Employer Branding in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Employer Branding und Recruiting
2.1. Employer Branding vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels
2.2. Vorgehensweise des Employer Brandings
2.3. Rekrutierung neuer Mitarbeiter

3. Angewandte Methodik

4. Analyse und Interpretation der erhobenen Daten

5. Das Hotel im Praxisbeispiel
5.1. Der IST-Zustand des Hotels im Praxisbeispiel
5.2. SWOT – Analyse im Hinblick auf das Employer Branding
5.3. Handlungsempfehlungen für das Hotel im Praxisbeispiel

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese wissenschaftliche Arbeit befasst sich mit dem Problem des Fachkräftemangels in der Hotellerie und wie die Unternehmen mit Hilfe von Employer Branding diesem Mangel entgegenwirken können. Dabei ist das Recruiting, sowie die Mitarbeiterzufriedenheit wichtig, um die Mitarbeiter langfristig am Unternehmen binden zu können.

Der Fachkräftemangel ist heutzutage in der Hotellerie und Gastronomie ein aktuelles Thema, von dem auch der Praxisbetrieb der Autorin betroffen ist.¹ Dieser Teil des Dienstleistungssektors ist für einen hohen Personaleinsatz bekannt. Vor diesem Hintergrund muss genügend Personal rekrutiert werden, um den Fachkräftemangel im eigenen Betrieb reduzieren zu können.² Aber auch die vielen Debatten und Diskussionen in den Fachzeitschriften zeigen, dass dies ein allgemeines Problem in der Hotelbranche ist.³ Um größeren Auswirkungen vorzubeugen, wird eine Employer Branding Strategie durchgeführt. Mit Hilfe eines auf das Unternehmen abgestimmten Konzepts kann sich das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber darstellen, was ein wichtiger Aspekt in der Personalbeschaffung und der Mitarbeitersicherung darstellt. Dieses Konzept baut auf dem Leitbild und den Werten des Hotels auf und vermittelt diese den potenziellen Bewerbern.⁴ Dabei ist es unabdinglich, dass die externe Kommunikation mit den internen Grundsätzen einheitlich ist. Für das Employer Branding gibt es jedoch keine konkrete Definition und wird daher, vor allem in den letzten Jahren, in der Fachliteratur viel diskutiert. So wirkt sich der Fachkräftemangel auf viele Branchen aus, sodass die Unternehmen diesem entgegenwirken müssen. Die Unternehmen und Arbeitgeber müssen sich am Arbeitsmarkt positionieren, um interessant für die Fachkräfte zu sein.⁵ So kann mit dem auf das Unternehmen abgestimmte Konzept die Arbeitgebermarke und das Image erstellt werden. Damit können die aktuellen Mitarbeiter ans Unternehmen gebunden, aber auch die zukünftigen Mitarbeiter gewonnen werden.⁶ Darüber hinaus wird die Bereitschaft der Mitarbeiter gesteigert, da das Unternehmen sein Leitbild und die Werte verfolgt, welche die Arbeitgebermarke aufzeigt und somit die Motivation bei den einzelnen Mitarbeitern steigt, um für das Unternehmen zu arbeiten.⁷ Es wurde mehrfach beobachtet, dass vor allem in mittelständischen Unternehmen das Employer Branding oft nicht durchgeführt wird. Der Prozess des Employer Branding wird meist in großen Unternehmen durchgeführt und in der Fachliteratur verdeutlicht, sodass die Hemmschwelle für klein- und mittelständische Unternehmen höher ist. Da das Hotel des Praxisbeispiel auch zu den klein- und mittelständischen Unternehmen gehört, besteht die Frage, ob ein Employer Branding Prozess durchgeführt werden kann. Der Grund einer möglichen Nichtdurchführung des Prozesses liegt meist daran, dass die kleineren Unternehmen nicht die Möglichkeiten oder die finanziellen Mittel für so einen Prozess besitzen.⁸

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, Handlungsempfehlungen in Bezug auf das Employer Branding und Recruiting für das Hotel zu entwickeln, um dort dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Mit Hilfe dieser Handlungsempfehlungen soll ein Konzept erstellt und in die Praxis umgesetzt werden. Der Grund für die Erstellung der Handlungsempfehlungen liegt darin begründet, dass das Hotel sich nicht genügend am Arbeitsmarkt positioniert, um sich von den Wettbewerbern abzuheben und damit Schwierigkeiten hat neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Auch dort ist der Fachkräftemangel vorherrschend, sodass dies die Problematik der Rekrutierung neuer Mitarbeiter noch weiter verschärft. Mit Hilfe der Handlungsempfehlungen, welche auf der theoretischen Analyse, sowie den Ergebnissen der angewandten Methodik aufbauen werden, soll sich das genannte Hotel am Arbeitsmarkt positionieren und seine Arbeitgebermarke präsentieren können. Im Hinblick auf die umliegenden Hotels, welche hauptsächlich der Kettenhotellerie angehören, muss das Hotel eine eigene Identität schaffen, um sich von der Konkurrenz abheben zu können.

