Agiles Marketing am Fallbeispiel eines Start-ups

Experimente zur Umsetzung von Agilem Marketing mit Scrum in einem Start-up


Bachelorarbeit, 2017
79 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

2 Agiles Marketing
2.1 Bedeutung und Herkunft
2.2 Das Agile Marketing Manifest
2.3 Agile Werte im Marketing
2.3.1 Validiertes Lernen
2.3.2 Kundenorientierung
2.3.3 Iterative Kampagnen
2.3.4 Kontinuierliche Bedürfnisbefriedigung
2.3.5 Flexible Planung
2.3.6 Reaktion auf Veränderungen
2.3.7 Kleine Experimente
2.4 Agile Prinzipien im Marketing
2.4.1 Befriedigung der Kundenbedürfnisse
2.4.2 Anpassungsfähigkeit
2.4.3 Kurze Zykluszeiten
2.4.4 Zusammenarbeit
2.4.5 Befähigung des Teams
2.4.6 Feedbackschleife
2.4.7 Nachhaltigkeit
2.4.8 Marketinggrundlagen
2.4.9 Einfachheit
2.4.10 Fehlschläge

3 Umsetzung von Agilem Marketing mit Scrum
3.1 Rollen
3.1.1 Scrum Team
3.1.2 Product Owner
3.1.3 Scrum Master
3.2 Aktivitäten
3.2.1 Sprint Planning
3.2.2 Daily Scrum
3.2.3 Sprint Review
3.2.4 Sprint Retrospective
3.3 Artefakte
3.3.1 Product Backlog
3.3.2 Sprint Backlog
3.4 Scrum Techniken
3.4.1 User Stories
3.4.2 Scrum Board

4 Agiles Marketing in Start-ups
4.1 Herausforderungen im Start-up-Marketing
4.2 Lösungsansätze

5 Fallstudie
5.1 Einleitung
5.1.1 Vorstellung Unternehmen und Produkt
5.1.2 Umsetzung von Scrum
5.1.3 Zielsetzung
5.1.4 Auswahl der Kanäle
5.2 E-Mail-Marketing
5.2.1 Berater-Akquise-Mails
5.2.2 Zwischenfazit
5.2.3 Neujahrs Rabatt-Mails
5.2.4 Zwischenfazit
5.3 Search Engine Advertising
5.3.1 Google AdWords Express Kampagne
5.3.2 Erste Google AdWords Kampagne
5.3.3 Zweite Google AdWords Kampagne
5.3.4 Zwischenfazit
5.4 Content Marketing und SEO
5.4.1 Experimente
5.4.2 Optimierung der Seite
5.4.3 Content Marketing
5.4.4 Zwischenfazit
5.5 Sales
5.5.1 Xing-Akquise
5.5.2 Zwischenfazit
5.6 Resultat der Fallstudie
5.6.1 Herausforderungen bei der Fallstudie
5.6.2 Zielerreichung
5.6.3 Bewertung der Marketingkanäle
5.6.4 Ausblick Mapps4U

6 Fazit und Ausblick
6.1 Fazit
6.2 Ausblick

A Literaturverzeichnis

B Zusatzinformationen
B.1 Growth Hacking
B.1.1 Growth Framework
B.1.2 19 Kanäle für Wachstum
B.2 Community Building
B.2.1 Facebook
B.3 Analyse der Seitenperformance
B.4 Initiale Bewertung aller Growth Kanäle
B.5 Linkprofil-Analyse
B.6 Zulauf auf Seite nach Ländern
B.7 Beispiel Scrum Board mit Zenkit
B.8 Informationen zu Content und SEO-Aktivitäten
B.9 Daten aus Google AdWords
B.9.1 1. Key Word-Bericht
B.9.2 2. Key Word-Bericht
B.9.3 3. Key Word-Bericht
B.9.4 Zusätzliche Daten für das Resultat der Fallstudie

Kurzfassung

In dieser Arbeit wird mittels einer Fallstudie die Umsetzbarkeit von Agilem Marketing in einem Start-up getestet. Zu Agilem Marketing und Scrum sowie Besonderheiten im Start-up-Marketing wird das theoretische Fundament aus der Literaturrecherche entwickelt. In der Fallstudie werden Experimente durchgeführt, um agile Werte und Prinzipien mit Scrum auf die Anwendbarkeit in Start-ups zu testen. Das Ergebnis der Arbeit soll interessierten Lesern einen Einblick in die Möglichkeiten von Agilem Marketing für Start-ups geben und eine Orientierungshilfe bei der Entscheidung über eine Einführung leisten.

Schlagworte: Agiles Marketing, Scrum, Start-up, E-Mail-Marketing, SEO, SEA, Content Marketing, Sales, Growth Hacking

Abstract

This Thesis deals with the implementation of Agil Marketing in Start-ups. It develops the theoretical framework of Agil Marketing, Scrum and the fundamentals of Start-up Marketing. In the Case Study these theories are tested to show the use of Agile Values and Principals in Start-up Marketing. The Thesis should help all interested readers as well as founders to get a first impression of what Agil Marketing could be used for in a start-up. It is also mend to give an impression whether Agil Marketing is useful for a specific start-up or not.

Key Words: Agil Marketing, Scrum, Start-up, E-Mail-Marketing, SEO, SEA, Content Marketing, Sales, Growth Hacking,

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Erste Gespräche und Diskussionen zum Thema dieser Arbeit wurden im Sommer 2016 geführt. Dabei wurde im Kreis von Kommilitonen und mit mehreren Start-up-Unternehmen in Karlsruhe die Problematik im Marketing und Vertrieb von Start-ups diskutiert. Dabei kristallisierten sich immer wieder die fehlende Kompetenz und ein zu spätes und unstrukturiertes Vorgehen heraus.

Dieses Problem ist durchaus bekannt. So sieht Kaczmarek (2013) unter anderem eine fehlende Marktorientierung, falsches Priorisieren von Aufgaben, eine schlechte Fehlerkultur und eine mangelhafte Datenlage als Gründe für Defizite im Start-up-Marketing. Ergänzend sieht Förster (2015) fehlende Kompetenzen im Marketing, vor allem bei den Gründern selbst, und eine falsche Auswahl der Marketingkanäle als kritische Faktoren in Start-ups.

