Controlling in der Bundespolizei


Hausarbeit, 2018
16 Seiten, Note: 2,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Controlling zur Steuerung von Organisationen
2.1 Definition des Begriffs Controlling
2.2 Die Planungs- und Steuerungsfunktion des Controllings
2.3 Der Wandel von der Input- zur Outputsteuerung

3 Steuerung in der Bundespolizei
3.1 Zielsystem der Bundespolizei
3.2 Kennzahlen

4 Grenzen der bundespolizeilichen Steuerung
4.1 Allgemeine Problematiken innerhalb der öffentlichen Verwaltung
4.2 Organisationskulturelle Grenzen

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Planungs- und Steuerungskontrolle- "Feed-forward"-Prozess

Abbildung 2: Dienstgruppenvergleich: Verhältnis Streifenkilometer zu Aufgriffen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wachsende Sozialausgaben, steigende Haushaltsdefizite, sinkende Steuereinnahmen und die zunehmende Komplexität der öffentlichen Aufgaben bei zugleich steigenden Ansprüchen der Bürgerrinnen und Bürger an das staatliche Verwaltungshandeln (Fisch 2008 : 4) führen dazu, dass die Polizei, als Teil der öffentlichen Verwaltung, einem wachsenden Reformdruck unterliegt. Die Erwartungen, dieselbe oder eine bessere Leistung mit einem geringen personellen und materiellen Einsatz der Ressourcen zu erbringen, erfordern einen effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel.

Durch die Zuhilfenahme moderner Controllinginstrumente soll die bisherige inputorientierte Verwaltungssteuerung abgelöst und durch eine dezentrale sowie eine ergebnisorientierte Steuerung ersetzt werden. Der in diesem Kontext eingeführte umfassende Modernisierungsansatz des Neuen Steuerungsmodells (NSM) möchte neben der Einführung der ergebnisorientierten Steuerung die Verwaltungskosten durch eine Steigerung der Effektivität und Effizienz des staatlichen Handelns reduzieren (Thom/Ritz 2004: 25 f.).

Die Bundespolizei hat im Jahr 2009 ein neues Steuerungssystem eingeführt. Der damalige Präsident der Bundespolizei, Matthias Seeger, stellte seine Vision vor und sprach davon, „die Bundespolizei zielgerichteter und einheitlicher zu steuern“ (Seeger 2009: 23)

In der Betriebswirtschaft wird Controlling als essenzieller Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensführung betrachtet. Gilt das auch für die öffentliche Verwaltung? Lässt sich das betriebswirtschaftliche Konzept Controlling auf die Verwaltung übertragen?

Eine Untersuchung am Beispiel der neuen Steuerung der Bundespolizei

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit betrachtet das neue Steuerungskonzept in der Bundespolizei und soll Grenzen bei der Übertragbarkeit betriebswirtschaftlicher Instrumente in Polizeiorganisationen feststellen. Die Hausarbeit basiert überwiegend auf dem Studium wissenschaftlicher Literatur der Verwaltungswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre sowie von Fachkonzeptionen der Bundespolizei.

Nach der Einleitung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 zunächst knapp der Begriff Controlling und der Wandel von der Input- zur Outputsteuerung skizziert. Im Anschluss wird die Steuerung innerhalb der Bundespolizei am bundespolizeilichen Zielsystem dargestellt. In Kapitel 4 wird das Steuerungskonzept kritisch betrachtet und mögliche Probleme erörtert, die bei der Einführung der Instrumente auftreten. Die Arbeit endet in Kapitel 5 mit einem Fazit der Ergebnisse und einem Ausblick.

2 Controlling zur Steuerung von Organisationen

2.1 Definition des Begriffs Controlling

Häufig wird der Begriff Controlling mit dem Wort "Kontrolle" assoziiert. Obgleich zielorientierte Kontrolle ein Bestandteil des Controllings ist, greift diese Gleichsetzung zu kurz, da sie wichtige Steuerungsfunktionen ausblendet. Der wird Begriff nämlich vom englischen Wort "to control" abgeleitet und bedeutet "steuern". In der Literatur herrscht keine Einigkeit über eine einheitliche Definition des Begriffs "Controlling", was mit den unterschiedlichen Betrachtungsweisen und damit auch verschiedenen Auffassungen bezüglich der Ziele und Aufgaben von Controlling zusammenhängt. Grundsätzlich kann jedoch in vier Funktionen unterschieden werden:

Die Informationsversorgungsfunktion,

die Planungs- und Steuerungsfunktion,

die Koordinationsfunktion und

die Rationalitätssicherungsfunktion. (Horváth 2009 : 92)

Um den Umfang der Arbeit gerecht zu werden, wird lediglich die Planungs- und Steuerungsfunktion des Controllings betrachtet.

2.2 Die Planungs- und Steuerungsfunktion des Controllings

Die Planung ist ein vielschichtiger Verarbeitungsprozess von Informationen. Die erhobenen Daten werden ausgewertet und es wird festgestellt, ob Abweichungen vom festgelegten Ziel zu erkennen sind. Anhand der erhobenen Daten wird die Organisation sowie ihre Prozesse zukunftsorientiert ausgerichtet und der Versuch unternommen, zukünftig auftretende Unsicherheiten zu beschreiben und zu bewältigen (Weber 2008 : 80).