Die zentrale Forschungsfrage, welche die Arbeit behandelt ist:

Welche Handlungsempfehlungen kann das Hotel des Praxisbeispiels nutzen, um dem Fachkräftemangel entgegenwirken zu können und inwieweit kann ein Konzept in die Praxis umgesetzt werden?

Außerdem soll beantwortet werden, inwieweit die Mitarbeiterzufriedenheit in dem Unternehmen eine Rolle spielt, um neue Mitarbeiter zu akquirieren und die aktuellen Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden.

Um die Lesbarkeit dieser Arbeit zu vereinfachen, wird die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird darauf hingewiesen, dass die genannte Personenbezeichnung gleichermaßen geschlechtsunabhängig gelten soll.

2. Employer Branding und Recruiting

Die Theoretische Analyse thematisiert das Employer Branding und das Recruiting im Hinblick auf die Hotellerie. Dabei wird vor allem das Employer Branding vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels in der Hotellerie aus verschiedenen Sichtweisen diskutiert und dargestellt. Danach wird die Vorgehensweise des Employer Brandings mit Hilfe eines erstellten Employer Branding Prozesses dargestellt und die verschiedenen Sichtweisen der Autoren aus den Fachbüchern und -zeitschriften diskutiert. Weiterhin wird die Rekrutierung neuer Mitarbeiter anhand des Recruiting Prozesses thematisiert. Es ist wichtig eine theoretische Basis zu erstellen, indem mit Hilfe der Diskussionsgrundlage der verschiedenen Autoren die sinnvollsten Strategien herausgezogen werden, um festzustellen, welche Ausgangslage das Hotel hat, um darauf aufbauend die Handlungsempfehlungen für die Erstellung eines Konzeptes entwickeln zu können.

2.1. Employer Branding vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels

Die Hotellerie und Gastronomie sind Branchen, die geprägt sind von unflexiblen Arbeitszeiten, geringer Bezahlung und körperlicher Anstrengung, die als Hauptgründe für den Fachkräftemangel genannt werden.⁹ Vor diesem Hintergrund ist es schwer ausreichend Mitarbeiter zu rekrutieren und das ist vor allem zu Zeiten des Fachkräftemangels ein noch größeres Problem geworden.¹⁰ Laut des Branchenberichtes der DEHOGA im Herbst 2018 stellt der Fachkräftemangel für mehr als Zweidrittel der Unternehmen ein Problem dar.¹¹ Wie Trost sagt, konnten die Unternehmen in den verschiedenen Branchen, aber hauptsächlich in der Hotellerie bis vor einigen Jahren nur mit Hilfe von Stellenanzeigen qualifizierte Bewerber rekrutieren. Heutzutage muss ein Unternehmen intensiver auf die potenziellen Bewerber eingehen, um Bewerbungen zu erhalten. Das Unternehmen, welches am attraktivsten auf die Bewerber wirkt, wird bevorzugt.¹² Der jetzt schon entstandene Fachkräftemangel wird sich vor dem Hintergrund des demographischen Wandels in Zukunft weiter zuspitzen, sodass der Wettbewerb um die Fachkräfte intensiviert wird.¹³

Im Hinblick auf den Fachkräftemangel müssen sich die Unternehmen gegenüber der Wettbewerber profilieren, um die qualifizierten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Wie in der HR-Trendstudie von Kienbaum dargestellt, ist in den verschiedenen Unternehmen in den letzten Jahren eine hohe Fluktuation zu verzeichnen. Die teilnehmenden Unternehmen der Studie stellten fest, dass eine geringere Anzahl an Bewerbungen auf eine Stellenanzeige eingeht. Aber auch die Qualität der Bewerbungen bzw. der Bewerber hat stark abgenommen.¹⁴ So geben die befragten Unternehmen in einer Umfrage von Dornmayr und Winkler an, dass die Hauptursache des Fachkräftemangels das Fehlen von fachlich geeigneten Bewerber ist. Ein weiterer Grund ist auch die gesunkene Arbeitsmotivation sowie ein geringeres Interesse der Bewerber an ihrem Beruf.¹⁵ Der Fachkräftemangel macht sich auch bei den Ausbildungsberufen der Hotellerie bemerkbar.¹⁶ So wurde 2017 ein Rückgang der neu abgeschlossenen Ausbildungsverhältnisse festgestellt. Die Zahl der neu begonnen Ausbildungen im Bereich Hotelfachmann/-frau ist von 2016 auf 2017 um 1,1 % gesunken.¹⁷ Dieser Rückgang der Auszubildenden ist vor allem auf den Trend des Studierens zurückzuführen. So haben im Jahr 2017 mehr als 500.000 junge Menschen in Deutschland ein Studium begonnen. Gründe für das Wachstum der Studenten sind vor allem die bessere Möglichkeit das Abitur zu machen und damit die Berechtigung für ein Hochschulstudium zu erhalten, aber auch die benötigte Zeit für ein Studium. So geht der Trend zu einem eher längeren Studium, wodurch nicht die Zahl der neuen Studenten steigt, sondern nur die der Menschen, die aktuell studieren.¹⁸ Weiterhin ist der Doppeljahrgang, der im Jahr 2013 in NRW fertig wurde, ein Grund für die hohen Studentenzahlen.¹⁹ Im Gegensatz dazu lag die Zahl der Auszubildenden in der Hotellerie im Jahr 2017 bei 53.107 jungen Menschen.²⁰ Der Mangel an Fachkräften sowie der Rückgang der Auszubildenden wird immer präsenter in den Unternehmen. So beginnen weniger junge Menschen eine Ausbildung in der Hotellerie und Gastronomie Branche, da der Fokus mehr auf einer Work-Life-Balance liegt und diese in der Hotellerie zum größten Teil nicht eingehalten wird.²¹