Auf diese Probleme eine passende Lösung zu finden, ist für viele Start-ups eine Herausforderung. Mit der Anwendung des Agilen Marketings wird hier ein neuer Ansatz für diese Herausforderungen getestet. Die Motivation für diese Arbeit besteht darin, zum einem dem Start-up der Fallstudie sowie zum anderen weiteren Start-ups einen neuen Ansatzpunkt zu bieten.

1.2 Zielsetzung

Die zentrale Fragestellung der Arbeit besteht in der Untersuchung der Umsetzbarkeit von Agilem Marketing in Start-ups. Daraus abgeleitet sind die Fragen nach Art und Weise einer möglichen Umsetzung sowie die Identifizierung von Hürden und Herausforderungen bei der Umsetzung.

Ob Agiles Marketing für Start-ups ein sinnvolles Modell darstellt, ist vor allem deshalb interessant, da große Teile der agilen DNA deckungsgleich mit Start-ups sind, agile Methoden aber ursprünglich für großen Unternehmen entwickelt wurden.

Wie Agiles Marketing in Start-ups implementiert werden kann, ist die Fragestellung der Fallstudie. Dabei wird genauer auf die Fragen eingegangen, welche Methoden hilfreich sind, worauf verzichtet werden kann und worauf zu achten ist.

Daraus abgeleitet wird die dritte Fragestellung nach möglichen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Agilem Marketing in einem Start-up, die in einer abschließenden Handlungsempfehlung beantwortet wird.

1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in vier Teile: Nach der Einleitung werden im zweiten Teil die theoretischen Grundlagen von Agilem Marketing, Scrum und Start-up-Marketing entwickelt. Im Anschluss folgt der praktische Teil, in dem es um die Umsetzbarkeit der entwickelten Theorie geht. Im letzten Teil werden alle Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

Der praktische Teil besteht aus einer Einzelfallstudie, die in Kooperation mit dem Karlsruher Start-up Mapps4U durchgeführt wurde. Das Ziel der Fallstudie war die Untersuchung der Umsetzbarkeit der zuvor entwickelten theoretischen Ansätze des Agilen Marketings. Die Einzelfall-Studie eignet sich besonders, da Agiles Marketing bisher nicht zu den Standardmethoden des Start-up-Marketings gehört und daher kaum Erkenntnisse zur Umsetzbarkeit vorliegen. (Yin 2014, S. 44ff.)

In der Arbeit werden einige englische Fachwörter verwendet. Sie wurden jedoch nur dann eingesetzt, wenn die deutsche Übersetzung keine Anwendung im allgemeinen Fachjargon findet. Im Kapitel Agiles Marketing kommen darüber hinaus zu den Werten und Prinzipien englische Originalformulierungen zum Einsatz. Dies soll sicherstellen, dass die ursprüngliche Aussage der Werte und Prinzipien nicht verfälscht wird. Für jedes englische Zitat findet sich ein Übersetzungstext in der Fußnote.

2 Agiles Marketing

Der Grundgedanke im Marketing besteht in der Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Bedürfnisse des Markts. (Kirchgeorg 2016) Jedoch sind die meisten Märkte sehr unbeständig und unterliegen laufend neuen Trends. Genau auf diese Umstände muss modernes Marketing reagieren. Zudem sind die Konsumenten einer Flut von Werbebotschaften ausgesetzt, was dazu führt, dass viele Kunden Werbung gar nicht mehr richtig wahrnehmen. Daher gilt es, neue Wege und Methoden für ein modernes Marketing im Sinne des Kunden zu gestalten. Einen Lösungsansatz stellt Agiles Marketing dar. In diesem Kapitel erfolgt eine Einführung in den Aufbau und die Funktion des Agilen Marketings. Das Agile Marketing Manifest bildet dabei die Grundlage agiler Ansätze im Marketing.

2.1 Bedeutung und Herkunft

Das Adjektiv agil geht auf das lateinische Wort agilis zurück, das sich mit schnell oder beweglich übersetzen lässt. (Pons Wörterbuch 2016) Der Ursprung agiler Methoden liegt in der Softwareentwicklung.

Der klassische Ansatz des Projektmanagements sieht vor, den heutigen Zustand zu analysieren, daraufhin ein Lösungskonzept zu formulieren und dieses (bezogen auf das Lösungskonzept), unterteilt in verschiedene Schritte, wasserfallartig von oben nach unten zu durchlaufen. Doch bereits 1970 hat Royce (1970, S. 228ff.) dieses Wasserfall-Modell für die Softwareentwicklung als ungeeignet beschrieben. Er schlug stattdessen einen iterativen Ansatz unter Einbeziehung der Nutzer vor. Darauf folgte – seit etwa 1980 – die Entwicklung verschiedener neuer Ansätze, unter anderem die 1993 von Sutherland und McKanna vorgestellte Methode Scrum. Alle Modelle verfügen über ein inkrementell-adaptives Vorgehen, kontinuierliches Lernen und aufeinander aufbauende Lösungsteile gemein. Der agile Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass er auf umfassende Analysen verzichtet. Er wird mit einer vagen Vorstellung des Ergebnisses gestartet und entwickelt dieses dann im Lauf des Prozesses fort. (vgl. Korn 2016, S. 121ff.)