Die Steuerungsfunktion des Controllings erfüllt folglich zwei Aufgaben. Zum einen die Ableitung von konkreten Vorgaben aus den strategischen Behördenzielen, zum anderen die Feststellung von Abweichungen bei der entsprechenden Umsetzung der Vorgaben. Die Überprüfung auf Abweichung geschieht in einem ständigen Kreislauf, in dem der Ist-Zustand mit einem definierten Soll-Zustand vergleichen wird. Die Institution besitzt stets die Möglichkeit im Rahmen eines „Feed-forward“- Denkens korrigierend einzugreifen und Handlungsstrategien zu entwickeln, die eine Zielerreichung gewährleisten.

Abbildung 1 Planungs- und Steuerungskontrolle- "Feed-forward"-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Taubenberger 2008 : 50.

Dies soll in Kapital 3 am Beispiel der Bundespolizei genauer dargestellt werden.

2.3 Der Wandel von der Input- zur Outputsteuerung

Während sich die Inputsteuerung allein an den Ausgaben orientiert, orientiert sich die Outputsteuerung an den zu erreichenden Ergebnissen der öffentlichen Leistungserstellung (Albrecht et al. 2013: 15). Sie leitet die Abkehr von der Steuerung über den Mitteleinsatz hin zu einer Steuerung über Ziele und Ergebnisse ein (Hirsch et al. 2012: 74). Nach Schedler werden Leistungen als das unmittelbare Ergebnis (Output) einer Verwaltungstätigkeit aus Empfängersicht gesehen. Wirkungen (Outcome) werden als das mittelbare Ergebnis einer Verwaltungsleistung betrachtet (Schedler 2006: 72). Im polizeilichen Kontext kann die Anzahl der Festnahmen, die allgemeine Präsenz oder die Fahndungserfolge als Output betrachtet werden. Die entsprechenden Wirkungen hieraus sind weniger Kriminalität und mehr Sicherheit. Für den angestrebten Output werden dann die entsprechenden Ressourcen wie Personal, Wissen, Sachmittel und IuK zur Verfügung gestellt.

Um die hierfür nötigen Reformelemente wie beispielsweise die Balanced Scorecard, die als Verbindungsglied zwischen Strategiefindung- und umsetzung dient, oder die Kosten- und Leistungsrechnung wirksam zu verbinden, ist ein umfassendes Steuerungskonzept notwendig. Dies wird durch das Controlling erreicht. Controlling ist darauf ausgerichtet Abläufe und Informationen miteinander zu verbinden, damit eine ganzheitliche Steuerung möglich ist.

3 Steuerung in der Bundespolizei

3.1 Zielsystem der Bundespolizei

Fundamentaler Bestandteil der Zielorientierung ist ein flexibles Zielsystem auf allen behördlichen Ebenen, welches aus einer langfristigen Vision und mittelfristig festgelegten strategisch-polizeilichen Zielen besteht (Einsatzkonzeption ergebnisorientierte Steuerung der Bundespolizei).

Die Vision der Bundespolizei wurde in einem Mitarbeiterbrief im Jahr 2013 neu formuliert und lautet:

„Wir gewährleisten die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Gäste unseres Landes in unserem Aufgabenbereich. Verlässlichkeit, Qualität, Service, Flexibilität und Innovation zeichnen uns aus. Wir gewährleisten die Sicherheit der Bürgerinnen und Bürger sowie der Gäste unseres Landes in unserem Aufgabenbereich. Verlässlichkeit, Qualität, Service, Flexibilität und Innovation zeichnen uns aus. Wir sind wesentlicher Akteur des Bundes für die innere Sicherheit sowie im internationalen Polizeieinsatz und werden als solcher wahrgenommen.

Mit unserer persönlichen, fachlichen, technischen und interkulturellen Kompetenz sind wir im In- und Ausland vorbildlich und anerkannt." (Mitarbeiterbrief der Bundespolizei 2013)

Die Vision wurde vom Präsidenten der Bundespolizei aus den strategisch-politischen Vorgaben des Bundesministerium des Inneren abgeleitet, gilt für einen Zeitraum von 7-10 Jahren und soll die gemeinsame Ausrichtung der gesamten Organisation in eine Richtung gewährleisten (Mainzinger 2015: 32). Um die Vision zu verwirklichen, ist es nötig, strategisch-polizeiliche Ziele zu bilden. Diese werden nach einem erzielten Konsens der Führungskräfte für die gesamte Bundespolizei vorgegeben und sollen die Schwerpunkte des polizeilichen Handelns aufzeigen. Ein Beispiel für ein aktuelles Leitziel ist die Bekämpfung der irregulären Migration in das Bundesgebiet über die Binnengrenzen (Quelle). Auf Direktionsebene werden die strategisch-polizeilichen Ziele regional abgeleitet und gelten für einen Zeitraum von 4-7 Jahren mit einer jährlichen Überprüfung (ebd.:33). Da die Messung dieser Ziele ohne eine entsprechende Operationalisierung nicht möglich ist, werden konkrete Ziele auf Bundespolizeiinspektionsebene für einen Zeitraum von einem Jahr gebildet. Sie werden im Rahmen von Zielvereinbarungen zwischen dem Dienststellenleiter und den nachgeordneten Führungskräften bzw. zwischen Vorgesetzten und Beamten abgeschlossen, damit die konkrete Zielerreichung operativ nachprüfbar ist. Für den Abgleich zwischen Soll-Zustand und Ist-Zustand werden verschiedene Kennzahlen genutzt, die in einem mit den Zielen korrespondierenden Kennzahlensystem erfasst sind.