Der Fachkräftemangel bringt zahlreiche Folgen aufgrund des Mangels an qualifizierten Mitarbeitern mit sich. Auf der einen Seite steigen die Kosten, da die Unternehmen den Mangel an Fachkräften mit Aushilfen oder Quereinsteigern ausgleichen müssen. Das Hotel muss häufiger Bewerber einstellen, welche eine geringere Qualifikation haben, was zum Nachteil hat, dass diese intensiv geschult werden müssen. Auf der anderen Seite zieht der Fachkräftemangel oft wirtschaftliche Folgen mit sich. Das Unternehmen hat mit großen Umsatzeinbußen zu kämpfen. Aufgrund der fehlenden Fachkräfte können die Hotels und Restaurants, wie auch das Hotel des Praxisbeispiels weniger Veranstaltungen annehmen, da zu wenig Personal für einen guten Ablauf vorhanden ist. Aus diesem Grund wird auch das Leistungsangebot verkleinert, um sich auf ein Angebot konzentrieren zu können, damit die Anzahl der Beschwerden so gering wie möglich gehalten wird.²² Das bedeutet im Umkehrschluss, dass weniger Veranstaltungen auch weniger Einnahmen einbringen und damit der Umsatz sinkt.²³

Abschließend ist zu sagen, dass in Zeiten des Fachkräftemangels das Employer Branding eine gute Maßnahme für die Hotellerie ist, um sich gegenüber den anderen Wettbewerbern zu behaupten. Weiterhin ist der Fachkräftemangel kein alleiniges Problem der Hotellerie und Gastronomie, sondern ist auch in vielen anderen Branchen, wie zum Beispiel die der Pflegeberufe vertreten.²⁴ Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels ist in den nächsten Jahren ein noch größerer Mangel an Fachkräften zu erwarten, der die Unternehmen auffordert sich am Arbeitsmarkt zu positionieren. Um das Employer Branding durchzuführen, müssen einige Dinge beachtet und analysiert werden, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Wie die Vorgehensweise beim Employer Branding dargestellt wird, thematisiert das nächste Kapitel. Zudem werden die Unterschiede zwischen den Prozessen der einzelnen Autoren aufgezeigt.

2.2. Vorgehensweise des Employer Brandings

Um Mitarbeiter zu rekrutieren haben 1996 Ambler und Barrow das Employer Branding entwickelt. Das Employer Branding ist laut der Deutschen Employer Branding Akademie eine „…identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“²⁵ Bei diesem Konzept wird die Arbeitgebermarke des Unternehmens erstellt und positioniert.²⁶ Employer Branding hat zum Ziel, die Personalrekrutierung, aber auch die Qualität der Bewerber effizient zu steigern .²⁷

Weiterhin soll das Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, um damit als potenziellen Arbeitgeber für die Fachkräfte in Frage zu kommen.²⁸ In Fachbüchern und Studien wird meist das Employer Branding für die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter und für die Mitarbeiterbindung angewendet.²⁹

Laut Behrends ist die Kernidee des Employer Brandings die Erstellung einer unverwechselbaren Arbeitgebermarke, um somit die „High Potentials“ zu rekrutieren. Weiterhin soll sich das Unternehmen mit Hilfe der internen und externen Kommunikation gegenüber der Wettbewerber am Arbeitsmarkt etablieren und sich als attraktiven Arbeitgeber darstellen.³⁰ Es gibt aber auch Parallelen zum Personalmarketing und zur Markenbildung.³¹ Die folgende Abbildung 1 zeigt den Employer Branding Prozess. Anhand dieses Prozesses werden die unterschiedlichen Sichtweisen der Autoren thematisiert und diskutiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Employer Branding Prozess.

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Trost, A. (2013), S. 13 ff; Behrends, T. / Baur, M. (2016), S. 12 ff.

