thema und Ausstellung auseinanderzusetzen.¹² Weiterhin ist der Nutzen, der aus dem Kulturtourismus gezogen werden kann, als großer Gewinn zu betrachten. Kooperationen mit Hotels und Reisebüros sind ein probates Mittel ein kaufkräftiges – wenn auch vielleicht ein wenig oberflächliches¹³ – Publikum anzusprechen, um einmalige kommerzielle Erfolge zu erzielen. Monetäre, aber auch rein informative Austauschbeziehungen zwischen verschiedenen Markt- und Kulturbereichen, sind also von einer nicht zu vernachlässigenden Bedeutung für Kulturinstitutionen. Der amerikanische Ökonom Philip Kotler, der als ein Begründer der zeitgenössischen Marketinglehre gilt, hält diesen entscheidenden Grundsatz folgendermaßen fest:¹⁴

„Für eine Organisation bedeutet Marketing das wirksame Management der Austauschbeziehungen mit den verschiedenen Märkten und Interessengruppen.“

Neben dem Kulturtourismus ist die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ein weiterer entscheidender Eckpfeiler in der Marketingpolitik eines Museums. Neben dem Auftreten in den neuen Netzwerken des Web 2.0, ist vor allem ein offensives Direktmarketing – hierbei wird auf breit angelegte e-Mail- und Adressverteiler zurückgegriffen – von beträchtlicher und stets zunehmender Bedeutung. Der große Vorteil besteht darin, dass „potentielle Kunden direkt und zielgerichtet angesprochen“ werden können,¹⁵ was einen weiträumigen Streuverlust einschränkt. Der dabei zumeist gewählte „individualisierte[n], persönliche[n]“¹⁶ Grundton der Anrede wirkt somit einladend und weniger distanziert. In den Bereich des Direktmarketing zählt unter anderem auch die enge Zusammenarbeit mit regionalen und überregionalen Schulen – hierbei greifen wiederum auch die Maßnahmen der Museumspädagogik, die schon sehr früh versucht Berührungsängste und Vorurteile abbauen, um so eine neue Generation von Besuchern an die Institution Museum heranführen können – und Universitäten, sowie der Kontakt zu den Radio- und Fernsehanstalten. Gerade letztere bieten eine große und weitreichende Präsenz und Strahlkraft.

Ziel eines jeden Unternehmens – ob profitable oder non-profitable – muss es also sein, ein „positives, glaubhaftes Image“¹⁷ in der Öffentlichkeit zu vermitteln, um seine Marke auf diese Art und Weise von anderen abzugrenzen, zu stärken und in den Fokus der breiten Masse zu rücken. Ein weiteres Ziel besteht darin, Publikumsgenerierung, Preisgestaltung, Thema und Inhalt der Ausstellung, mit samt der Raumkonzeption und Zuschauerführung, sowie das umgebende Angebot (das Auftreten der Mitarbeiter, die Qualität der Cafeteria oder das Preisleistungsverhältnis des Museumsshops) in Einklang zu bringen, um so ein angenehmes Klima während des Museumsbetriebes zu kreieren. Nur durch ein stimmiges Gesamtbild kann der Gelegenheitsbesucher nachhaltig dazu angeregt werden, einen erneuten Besuch in Erwägung zu ziehen. Um eben dieses Gesamtbild und die damit verbundene Marke des Hauses – aus Sicht des Besuchers – zu optimieren, nimmt die bereits angesprochenen Evaluationskultur, vor allem aber die zielgerichtete Besucherforschung und die daraus erhobenen Daten, eine zentrale Rolle in den Planungen der Kulturunterhnehmen ein. So ergab das Ergebnis einer Befragung von 650 Besuchern in sieben unterschiedlichen rheinischen Museen (Abb. 1), durch die Historikerin und Marktforscherin Tanja Laukner, die zehn wahrscheinlichsten Wiederbesuchsgründe eines Museumsbesuchers. Anhand solcher Erhebungen und Daten erhalten Kultureinrichtungen handfeste Anhaltspunkte über etwaige Ausrichtungsoptionen und Planungsstrategien.

[...]

¹ Vgl. hierzu: Den Reiter „Aufgaben des Museums“ des Deutschen Museumsbundes nach den Richtlinien des Internationalen Museumsrates ICOM. URL: [http://www.museumsbund.de/de/das_museum/geschichte_definition/aufgaben_des_museums/]. (Stand: 09.02.2015)

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Baumgarth, Carsten (u.a): Impulse für die Markenforschung und Markenführung. Wiesbaden 2008, S.165 ff..

⁴ Ebd., S.166.

⁵ Vgl. hierzu: Die Erhebung „Museen in der Krise? Eine Problembeschreibung“ des Verbandes Rheinischer Museen. Düsseldorf 2011, S.9. URL: [http://www.museumsverband-rheinland.de/wp-content/uploads/Sensen_Museen-in-der-Krise-06062011.pdf]. (Stand: 10.02.2015)

⁶ Vgl. hierzu: Die Statuten des Deutschen Museumsbundes nach den Richtlinien des Internationalen Museumsrates ICOM. URL: [http://www.museumsbund.de/fileadmin/geschaefts/dokumente/Leitfaeden_und_anderes/Standards_fuer_Museen_2006.pdf]. (Stand: 10.02.2015)

⁷ Vgl. Wallace, Margot: Museum Branding. How to create and Maintain Image, Loyalty, and Support. Lanham 2006, S.43.

⁸ Wörtlich ist der Begriff Branding (engl. „to brand“) mit dem deutschen Wort „einbrennen / mit einem Warenzeichen versehen“ zu übersetzen. In einem rein ökonomischen Kontext ist der Begriff des Brandings jedoch mit dem Einprägen einer gewissen Idee, einem Konzept, oder einem Produkt zu verstehen, was – im theoretischen Idealfall – zu der Bildung einer Marke führen könnte. Vgl. hierzu: Den Eintrag Branding des Online-Dudens. URL: [http://www.duden.de/rechtschreibung/Branding]. (Stand: 10.02.2015)

⁹ Vgl. hierzu: Den Reiters „Geschichte & Definition“ des Deutschen Museumsbundes: URL: [http://www.museumsbund.de/de/das_museum/geschichte_definition/museum_im_wandel_der_zeit/]. (Stand: 11.02.2015)

¹⁰ Vgl. ebd.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Klein, Armin: Besucherbindung im Kulturbetrieb. Ein Handbuch. Wiesbaden 2008, S.147 ff..

¹³ Da es sich bei Kulturtouristen meistens um Personengruppen handelt deren Aufenthalt zeitlicher stark begrenzt ist, bleibt diesen nur ein kurzer Zeitraum sich in den Ausstellungsräume aufzuhalten und das inhaltliche Konzept nachzuvollziehen. Vgl. hierzu: Steinecke, Albrecht: Was sollten Museen über Tourismus wissen? Strukturen, Einflussfaktoren und Trends des bundesdeutschen Tourismusmarktes. In: Museen und Tourismus. Wie man Museumsmarketing wirkungsvoll in die Museumsarbeit integriert (Hg.: Hartmut John / Hans-Helmut Schild / Katrin Hieke). Bielefeld 2010, S.53-75.

¹⁴ Vgl. Kotler, Philip: Marketing für Nonprofit-Organisationen. Stuttgart 1978, S.7.

¹⁵ Vgl. Geiger, Thomas: Marktforschungsgestützte Entwicklung von Marketingmaßnahmen für das Museum im Kulturspeicher Würzburg. Höhere Besucherzufriedenheit und -bindung durch die Methoden qualitativer Forschung. Hamburg 2005, S.76

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. ebd., S.75