Die Agile Softwareentwicklung wurde 2001 in San Francisco im Agilen Manifest erstmals zentral formuliert. Daran mitgewirkt haben unter anderem die Entwickler von Scrum, Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Das Agile Manifest beruht auf vier Leitsätzen1. Deren Ziel ist, den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. (Brandstäter 2013)

Die Adaption dieser agilen Methoden aus der Softwareentwicklung auf das Marketing stellt das Agile Marketing Manifest dar. Wie eingangs erwähnt, ist Marketing einem starken Wandel unterzogen. Verglichen mit der Zeit vor dem World Wide Web, hat sich das Marketing fundamental geändert. Der Wandel hin zum Käufermarkt macht Marketing im Sinne des Kunden, beispielsweise durch Content Marketing, immer wichtiger. Firmen, die nicht an diesem Wandel teilhaben, laufen Gefahr zurückzufallen. Agiles Marketing zeigt einen Weg, diese Herausforderung über mehr Transparenz, mehr Kundennähe, und mehr Beweglichkeit zu bewältigen. (Ewel 2012g)

2.2 Das Agile Marketing Manifest

Das Agile Marketing Manifest besteht aus sieben Werten und zehn Prinzipien. Es wurde initial beim sogenannten Sprint Zero am 11. Juni 2012 in San Francisco, Kalifornien verabschiedet und auf einer eigenen Homepage publiziert. Der Sprint Zero wurde unter anderem von Jim Ewel, John Cass und Frank Days organisiert. (Ewel, Cass, u. a. 2012b) Diese sieben Werte und zehn Prinzipien werden in diesem Abschnitt erläutert. Dabei wird untersucht, was diese Werte und Prinzipien für das Marketing bedeuten, wie sie umgesetzt werden und welchen Bezug das Agile Marketing Manifest zum ursprünglichen Agilen Manifest in der Softwareentwicklung von 2001 aufweist.

2.3 Agile Werte im Marketing

Werte sind ein als gemeinsames Ziel anerkanntes Ideal, das zu erreichen versucht wird. Dahin gehend sind die sieben Werte des Agilen Marketing Manifests als Leitlinien des agilen Denkens zu verstehen und werden zum besseren Verständnis im Folgenden erläutert. (Duden 2016a) In diesem Unterkapitel werden alle sieben Werte des Agilen Marketing Manifests vorgestellt.

2.3.1 Validiertes Lernen

„Validated learning over opinions and conventions“2 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Validiertes Lernen bevorzugt eine datengestützte Entscheidung vor Meinungen und Gewohnheiten. Dieser Ansatz spielt auch in anderen Konzepten eine Rolle: Das Lean Start-up-Konzept von Ries (2011, S. 44f) beispielsweise bezeichnet Validiertes Lernen als Prozess eines empirischen Experiments an realen Kunden zur Überprüfung einer Hypothese. Das Ziel ist, einen funktionierenden Weg zur Umsetzung, beispielsweise einer Software, zu finden und ein komplettes Scheitern zu verhindern. Validiertes Lernen zählt zu den Bestandteilen der Feedbackschleife, die im sechsten Prinzip näher erläutert werden. Für das Marketing bedeutet dies zu testen, was für den Kunden funktioniert und was nicht, sowie die Veränderung der Kundenansprüche über die Zeit. (Ewel 2012e)

2.3.2 Kundenorientierung

„Customer focused collaboration over silos and hierarchy“3 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Die Kundenorientierung ist bereits im Agilen Manifest von 2001 Bestandteil der agilen DNA. Den Fokus auf den Kunden und dessen Bedürfnisse zu legen, ist ein klassischer Ansatz der Unternehmensausrichtung. (Meffert u. a. 2015, S. 14) Um Agilität zu erreichen, ist die Überwindung von Silodenken4 in großen, hierarchisch strukturierten Unternehmen wichtig. Ein möglicher Weg zur Überwindung stellt eine Differenzierung auf der Informations- und Kundenebene dar. Eine gemeinsame Datenbank kann das Zusammenspiel von Marketing, Produktion und Vertrieb gewährleisten. Sie bietet eine einheitliche Sicht des Kunden auf das Produkt, das heißt Qualität, Kundenberatung sowie Preis-Leistungs-Verhältnis. (Johne 2011) Ziel dieses Wertes ist, das agile Marketingteam zu ermächtigen, verantwortungsvoll Entscheidungen im Sinne des Kunden zu treffen. (Ewel 2012e)

2.3.3 Iterative Kampagnen

„Adaptive and iterative campaigns over Big-Bang campaigns“5 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Das Marketing im klassischen Sinne baut auf langfristigen Marketingplänen mit einem Planungshorizont von bis zu über einem Jahr auf. (Meffert u. a. 2015, S. 248) Diese klassischen Kampagnen werden zu Beginn geplant und dann linear beziehungsweise wasserfallartig durchgeführt. (Esch 2016) Aus der Erkenntnis heraus, dass große Werbekampagnen erstellt, veröffentlicht und schlecht reflektiert werden, sucht das Agile Marketing Manifest einen alternativen Ansatz. Dieser nicht lineare Gegenentwurf lehnt Paukenschlag-Kampagnen (sogenannte Big-Bang Kampagnen) ab. Stattdessen sollen kleine Kampagnen, basierend auf Kundenfeedback, Messungen und Analysen, implementiert oder verworfen werden. Dabei kommt es zwangsläufig zu Experimenten, die nicht funktionieren und somit angepasst oder eingestellt werden müssen. (Ewel, Cass, u. a. 2012a) In diesen Fällen kommt das zehnte Prinzip (Fehlschläge) zum Tragen, auf das später eingegangen wird.

2.3.4 Kontinuierliche Bedürfnisbefriedigung

„The process of customer discovery over static prediction“6 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Der Wert, den Kunden zu entdecken, statt zu analysieren und vorherzusagen, steht ganz im Zeichen des Wandels vom traditionellen hin zum Agilen Marketing. Während sich das Marketing in der Mitte des 20. Jahrhunderts lediglich auf die Distribution zwischen Produktion und Kunden konzentrierte, wandelte sich die Betrachtung im Lauf der 1990er-Jahre auf die Kundenbeziehung. (Meffert u. a. 2015, S. 11ff.) Darüber hinaus sehen Meffert und Kotler (2012, S. 31) einen Wandel von langfristigen Vorhersagen hin zur Echtzeit-Datenoptimierung von Kampagnen, um effektive und marktgerechte Lösungen anzubieten. Der klassische Marketingansatz sieht im Vorfeld einer Kampagne aber nach wie vor Marktrecherche, Beobachtung und Prognose als zentral vor. (Kotler und Keller 2012, S. 113)

Hingegen bezeichnet der Ansatz der Autoren des Agilen Marketing Manifests das Verhalten der Kunden als nicht vorhersehbar, weshalb Analyse und Prognosen den Großteil ihrer Bedeutung verlieren. Das Ziel ist vielmehr, den Kunden zu verstehen und mit kontinuierlichem Interesse, Engagement und Respekt dessen Wesen zu entdecken und dessen Bedürfnisse zu befriedigen. (Ewel, Cass, u. a. 2012c)

2.3.5 Flexible Planung

„Flexible vs. rigid Planning“7 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Kotler und Keller (2012, S. 36) betonen die zentrale Rolle der strategischen Planung sowie die Fokussierung auf den Kunden und die flexible Reaktion auf Bedürfnisveränderungen. Ergänzend dazu ist die Aussage des Agilen Marketing Manifests anzusehen. Den entscheidenden Unterschied zwischen rigider Planverfolgung und strategischer Planung hebt Smart (2016, S. 97) hervor. Er stellt die Wichtigkeit von übergeordneten Zielen und einer langfristigen Strategie für den Erfolg des Marketings fest und erklärt, dass eine Strategie nicht im Gegensatz zur Agilität und somit zur flexiblen operativen Planung steht.