Die Vorgehensweise beim Employer Branding hat verschiedene Ansätze um den Prozess in der Praxis durchführen zu können. So wird im Zusammenhang mit Employer Branding von den Begriffen Arbeitgebermarke und Arbeitgeberimage gesprochen, welche sich inhaltlich unterscheiden. Die Arbeitgebermarke wird laut Trost als eine Marke, die mit einem Produkt oder Hersteller in Verbindung gebracht und in den Köpfen der Konsumenten verankert ist, definiert.³² Bei dem Arbeitgeberimage spricht man von der inhaltlichen Vorstellung des Arbeitgebers, welche nach außen getragen wird. Um die Arbeitgebermarke zu erstellen, müssen zu Beginn des Employer Brandings die Analysen gemacht werden. Wie Trost darstellt, werden die Arbeitgebereigenschaften, also die attraktiven Merkmale des Arbeitgebers analysiert.³³ Bei dieser internen und externen Analyse wird zuerst mit Hilfe einer IST-Analyse untersucht, welches Leitbild das Hotel hat und welche Wirkung nach außen gestrahlt wird. Weiterhin wird im Hinblick auf den Arbeitsmarkt die Konkurrenz analysiert, um die externe Analyse zu vervollständigen. Dabei werden die Werte und Leitbilder der Wettbewerber herausgestellt, damit das Hotel nach der Analyse eine Arbeitgebermarke erstellen kann, welche sich von der Konkurrenz abhebt. Bei der Soll-Analyse wird herausgearbeitet, wie die Arbeitgebermarke aussehen soll, und wie das Unternehmen sich gegenüber den Wettbewerbern positionieren kann.³⁴ Im Gegensatz zu Tomczak, von Walter und Henkel gehen Behrends und Baur zu Beginn nicht im Detail auf die Soll-Analyse ein. Die Analyse hat allerdings dieselben Kriterien wie Tomczak, von Walter und Henkel sie zum Durchführen nutzen.³⁵

Als nächstes folgt die Entwicklung der Strategie, die das Unternehmen verfolgt. Dafür müssen erst die zu erreichenden Ziele festgelegt werden. Nach diesen Zielen müssen sich alle Maßnahmen richten, die das Unternehmen trifft.³⁶ Um das zu erreichen und sich am Arbeitsmarkt gegenüber den Wettbewerbern zu positionieren, muss ein Unternehmen eine Employer Brand (Arbeitgebermarke) erstellen.³⁷ Diese Meinung wird auch von Schmidt und Kilian vertreten. Ein Unternehmen soll die eigene Markenidentität nutzen, um sich als attraktiven Arbeitgeber darzustellen.³⁸ Weiterhin muss laut Gmür, Karczinski und Martin die Definition der relevanten Zielgruppen erstellt werden. Es ist wichtig das bei der Zielgruppenansprache auf den richtigen Kommunikationsweg geachtet wird.³⁹

Außerdem muss die Zielgruppe hinsichtlich der Entscheidungsmotive für einen Arbeitgeber, wie auch die Vorstellung, die die jeweilige Zielgruppe von einem Beruf hat analysiert werden. ⁴⁰

Nach der Definition der Zielgruppen wird die Kommunikationsstrategie erstellt. Dabei soll analysiert werden, welche Kommunikationsmittel verwendet werden sollen, um das Employer Branding an die relevanten Zielgruppen zu bringen.⁴¹ Trost stellt dar, dass es wichtig ist, die Arbeitgebermarke und das Image nach außen hin darzustellen um sich gegenüber der Wettbewerber am Arbeitsmarkt positionieren zu können.⁴²

Aufbauend auf diese Strategie wird eine Employer Value Proposition (EVP) erstellt. Diese bildet den Kern der Arbeitgebermarke, da sie die inhaltliche Aussage der Marke und damit wichtig für den Erfolg des Employer Brandings ist.⁴³ Die Employer Value Proposition wird in der Fachliteratur sehr ähnlich dargestellt und durchgeführt, so auch bei Armstrong und Taylor. Sie sagen, dass durch die EVP das Image des Unternehmens als guter Arbeitgeber präsentiert und die Zielgruppe angesprochen wird.⁴⁴ Dieser Meinung sind auch Tomczak, von Walter und Henkel. So muss die EVP glaubwürdig und vor allem relevant für die Zielgruppe sein. Sie muss aber auch regelmäßig überprüft und aktualisiert werden um die Glaubwürdigkeit nicht zu verlieren und sollte dahingehend kaum bis keine Standardphrasen, wie z.B. „gute Karrieremöglichkeiten“ enthalten. Diese Standardphrasen werden von den meisten Unternehmen verwendet und tragen daher nicht zu einer Abgrenzung der Wettbewerber bei.⁴⁵ Im Zusammenhang mit der EVP wird die Unique Selling Proposition (USP) verwendet. Die USP ist ein Alleinstellungsmerkmal, mit dessen Hilfe sich das Unternehmen von den Wettbewerbern abheben kann. Dabei werden besonders die Stärken des Arbeitgebers hervorgehoben, um so die Zielgruppe anzusprechen.⁴⁶