Auf die Tatsache, dass sich operativ nachprüfbare Ziele im polizeilichen Alltag weniger gut für die Messung der Zielerreichung einigen, wird in Kapitel 4 eingegangen.

3.2 Kennzahlen

Kennzahlen sind vereinfachte, komprimierte und leicht erfassbare Darstellungen der Realität und geben den aktuellen bzw. den angestrebten Zustand wider (Rauch 2015: 44). Kennzahlen ermöglichen neben einer präzisen Zielvereinbarung auch die Beurteilung einer Zustandsveränderung und machen einen Vergleich zwischen verschiedenen Mitarbeitern innerhalb einer organisatorischen Einheit möglich (ebd.). So können Personaldaten wie Alter, Krankenstand, Mitarbeiterzufriedenheit mit anderen Informationen des Kennzahlensystems wie Einsatzstunden oder Aufgriffszahlen in Relation gesetzt werden. Durch die Auswertung der Kennzahlen lassen sich Rückschlüsse auf die Leistungsfähigkeit, Effektivität und Effizienz der Organisation ziehen. Der Abgleich der Kennzahlen über verschiedene organisatorische Einheiten hinaus ermöglicht ein behördeninternes Benchmarking. Hierunter versteht man den Vergleich von Dienstleistungen und Prozessen mit anderen Einheiten um Unterschiede festzustellen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten, die zu einer Effektivitäts- und Effizienzsteigerung führen. So können beispielsweise die gefahrenen Streifenkilometer einer Dienstgruppe (DG), in Relation zu der Aufgriffszahl gesetzt werden. In der Abbildung 2 wird ersichtlich, dass die DG B die meisten Aufgriffe erzielt und zugleich die wenigsten Kilometer gefahren ist. Betrachtet man das Streifen- und Kontrollkonzept der DG B lassen sich Erkenntnisse ableiten, die auch die Arbeit der anderen Dienstgruppen effektiver und effizienter gestalten würde.

Abbildung 2: Dienstgruppenvergleich: Verhältnis Streifenkilometer zu Aufgriffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rauch 2015: 23.

Kennzahlen und deren Darstellung in Schaubildern sind im Hinblick auf deren Interpretation stets sorgfältig und ganzheitlich vorzunehmen. Sie bilden die Realität nur ausschnittsweise und verzerrt ab. Für den Bereich der Führung und Steuerung sind die erhobenen Kennzahlen essenziel, um hieraus neue Ziele zu formulieren und operative Maßnahmen zu deren Erreichung abzuleiten.

4 Grenzen der bundespolizeilichen Steuerung

4.1 Allgemeine Problematiken innerhalb der öffentlichen Verwaltung

Der öffentliche Sektor weist bestimmte Eigenarten auf, die eine vollumfängliche Einführung von Steuerungselementen limitieren. Die Ziele einer Verwaltungsorganisation leiten sich größtenteils aus ihren gesetzlichen Aufgaben sowie den politischen Schwerpunktsetzungen ab. Eine freie Schwerpunktsetzung ist nur bedingt möglich, da die strategische Ausrichtung in engem Zusammenhang mit den politischen Zielen formuliert wird (Christe-Zeyse 2004: 51). Politische Vorgaben werden oftmals nicht eindeutig formuliert um zu verhindern, dass die politischen Verantwortungsträger angreifbar werden. Konkret formulierte Ziele wären mess- und überprüfbar. Zusätzlich wird der Entscheidungsspielraum der Verwaltung durch Gesetze und Verordnungen auf der strategischen sowie der Umsetzungsebene erheblich eingeschränkt.

Daraus folgt, dass Sanktionsmöglichkeiten, Prämien und Anreizsysteme restriktiver als im privatwirtschaftlichen Bereich und nur in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften anzuwenden sind. Die unter Punkt 3.1 dargestellte Zieloperationalisierung lässt sich insbesondere in der Eingriffsverwaltung nicht immer durchführen, da polizeiliches Handeln oftmals zu facettenreich ist und zu vielen verschiedenen Einflussgrößen unterliegt, was zu einer erschwerten Steuerung und Prognose führt (Tauberger 2008: 6).

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Controlling in der Bundespolizei
Hochschule
Universität Kassel
Note
2,1
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V499431
ISBN (eBook)
9783346032652
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Verwaltung, Verwaltungscontrolling, publicadministration, Bundespolizei
Arbeit zitieren
Marcel Garbrecht (Autor), 2018, Controlling in der Bundespolizei, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/499431

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