2.3.6 Reaktion auf Veränderungen

„Responding to change over following a plan“8 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Dieser sechste Wert wurde ohne Veränderung vom Manifest der Agilen Softwareentwicklung von 2001 übernommen. (Beck, Grenning und Martin 2001) Die Betonung bei diesem Wert liegt auf der Veränderung. Das Agile Marketing versucht dabei, sich immer der unmittelbaren Realität anzupassen. Um dabei nicht den Überblick zu verlieren, ist die Strategie unverzichtbar. (Smart 2016, S. 94f.) Darüber hinaus verweist Trepper (u. a. 2012, S. 69) auf die Wichtigkeit des zweiten Satzteils: Die Planung ist zwar wichtig, aber es kommt darauf an, Veränderungen zu erkennen und dementsprechend zu handeln.

2.3.7 Kleine Experimente

„Many small experiments over a few large bets“9 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Dieser Wert der kleinen Experimente wurde von Brinks erstmals 2010 in seinem Blog beschrieben und von Rohn Jay Miller und David Armano neben dem dritten Wert (Iterative Kampagnen) in einer Grafik zusammengefasst (Abbildung 2.1). (Ewel, Days, u. a. 2012)

Abbildung 2.1: Konventioneller und agiler Prozessablauf im Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach David Armano und der Agentur Made-by-Many

In Abbildung 2.1 wird der klassische Ablauf einer Marketingstrategie verdeutlicht. Im oberen Bild ist der klassische lineare Ablauf dargestellt. Die im Vergleich wenigen, aber großen Punkte stellen die zu durchlaufenden Aktivitäten dar. Es findet nur eine kleine Anpassung statt, und ein Richtungswechsel ist nicht vorgesehen. Das untere Bild hingegen zeigt den agilen Ansatz. Dieser besteht aus vielen kleineren Punkten, deren Richtung veränderlich ist. Im agilen Prozess sind mehr Anpassungen, mehr Lernkurven und nur kleinere Strategien vorgesehen, die sich besser anpassen lassen. Diese wiederholte Prüfung und Anpassung durch Erkenntnisse führt zu Agilität.

Smart (2016, S. 87) zieht zur Verdeutlichung dieses Wertes das Backen eines Kuchens heran: Ein Bäcker möchte einen neuen Kuchen kreieren, weiß aber nicht, was seine Kunden am liebsten mögen. Daher backt er zunächst viele kleine Törtchen (Cupcakes), anstatt direkt mit einem großen Kuchen zu starten. Dieses Vorgehen erlaubt ihm, schnell verschiedene Backmischungen, Füllungen und Glasuren zu testen und den Kunden zu präsentieren. Er kann die Cupcakes an verschiedene Kunden verkaufen und aus ihrem Feedback lernen. Berichten mehrere Kunden, dass eine Rezeptur nicht ihren Vorstellungen entspricht, so erhält er ein besseres und breiteres Feedback und kann darauf aufbauen. Die Kernaussagen moderner Produktionsplanung, ob in der Feedbackschleife von Ries und der schlanken Produktion (Lean Production) von Toyota, stellen kleine Losgrößen dar. Da bei Fehlern nicht der Totalausfall droht, werden Fehler somit verzeihlicher. Dies führt, gepaart mit einem Ansatz aus Hypothese und Validierung, zu mehr Agilität. (Ewel 2012a)

2.4 Agile Prinzipien im Marketing

Prinzipien sind als Richtschnur zu sehen, die das Denken und Handeln leiten sollen. Prinzipien können ebenso als Aufbauschema verstanden werden. (Duden 2016b) Auf den vorangegangenen Werten aufbauend, existieren zehn Prinzipien des Agilen Marketing Manifests. Sie geben konkrete Handlungsvorschläge, wie Agiles Marketing umgesetzt werden kann. Im Folgenden werden alle zehn Prinzipien des Agilen Marketing Manifests erläutert.

2.4.1 Befriedigung der Kundenbedürfnisse

„Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of marketing that solves problems“10 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Den Kunden nicht nur zu befriedigen, sondern auch zu lieben, schlägt Kotler (u. a. 2010, S. 185) vor und nennt als Mittel dafür die Lieferung von einem emotional ansprechenden Wert für den Kunden. Dieses sogenannte Kundenerlebnis (Customer Experience) lässt sich nach Ewel (2012b) vor allem durch Websites, Landingpages11, Content Marketing, Werbung oder Präsentationen vermitteln. Er betont dabei, dass die Befriedigung der Bedürfnisse nicht nur durch ein Produkt oder eine Dienstleistung erbracht wird, sondern auch durch den gesamten Kaufprozess. Zentral sind dabei Fragen wie: „Findet ein Kunde auf der Firmenseite, die Informationen die er sucht?“, oder: „Spricht die Werbung die Zielgruppe so an, dass sie sich informiert und wertgeschätzt fühlt?“ (Ewel 2012b) Eine Möglichkeit der Befriedigung des Informationsbedürfnisses des Kunden ist das Bereitstellen von relevanten Inhalten (zum Beispiel Blogbeiträge). Sie bieten dem Kunden die Möglichkeit, bereits vor dem Kauf Vertrauen aufzubauen. (Heinrich 2015)

2.4.2 Anpassungsfähigkeit

„We welcome and plan for change. We believe that our ability to quickly respond to change is a source of competitive advantage“12 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Die flexible Reaktion auf veränderte Umstände gilt als ein Kernaspekt von Agilem Marketing. Für Meffert (u. a. 2015, S. 21) ist die Anpassung der Produkte an die Kundenwünsche ein permanenter Beitrag des Marketings für den Unternehmenserfolg. Diese auf das Produkt bezogene Aussage von Meffert erweitert Bruhn (2016, S. 14) auf die allgemeine „Maximierung des Kundennutzen zur Bewirkung eines Wettbewerbsvorteils“ durch das Marketing. War früher der Zugang zu Information ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbsvorteils, so ist dies in einer zunehmend vernetzten und transparenten Welt nicht mehr den Fall.