Im Anschluss an die Employer Value Proposition wird das Controlling durchgeführt. Es gibt eine Reihe an Möglichkeiten, um den Erfolg des Employer Brandings zu messen. Die einfachste Variante ist es, auszuwerten, ob die Zahlen der Bewerbungen, wie auch die Qualität der Bewerber seit der Durchführung des Employer Brandings gestiegen sind. Eine weitere Kennzahl ist die Fluktuationsrate.⁴⁷ Diese sollte gleichbleibend oder im besten Fall gesunken sein. Das Employer Branding ist nicht nur für die Rekrutierung der Mitarbeiter zuständig, sondern auch für die Mitarbeiterbindung der aktuellen Mitarbeiter. Eine niedrige Fluktuationsquote zeugt von einem guten Arbeitgeber, dessen Leitbild und Arbeitgebermarke von den Mitarbeitern ausgestrahlt wird, dass wiederum die höchste Wirksamkeit in der Rekrutierung neuer Mitarbeiter hat. Um festzustellen, ob der Erfolg des Employer Brandings von den aktuellen Mitarbeitern wahrgenommen wird, sollten Mitarbeiterbefragungen diesbezüglich durchgeführt werden.⁴⁸

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Vorgehensweise des Employer Brandings in der Fachliteratur zum Teil unterschiedlich dargestellt wird, aber in der Analyse und der Durchführung des Prozesses einige Überschneidungen aufweist. Wenn der Employer Branding Prozess durchgeführt und die Arbeitgebermarke in den Köpfen der Zielgruppe verankert ist, kann das Hotel mit der eigentlichen Rekrutierung neuer Mitarbeiter beginnen. Was das Recruiting ist und welche Aufgaben damit verbunden sind, werden im nächsten Kapitel erläutert.

2.3. Rekrutierung neuer Mitarbeiter

Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und somit die Personalbeschaffung ist wie in den vorherigen Kapiteln schon erwähnt vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels heutzutage zu einer komplexeren Marketingstrategie geworden.⁴⁹ Daher ist es wichtig, dass das Unternehmen vor Beginn der Personalbeschaffung den Employer Branding Prozess durchführt (s. Abbildung 2), um sich mit einer aussagekräftigen Arbeitgebermarke positionieren zu können.⁵⁰ Wie Tomczak, von Walter und Henkel 2011 sagen, hängt der Rekrutierungserfolg von einer attraktiven Arbeitgebermarke ab.⁵¹ Zu den Aufgaben des Recruitings zählen die Bedarfsplanung, die Erstellung eines Anforderungsprofils, die Identifikation und Ansprache der potenziellen Mitarbeiter und die Personalauswahl bzw. -entscheidung.⁵² Bevor mit dem Rekrutierungsprozess jedoch begonnen wird, sollte überprüft werden, ob die zu besetzende Stelle nicht durch einen im Team vorhandenen Mitarbeiter ausgeführt werden kann. Dies ist vor allem für die Mitarbeiterbindung wichtig und ein großer Vorteil.⁵³

Der Recruitingprozess ist zur Unternehmensaufgabe geworden. Früher bekamen die Unternehmen genügend Bewerbungen, um eine Stelle neu zu besetzen. Dem ist heutzutage anders, sodass der Prozess der Rekrutierung nicht mehr nur zur reinen Informationsweitergabe ist. Daher ist es wichtig, dass die Unternehmen, wie schon erwähnt eine aussagekräftige und attraktive Arbeitgebermarke entwickeln, um gegen die sinkenden Bewerberzahlen vorzugehen.⁵⁴

Der Recruitingprozess wird in drei Schritte eingeteilt (Vgl. Abb. 2). Der erste Schritt ist die Vorbereitung, bei dem zu Beginn die Personalbedarfsplanung durchgeführt wird.⁵⁵ Dabei legt das Unternehmen fest, welche Stellen besetzt werden müssen und welches Arbeitskräftepotenzial zu einem zukünftigen Zeitpunkt benötigt wird.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Recruiting Prozess.

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Bartscher, T. / Maier, G. (2013), S. 100 ff.

Diese Bedarfsplanung wird anhand der 3 folgenden Determinanten ermittelt. Der erste Punkt dieser Maßnahmen für eine Bedarfsplanung ist die Arbeitsaufgabe. Sie bezieht sich laut Bartscher auf die Menge der Arbeit, sowie den Aufgabeninhalt.⁵⁷

Das bedeutet, wenn eine Stelle mit großem Arbeitsaufwand und einem inhaltlich sehr verzweigten Thema ausgeschrieben wird, muss der Personalaufwand dahingehend berücksichtigt werden. Dafür hat Dr. Frank Havighorst eine Formel entwickelt, um den Personalaufwand zu berechnen. Dabei soll der Anteil des Personalaufwands am Umsatz berechnet werden, um daraus die Personalaufwandquote zu erhalten.⁵⁸ Weiterhin muss das Arbeitskräftepotenzial an die zeitliche Struktur der Arbeit angeglichen werden, da bei einer zeitlichen Begrenzung von Aufgaben, welche inhaltlich sehr anspruchsvoll sind, ein höherer Personaleinsatz erfordert wird.⁵⁹ Als nächstes muss das Unternehmen die Arbeitnehmer analysieren. Dabei werden die Leistungen, die der jeweilige Arbeitnehmer leistet miteinbezogen. Es muss vor allem die Belastbarkeit und die Arbeitsbereitschaft berücksichtigt werden, welche von den potenziellen Mitarbeitern gefordert wird, da diese ausschlaggebend für die Arbeitsweise des Mitarbeiters ist.⁶⁰

Ein weiterer Punkt ist auch die Technologie der zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel. Arbeitet der Mitarbeiter mit einer Maschine oder einem Roboter oder muss die Arbeit der jeweilige Mitarbeiter allein machen?

Der dritte Punkt der Personalbedarfsanalyse sind die Arbeitsbedingungen. Dabei muss vor allem die Arbeitsorganisation, d.h. das Führungssystem, sowie das Arbeitsumfeld berücksichtigt werden.⁶¹ Beim Zusammenspiel aller drei Determinanten muss das Unternehmen diese Maßnahmen genau analysieren, um eine aussagekräftige Bedarfsanalyse zu erhalten. Damit kann das Unternehmen genau feststellen, welche Stellen besetzt werden müssen und vor allem wie das Arbeitskräftepotenzial zurzeit und in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt aussieht.⁶²

Im weiteren Verlauf des Recruiting Prozesses wird ein Budgetrahmen erstellt. Das ist wichtig, um ein genaues Budget für jede zu besetzende Stelle zu bekommen, damit entschieden werden kann, welcher Kommunikationsweg für diese Stellenausschreibung gewählt werden sollte.⁶³ So erfordert eine Stelle mit hoher Priorität und anspruchsvollerem Anforderungsprofil ein höheres Budget, als eine Stelle mit einer niedrigeren Priorität und einem dementsprechend weniger anspruchsvollem Anforderungsprofil. Es muss also nach der Bedarfsplanung entschieden werden, welche Dringlichkeit die jeweilige Stelle hat und welches Budget benötigt wird um die Stelle zu besetzen.⁶⁴

Nachdem das Budget festgelegt wurde, kann das Stellenprofil erstellt werden. Bei der Erstellung der Stellenbeschreibung müssen die Funktion, die Rolle, sowie die Unternehmenskultur definiert werden.⁶⁵ Die Funktion schließt die Aufgaben mit ein, die in dieser Position gemacht werden müssen. Außerdem sollte erkenntlich sein, welche Verantwortungen oder Entscheidungen zu dieser Stelle gehören.⁶⁶ Dabei ist es wichtig, dass die potenziellen Mitarbeiter im Stellenprofil erkennen können, ob es sich bei dieser Stelle um eine Führungsposition handelt oder nicht.⁶⁷ Dies ist auch für die Rollenbeschreibung wichtig. Es muss ersichtlich sein, auf welcher Unternehmensebene diese Stelle eingeordnet wird.⁶⁸ Dabei muss auch darauf geachtet werden, dass bei der Nennung mehrerer Rollen ein Schwerpunkt festgelegt wird.⁶⁹ Weiterhin sollten die zu erreichenden Ziele definiert werden, wie auch die Beiträge, die für das Erreichen der Vision mit eingebracht werden müssen. Im Anschluss daran muss auch die Unternehmenskultur dargestellt werden. Dabei müssen die Visionen und das Leitbild erkennbar sein, aber auch welche Werte das Unternehmen verfolgt.⁷⁰

Anschließend kann das Anforderungsprofil für die auszuschreibende Stelle erstellt werden. Das Anforderungs- oder auch Kompetenzprofil beschreibt die Kriterien, die ein potenzieller Mitarbeiter mitbringen muss. Dort muss klar definiert sein, wie der ideale Mitarbeiter auf diese Stelle aussieht und welche Qualifikationen und Erfahrungen er mitbringen muss.⁷¹ Wichtig ist auch, dass der potenzielle Mitarbeiter dieselben Werte und Grundsätze verfolgt. Wie Buchheim beispielhaft darstellt, sollte ein Unternehmen, welches nach Nachhaltigkeit strebt, keinen Mitarbeiter einstellen, dem die Nachhaltigkeit nicht wichtig ist.⁷²