Als Beispiel für schnelle Anpassung führt Ewel (2012a) Real Time Marketing13 beziehungsweise das sogenannte Newsjacking14 an. Hierbei wird versucht, tagesaktuelle Themen durch Werbebotschaften für die Marke zu vereinnahmen. (Tandler und Bruckschlögl 2016) Dieses zweite Prinzip ist aber weitreichender und umfasst beispielsweise auch schnelle Reaktion auf Krisensituationen des Unternehmens, in der agile PR genutzt wird, um Schäden für Marke und Image zu begrenzen.

Abbildung 2.2 Beispiel für Newsjacking von Sixt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: facebook.com/sixt.autovermietung

Ein gutes Beispiel für Newsjacking ist der Facebook Post der Autovermietung Sixt vom 23.11.2015. Am Abend zuvor hatte der Fußballspieler Robert Lewandowski im Spiel des FC Bayern München gegen den VfL Wolfsburg innerhalb von neun Minuten fünf Tore erzielt. Sixt konnte schnell auf ein mediales Ereignis reagieren. Die Sensation wurde kreativ für eigene Zwecke umgebaut und so zu einer Werbebotschaft (Abbildung 2.2). Sie sticht heraus durch Aktualität und Witz, weshalb sie eine erhöhte Chance hat, vom Kunden wahrgenommen zu werden.

2.4.3 Kurze Zykluszeiten

„Deliver marketing programs frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale“15 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Dieses Prinzip stellt eine aus den Werten drei (Iterative Kampagnen), vier (Kontinuierliche Bedürfnisbefriedigung) und sieben (Kleine Experimente) abgeleitete Maxime dar. Kern des Prinzips ist die kontinuierliche Präsenz beim Kunden in möglichst kurzen Intervallen. Es sollen eine konstante Lautstärke und Präsenz bei Kunden generiert werden, um im Bewusstsein zu bleiben. Die im Kapitel 3 (Agile Methoden) erläuterte Scrum Methode repräsentiert an vielen Stellen die Umsetzung dieses Prinzips. Eine weitere daraus abgeleitete Methodik stellt das High Tempo Testing16 dar.

Dabei wird versucht, die Anzahl durchgeführter Tests pro Woche zu erhöhen. Dadurch sollen Fehlschläge schnell erkannt und über die Masse mehr funktionierende Kanäle entdeckt werden, die dann zu mehr Wachstum führen. (Smart 2016, S. 120)

2.4.4 Zusammenarbeit

„Great marketing requires close alignment with the business people, sales and development“17 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Ziel dieses Wertes ist, ein besseres Produkt und eine gesteigerte Customer Experience zu generieren. Dies soll durch die Verbesserung der Zusammenarbeit von Marketing, Entwicklung und Produktmanagement erreicht werden. Bestenfalls erreicht man dadurch einem Wettbewerbsvorteil. (Smart 2016, S. 171) Smart (2016, S. 113) sieht sogar die Customer Experience als Hauptelement des Wettbewerbsvorteils. Unter Customer Experience versteht man alle Erfahrungen, die ein Kunde mit einem Produkt oder Unternehmen macht. Als Teilgebiet des Customer Relationship Managements ist es ein Mittel, den Kunden vollkommen zufriedenzustellen und so zu binden. (Onpage.org 2016) Ist eine Ausrichtung aller Beteiligten auf eine gemeinsame Vision gegeben, können agile Teams im Sinne des großen Ganzen selbstständiger agieren. Dies sieht Liang im Interview mit Smart (2016, S. 177f.) besonders bei großen Firmen wie IBM oder Oracle gegeben.

2.4.5 Befähigung des Teams

„Build marketing programs around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done“18 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Das richtige Managen von agilen Teams ist auch Bestandteil der agilen Softwareentwicklung. Dabei bilden Selbststeuerung, Kommunikation, Rollen und Regeln wesentliche Bestandteile. Die Idee ist, Ziele für das Team zwar klar zu definieren, es dem Team aber zu überlassen, wie diese Ziele erreicht werden. Ein Teil der agilen Mitarbeiterführung besteht in der Übertragung von Verantwortung vom Führungspersonal auf die Mitarbeiter. Demnach stehen Führungskräfte im offenen Dialog mit dem Team und unterstützen es bei der selbstständigen Umsetzung. Weinreich (2016) betont aber auch eine gewisse Einschränkung dieser Führungsphilosophie. So sollten Zuständigkeiten abgeklärt werden, sodass beispielsweise klar ist, was von dem Team erwartet wird.

2.4.6 Feedbackschleife

„Learning, through the build-measure-learn feedback loop, is the primary measure of progress“19 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Im Agilen Marketing sind Tests bedeutungsvoll. Die Basis eines jeden Tests muss eine Hypothese sein, die sich mittels des Tests als wahr oder falsch herausstellt. (Smart 2016, S. 122) Die Feedbackschleife besteht aus drei Elementen: dem Bauen, dem Messen und dem Lernen.

Abbildung 2.3: Die Feedbackschleife

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Ries

Wie aus Abbildung 2.3 ersichtlich, werden die drei Hauptelemente von drei Zwischenschritten begleitet: der Idee (Hypothese) dem Kodieren und den Daten, aus denen schließlich die Erkenntnis gewonnen wird.

Die Phase Bauen beginnt mit der Identifikation der Hypothese. Ries schlägt zur Umsetzung dieser Phase ein minimal funktionales Produkt (Minimal Viable Product oder MVP) vor. Das MVP sollte die minimalste Anforderung zur Überprüfung der Hypothese aufweisen. Das Ziel ist, mit möglichst geringem Aufwand die Schleife schnell zu durchlaufen. (Ries 2011, S. 107f.)