Weiterhin wird eine Kommunikationsstrategie erstellt, damit das Stellenprofil verbreitet werden kann. Um eine breite Streuung der Stellenausschreibungen zu bekommen, sollten die Unternehmen vor allem Jobbörsen sowie die kostenfreien Stellenportale der Arbeitsagentur nutzen.⁷³ Dies ist vor allem für kleinere Hotels, wie das Hotel im Praxisbeispiel, die kostengünstigste Variante um eine hohe Reichweite zu bekommen. Es muss bei der Strategie auch immer auf den Kosten-Nutzen- Faktor geachtet werden. Daher ist es nicht sinnvoll, eine Stelle mit einer niedrigeren Position mit Hilfe von einem hohen Budgetrahmen in großen und teuren Stellenportalen zu verbreiten, da dies den Nutzen-Faktor übersteigen würde. Diese Überlegung wäre für eine Position im Management oder für eine Führungskraft sinnvoll.⁷⁴ Um im weiteren Verlauf besser überprüfen zu können, wie effizient die Nutzung der einzelnen Stellenportale ist, sollten in den Bewerbungsaufruf Kennziffern eingefügt werden, um nachvollziehen zu können, in welchen Portalen die Bewerber auf die Stellenanzeige aufmerksam geworden sind. Dies ist besonders sinnvoll, wenn das Unternehmen mehrere Stellen ausgeschrieben hat, da laut Buchheim und Weiner meist keine klare Strategie für eine Bearbeitung der Ausschreibungen von den Unternehmen erstellt wird. Mit Hilfe dieser Kennziffern, kann der Recruiter direkt bei Bewerbungseingang sehen, auf welche Stelle sich beworben wurde und von welchem Stellenportal diese Bewerbung kommt.⁷⁵

Als letzten Punkt des ersten Schrittes beim Recruiting Prozesses stehen die Fristen und Termine. Dabei muss eine Frist zu Beginn gesetzt werden, bis wann eine Stelle besetzt sein muss.⁷⁶ Dies ist wichtig, um einen zeitlichen Rahmen zu bekommen, damit auf einen geringen Bewerbungseingang reagiert werden kann.

Die Vorbereitungsphase sollte grundsätzlich nicht unterschätzt werden. Das Unternehmen muss auf eine strukturierte und vor allem ausführlich formulierte Stellenausschreibung achten. Weiterhin ist es wichtig, die richtige Zielgruppe für die ausgeschriebene Stelle anzusprechen, um einen hohen Bewerbungseingang zu erhalten.⁷⁷

Der zweite Schritt des Prozesses ist das Suchen nach einem geeigneten Kandidaten. Da durch die Stellenportale nur die zurzeit suchenden Arbeitnehmer auf eine Stellenanzeige aufmerksam werden, sollte eine aktive Ansprache erfolgen. Diese kann über die sozialen Netzwerke wie LinkedIn oder Xing stattfinden.⁷⁸

Facebook, Twitter und YouTube sind meist nur für den Informationsfluss und nicht für eine Direktansprache zu verwenden, da diese Portale häufig für den privaten Gebrauch genutzt werden.⁷⁹

Die eingehenden Bewerbungen sollten selektiert und in Kategorien eingeteilt werden. Um einen Überblick zu bekommen, welche Kandidaten in Frage kommen und welche nicht, sollte es drei Gruppen geben.⁸⁰ Die erste ist für die Bewerbungen, die nicht in Frage kommen und eine Absage erhalten. In der zweiten Gruppe werden die Bewerbungen gesammelt, die in Frage kommen, aber noch keine definitive Einladung zum Vorstellungsgespräch erhalten haben. Die Bewerbungen, die in die dritte Gruppe fallen, werden zum Vorstellungsgespräch eingeladen, da sie den Anforderungen und dem Idealprofil zum größten Teil gerecht werden.

Danach werden die ersten Interviews und Vorstellungsgespräche mit den potenziellen Bewerbern geführt. Je nach Reichweite der Stellenbeschreibung können die Interviews telefonisch, als Videokonferenz oder persönlich vor Ort erfolgen.⁸¹ Dabei ist darauf zu achten, dass die Grundsätze und Werte noch einmal thematisiert werden, damit der zukünftige Mitarbeiter genau weiß, für was das Unternehmen steht. Des Weiteren sollten die Arbeitsweisen erklärt werden, damit der Kandidat erkennt, ob diese Arbeit seinen Vorstellungen entspricht und er sich vorstellen kann für das Unternehmen zu arbeiten.

Es ist wichtig im Verlauf des Recruiting Prozesses regelmäßige Statusberichte zu erstellen, damit das Unternehmen auf dem neuesten Stand ist. Diese geben eine Anzahl sowie die Qualität der einzelnen Bewerbungen an. Dabei sollten auch die bei der Vorauswahl selektierten Gruppen berücksichtigt werden.⁸² Sind viele Bewerbungen in Gruppe eins oder zwei und werden damit nicht den Anforderungen gerecht, muss das Unternehmen reagieren und versuchen mit Hilfe von anderen Stellenportalen die richtige Zielgruppe anzusprechen und gegebenenfalls die Ausschreibung anpassen.⁸³

Der letzte Schritt des Prozesses ist die Auswahl des passenden Kandidaten. Dafür muss entschieden werden, ob bei den rekrutierten Bewerbern, Kandidaten für die ausgeschriebene Stelle in Frage kommen. Dabei sollte auch evaluiert werden, welcher der Kandidaten am meisten auf das Anforderungsprofil zutrifft und warum.⁸⁴ Dieser Kandidat wird dann anhand dessen ausgewählt und damit kommt es zur Vertragsabstimmung.