Der Phase Messen kommt eine wichtige Rolle zu, da sie über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Da vor allem im Onlinemarketing eine Datenerhebung in der Regel kein Problem darstellt, ist es deshalb umso wichtiger, sich die richtigen Kennzahlen anzusehen. Es müssen aussagekräftige Kennzahlen genutzt werden, die den Erfolg oder Misserfolg einer Aktion widerspiegeln. Als Beispiel von Facebook kann dies bedeuten, dass statt der absoluten Follower die wöchentlichen Zuwächse betrachtet werden. Bei der wöchentlichen Betrachtung lassen sich Dynamiken, Effekte und Zusammenhänge besser erkennen als bei geringem, aber stetigem Wachstum aller Follower. (Ewel 2015)

Aus den Schritten Test und Messen resultiert das Lernergebnis, das im dritten Schritt, der Phase Lernen erarbeitet wird. Erweist sich eine Hypothese als falsch, ist eine Anpassung vorzunehmen. Es muss eine neue Hypothese aufgestellt oder die alte geändert werden. Diese Korrektur stellt das wichtigste Element der Feedbackschleife dar. (Ries 2011, S. 48) Diese aus der Technologie getriebenen Start-up-Szene stammende Methode lässt sich auch auf das Marketing übertragen. Das Bauen von Marketinginhalten, deren Erfolgsmessung und die daraus folgenden Erkenntnisse sowie das Kundenfeedback führen in derselben Systematik zur Verbesserung des Ergebnisses. (Ewel 2012i)

2.4.7 Nachhaltigkeit

„Sustainable marketing requires you to keep a constant pace and pipeline“20 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Im Manifest der Agilen Softwareentwicklung werden im achten Prinzip eine kontinuierliche Entwicklung und ein gleichbleibendes Tempo gefordert. (Beck, Grenning, Martin, u. a. 2001) Trepper (u. a. 2012, S. 116) versteht dieses Prinzip der Softwareentwicklung im Zusammenhang mit täglicher und fachübergreifender Zusammenarbeit, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Im Marketing folgt dieses Prinzip mehr der klassischen Nachhaltigkeit. Demnach bedeutet Nachhaltigkeit im Marketing, die derzeitigen Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen, ohne die zukünftige Bedürfnisbefriedigung zu gefährden. Dies lässt sich durch langfristiges Denken und ein Fließgleichgewicht (Lin-Hi 2016) erreichen. Konkret kann Nachhaltigkeit im Agilen Marketing heißen, dem Kunden zur richtigen Zeit die richtige Information zu liefern. Gemessen wird das Kundenfeedback, das durch konstante Kundenbeziehung erreicht und verbessert wird. (Smart 2016, S. 165f. )

2.4.8 Marketinggrundlagen

„Continuous attention to marketing fundamentals and good design enhances agility“21 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Das 1960 von McCarthy und Perreault (1990, S. 215) eingeführte Modell der vier P (Product, Price, Place und Promotion), auch bekannt als Marketingmix, gilt allgemein als Grundlage des Marketings. Lauterborn (vgl. 1990, S. 26) sah dieses Modell aber bereits 1990 als überholt an und führte das weiterentwickelte Modell der vier C ein. Neben Lauterborn sieht auch Ewel (2012f) das Modell der vier P überholt und empfiehlt für das Agile Marketing, sich an den vier C zu orientieren. Lauterborns Modell ersetzt dabei die vier P durch Kundenbedürfnis (customer needs), Kosten (cost), sowie Annehmlichkeit (convenience) und Kommunikation (communication).

- Das erste C, Customer needs, zielt darauf ab, den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Das Problem des Kunden soll vollständig gelöst werden. Dazu benötigt man Wissen darüber, was der Kunde möchte.
- Lauterborn (1990, S. 27f.) bezeichnet den Preis als nur kleinen Aspekt der Kosten für den Kunden. Stattdessen ist ein Verständnis für den Kunden und dessen Kosten zur Befriedigung seiner Bedürfnisse von hoher Bedeutung. Eine Software, die beispielsweise zu einem niedrigen Preis erworben wird, dann aber hohe Kosten bei der Installation und Konfiguration verursacht, wird der Kunde als teuer empfunden.
- Ebenso spielt nach Lauterborn (1990, S. 28) der Ort des Kaufs keine große Rolle mehr, weshalb der Autor den Ort des Kaufs durch die Art und Weise ersetzt. Den Einkauf möglichst einfach, schnell und angenehm zu gestalten, das hat Amazon perfektioniert. Mit 1-Click-Purchasing oder kostenloser Lieferung und Rücksendung stellt Amazon den bequemen Einkauf in den Vordergrund. (Ewel 2012f)
- Den Wechsel vom einseitigen Werben (Promotion), zur beidseitigen Kommuni­kation (Communication) im Dialog mit dem Kunden stellt das letzte C dar. Ewel (2012f) bezeichnet gar die klassische Werbung als falsch und schlecht, da sie meist nicht gewollt und lästig ist. Demnach ist der gemeinsame Dialog als der einzig wahre und authentische zur Interaktion mit dem Kunden zu sehen.

2.4.9 Einfachheit

„Simplicity is essential“22 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Die Komplexität zu reduzieren, ist bereits Bestandteil des Manifests der Softwareentwicklung. (Beck, Grenning, Martin, u. a. 2001) Dort bedeutet dieses Prinzip, den Fokus auf die wesentlichen Aspekte und die Optimierung des Aufwands zu legen (Trepper u. a. 2012, S. 116). Jedoch wird dieses Prinzip im Marketing unterschiedlich interpretiert. Das KISS-Prinzip stellt im Marketing eine häufige verwendete Methodik dar. Dieses auf den Luftfahrtingenieur Clarence Johnson zurückgehende Prinzip steht ursprünglich für Keep it Simple and Stupid. (Lockheed Martin 2016) Für die Kommunikation bedeutet dies, Werbebotschaften Short and Simple zu gestalten, um für den Kunden wenig Interpretationsspielraum bei der Botschaft zu lassen. Daraus abgeleitet, müssen Werbebotschaften der Zielgruppe kurz und prägnant den Kaufgrund vermitteln. Doch das neunte Prinzip lässt sich auch auf andere Bereiche ausweiten. Im Produktmanagement kann die Anwendung von KISS einfache und intuitive Bedienung einer Anwendung bedeuten. (Angermeier 2016) Rascals (2011, S. 2ff.) sieht die Hauptaufgabe des Marketings weiter im Vereinfachen von komplexen Sachverhalten und dessen iterativer Ausführung. Eine funktionierende Botschaft ist dabei kurz, einleuchtend und einfach verständlich.

2.4.10 Fehlschläge

„Don’t be afraid to fail; just don’t fail the same way twice“23 (Ewel, Cass, u. a. 2012b)

Smart (2016, S. 85) sieht in diesem letzten Prinzip einen starken Zusammenhang zwischen mehreren Werten und Prinzipien: Das Validierte Lernen, die kundenorientierte Zusammenarbeit sowie die Anpassung an Veränderungen und Iterative Kampagnen können auf Fehlschläge hinlaufen. Aus Fehlschlägen zu lernen und mit Methoden wie dem MVP nicht direkt zu scheitern, sieht Smart als eine Kernfunktion der Agilität. Ries (2011, S. 68) unterstreicht mit der Aussage „if you cannot fail, you cannot learn“ den direkten Zusammenhang zwischen Fehlschlag und Lernerfolg. Risikobereitschaft und die Gelassenheit, sich auch auf dumme Ideen einzulassen, sieht Ewel (2013a) im Marketing als legitim an.

3 Umsetzung von Agilem Marketing mit Scrum

Zur Umsetzung der agilen Werte und Prinzipien haben sich zwei Methoden bewährt:

- Kanban hat seine Wurzeln in der Fertigungswirtschaft und konzentriert sich vor allem auf die Optimierung des Work-in-Progress.
- Scrum, wie das ursprüngliche Agile Manifest aus der Softwareentwicklung stammend, ist vor allem im Content Marketingbereich verbreitet.

Bei der Umsetzung von Agilem Marketing mit einer dieser beiden Methoden kommt es vor allem auf die Art der Arbeitsteilung, die Möglichkeit der Selbstorganisation der Teams und die daraus resultierenden schnellen und unkomplizierten Reaktionsmöglichkeiten an. (Lindner 2016) Auf Kanban wird nicht eingegangen, da in der späteren Fallstudie das Scrum Framework zum Einsatz kommt.

Der Begriff Scrum kommt aus dem Rugby-Sport und bedeutet übersetzt Gedränge. Es beschreibt einen speziellen Spielzug, in dem sich die beiden gegnerischen Teams einander verkeilt gegenüberstehen und versuchen müssen, den Ball für sich zu erobern. (Trepper u. a. 2012, S. 76) Elemente des Scrum sind Rollen, die von Mitarbeitern eingenommen werden, sowie Aktivitäten, Artefakte und Techniken, die der Umsetzung dienen.

3.1 Rollen

3.1.1 Scrum Team

Für die Umsetzung der verschiedenen Maßnahmen und Aktionen eines Sprints sowie für den gesamten Erfolg der Marketingaktionen ist das Scrum- beziehungsweise Marketingteam verantwortlich. Es setzt sich aus fünf bis neun Personen aus unterschiedlichen Marketingdisziplinen zusammen und sollte möglichst eigenverantwortlich und selbstständig arbeiten. (McKenna 2016, S. 27)

3.1.2 Product Owner

Der Product Owner vertritt in der Softwareentwicklung die Sicht des Kunden. Er formuliert Anforderungen und priorisiert diese. Er behält die langfristigen Ziele im Blick und steht dem Team für Rückfragen zur Verfügung. (Bleek und Wolf 2008, S. 149) Der Product Owner im Agilen Marketing nimmt eine Position in der Schnittstelle zwischen Scrum Team und Stakeholdern ein. Er sollte sowohl einen fachlichen Bezug zum Marketing als auch die Fähigkeit besitzen, übergeordnete Ziele und andere Bereiche wie Finance, Controlling und Personal im Blick zu behalten. So kann der Product Owner beispielsweise im Interesse der Geschäftsführung Aufgaben und User Stories priorisieren. (Babak 2016)

3.1.3 Scrum Master

Der Scrum Master ist für die richtige Umsetzung von Scrum verantwortlich. Zu seinen Aufgaben gehört die Betreuung des Teams sowie die Überwachung interner Prozesse. (Bleek und Wolf 2008, S. 149) Er ist für die Einführung von Scrum zuständig und unterstützt den Product Owner sowie das Marketingteam bei Problemen. (Hanser 2010, S. 65f.) Eine weitere Aufgabe des Scrum Masters ist die Moderation der Daily Scrums und des Backlogs24. Er organisiert und moderiert auch das Sprint Planning, Review und Retrospective. (Ewel 2013b)

3.2 Aktivitäten

Insgesamt fünf Aktivitäten sind zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einer bestimmten Folge vorgesehen. Die Kernaktivität bildet der Sprint, in dem die eigentliche Arbeit erbracht wird. Ein Sprint besteht aus einer zwischen zwei und drei Wochen langen Periode, in der eine bestimmte Anzahl Aufgaben erledigt werden muss. Die jeweiligen Aufgaben werden vorher im Sprint Planning genau festgelegt. (Smart 2016, S. 55) Sprint Review und Sprint Retrospective dienen der Analyse des letzten Sprints. Alle Aktivitäten dienen der Planung, Umsetzung und Analyse des Sprints und werden in diesem Abschnitt erläutert.

3.2.1 Sprint Planning

Das Sprint Planning ist ein Treffen vor dem eigentlichen Sprint und dient der Definition der Sprintziele. Das Treffen wird vom Product Owner organisiert und durchgeführt. Das Ergebnis des Sprint Plannings ist der Sprint Backlog (siehe 3.3.2). Der Product Owner hat die Verantwortung, die richtigen Aufgaben und Aktivitäten zu wählen, die zumeist der Priorität nach aus dem Product Backlog (siehe 3.3.1) entnommen werden. Da die Ziele nach Beginn des Sprints nicht mehr geändert werden dürfen, sollten sie möglichst realistisch sein. Während des gesamten Meetings müssen Product Owner, Scrum Master und das Marketingteam anwesend sein. (Hanser 2010, S. 70f)

Ewel (2012d) schlägt für das Treffen vier Tagesordnungspunkte vor.

- Das Überarbeiten des Marketingkonzepts mittels abgewandelter Business Model Canvas mit Feldern wie Zielgruppe, Kundenproblem, Wertversprechen, Kundenkontaktpunkten, Schlüsselpartnern und Schlüsselkanälen sowie Umsatzquellen und Erfolgskennzahlen.
- Zielsetzung aller am Scrum Beteiligten sowie Geschäftsleitung und Vertrieb sollen SMARTe25 Ziele für den kommenden Sprint definieren.
- Der Marketing Backlog dient dem Sammeln von Marketingmaßnahmen und Aktivitäten.
- Das Erstellen des Sprint Backlogs sollte nicht länger als einen halben Tag dauern.

3.2.2 Daily Scrum

Das Daily Scrum ist eine Teambesprechung, die jeden Tag zur selben Zeit am selben Ort stattfindet und maximal 15 Minuten dauern sollte. Das Ziel ist, über den Status quo des Projekts zu informieren, die anstehende Arbeit zu koordinieren und größere Probleme zu identifizieren. Das Scrum Team und der Scrum Master müssen anwesend sein, der Product Owner sollte das Treffen besuchen. Moderiert wird das Treffen vom Scrum Master, der auch für die Aktualisierung des Sprint Backlogs verantwortlich ist. (Hanser 2010, S. 71) Smart (2016, S. 55) schlägt fünf Fragen vor, die jedes Teammitglied beantwortet:

- Was wurde seit dem letzten Meeting erreicht?
- Was wird bis zum nächsten Meeting erreicht?
- Welche Hindernisse gibt es dabei?
- Was funktioniert aktuell gut?
- Was funktioniert aktuell schlecht?

Hansen (2010, S. 71) betont, dass es wichtig ist, relevante Probleme von persönlichen Empfindlichkeiten und kleinen Problemen klar zu trennen. Relevante Probleme sollten mit den entsprechenden Personen im Anschluss an das Daily Scrum diskutiert und behoben werden.

[...]


1 Die vier Werte sind: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge; funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation; Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung; Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans. (Beck, Grenning und Martin 2001)

2 Deutsch: „Validiertes Lernen anstelle von Meinungen und Gewohnheiten.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

3 Deutsch: „Kundenorientierte Zusammenarbeit statt Silodenken und Hierarchien.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

4 Silodenken ist eine Verhaltensweise in einer Gruppe oder Abteilung, die nicht bereit ist, Informationen oder Wissen innerhalb der übergeordneten Organisation weiterzugeben. (Siegel 2007)

5 Deutsch: „Adaptive und Iterative Kampagnen statt Big-Bang Kampagnen.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

6 Deutsch: „Kontinuierliche Bedürfnisbefriedigung statt statische Vorhersagen.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

7 Deutsch: „Flexible vs. starre Planung.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

8 Deutsch: „Reaktion auf Veränderungen statt strikte Verfolgung des Plans.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

9 Deutsch: „Viele kleine Experimente statt viele große Wetten.“ (Deutsches Institut für Marketing 2016)

10 Deutsch: „Höchste Priorität ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch frühe und andauernde Lösungen für Kundenprobleme.“ (Eigene Übersetzung)

11 Deutsch: „Lande-Seite“ ist eine eigens eingerichtete Website, die am Ende einer Weiterleitung, beispielsweise von Google steht. (Gründerszene-Lexikon 2017)

12 „Wandel ist willkommen und wird geplant. Die Fähigkeit, schnell auf Wandel zu reagieren, ist der Ursprung unseres Wettbewerbsvorteils.“ (Eigene Übersetzung)

13 Deutsch: „Echtzeit-Marketing.“ (Eigene Übersetzung)

14 Von engl.: to hijack; deutsch: „entführen.“ (Eigene Übersetzung)

15 Deutsch: „Marketingprogramme werden regelmäßig geliefert, angefangen von Wochen bis Monate, mit dem Vorzug auf kürzere Zyklen.“ (Eigene Übersetzung)

16 Deutsch: „Hochgeschwindigkeitstesten.“

17 Deutsch: „Gutes Marketing benötigt enge Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, Vertrieb und Entwicklung.“ (Eigene Übersetzung)

18 Deutsch: „Marketingkampagnen werden von motivierten Individuen getragen. Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und schenke ihnen das nötige Vertrauen, um ihren Job zu machen.“ (Eigene Übersetzung)

19 Deutsch: „Lernen mittels der Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife ist die primäre Messgröße für Fortschritt.“ (Eigene Übersetzung)

20 Deutsch: „Nachhaltiges Marketing erfordert konstantes Tempo und beständige Kanäle.“ (Eigene Übersetzung)

21 Deutsch: „Beständiger Fokus auf Marketinggrundlagen und gutes Design erhöhen die Agilität.“ (Eigene Übersetzung)

22 Deutsch: „Einfachheit ist essenziel.“ (Eigene Übersetzung)

23 Deutsch: „Fürchte dich nicht vor dem Scheitern, scheitere nur nicht das zweite Mal auf dieselbe Weise.“ (Eigene Übersetzung)

24 Deutsch: „Rückstand.“ (Eigene Übersetzung)

25 SMART ist ein Akronym für spezifische, messbare, akzeptierte, realistische und terminierte Ziele und dient der richtigen Definition von Zielen.

Ende der Leseprobe aus 79 Seiten

Details

Titel
Agiles Marketing am Fallbeispiel eines Start-ups
Untertitel
Experimente zur Umsetzung von Agilem Marketing mit Scrum in einem Start-up
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin  (Wirtschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
79
Katalognummer
V499303
ISBN (eBook)
9783346051745
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Agiles Marketing, Scrum, Start-up, E-Mail-Marketing, SEO, SEA, Content Marketing, Sales, Growth Hacking
Arbeit zitieren
Erik Leitenberger (Autor), 2017, Agiles Marketing am Fallbeispiel eines Start-ups, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/499303

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