Die Vertragsabstimmung wird zusammen mit dem ausgewählten Kandidaten gemacht. Dabei ist es wichtig, dass bei der Abstimmung beide Parteien, also das Unternehmen und der zukünftige Mitarbeiter, mit dem Vertrag einverstanden sind.

[...]

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¹ Vgl. Westermann, R. (2018a).

² Vgl. Oberhuber, N. (2018).

³ Vgl. Westermann, R. (2018a); Vgl. Oberhuber, N. (2018).

⁴ Vgl. Trost, A. (2013), S. 16.

⁵ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 3.

⁶ Vgl. ebenda, S. 2.

⁷ Vgl. Behrends, T. / Baur, M. (2016), S. 9.

⁸ Vgl. Filzek-Schwab, A. (2014).

⁹ Vgl. Westermann, R. (2018b).

¹⁰ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 3.

¹¹ Vgl. DEHOGA (2018a), S. 2.

¹² Vgl. Trost, A. (2013), S. 13.

¹³ Vgl. Kirschten, U. (o.J.), S. 4.

¹⁴ Vgl. Kienbaum (2015), S. 15.

¹⁵ Vgl. Dornmayr, H. / Winkler, B. (2018), S. 22.

¹⁶ Vgl. Hillebrecht, A. (2018).

¹⁷ Vgl. DEHOGA (2019), S. 10.

¹⁸ Vgl. Spiegel Online (2018).

¹⁹ Vgl. Mens, F. (2010).

²⁰ Vgl. DEHOGA (2018b), S.17.

²¹ Vgl. Dornmayr, H. / Winkler, B. (2018), S. 4.

²² Quelle aus dem Intranet (nicht öffentlich zugänglich).

²³ Vgl. Dornmayr, H. / Winkler, B. (2018), S. 25.

²⁴ Vgl. Groll, T. (2018).

²⁵ Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006).

²⁶ Vgl. Kirschten, U. (o.J.), S. 4.

²⁷ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 2.

²⁸ Vgl. Kirschten, U (o.J.), S. 58.

²⁹ Vgl. ebenda, S. 4.

³⁰ Vgl. Behrends, T. / Baur, M. (2016), S. 2.

³¹ Vgl. Trost, A. (2013), S. 13.

³² Vgl. ebenda, S. 14.

³³ Vgl. ebenda, S. 19.

³⁴ Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 71.

³⁵ Vgl. Behrends, T. / Baur, M. (2016), S. 12 ff.

³⁶ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 4.

³⁷ Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 71.

³⁸ Vgl. Schmidt, H., Kilian, K. (2012), S. 31.

³⁹ Vgl. Gmür/Karczinski/Martin (2002), S. 2.

⁴⁰ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 6.

⁴¹ Vgl. ebenda, S. 7.

⁴² Vgl. Trost, A. (2013), S. 19.

⁴³ Vgl. Dehlsen, M. / Franke, C. (2014), S. 163.

⁴⁴ Vgl. Armstrong, M. / Taylor, S. (2014), S. 248.

⁴⁵ Vgl. Tomczak, T. / von Walter, B. / Henkel, S. (2011), S. 6 f.

⁴⁶ Vgl. Behrends, T. / Baur, M. (2016), S. 11.

⁴⁷ Vgl. Schumacher, F. / Geschwill, R. (2014), S. 54.

⁴⁸ Vgl. Schumacher, F. / Geschwill, R. (2014), S. 54.

⁴⁹ Vgl. Becker, T. (2013), S. 98.

⁵⁰ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 4.

⁵¹ Vgl. Tomczak, T., von Walter, B., Henkel, S. (2011), S. 3.

⁵² Vgl. Kirschten, U. (o.J.), S. 10.

⁵³ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 11.

⁵⁴ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 3.

⁵⁵ Vgl. Haufe Online Redaktion (2018b).

⁵⁶ Vgl. Bartscher, T. / Maier, G. (2013), S. 101.

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 102.

⁵⁸ Vgl. Havighorst, F. (2006), S. 30.

⁵⁹ Vgl. Kirsch, H. (2008), S. 180.

⁶⁰ Vgl. Bartscher, T. / Maier, G. (2013), S. 102.

⁶¹ Vgl. ebenda, S. 102.

⁶² Vgl. Kirsch, H. (2008), S. 35.

⁶³ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 20.

⁶⁴ Vgl. ebenda, S. 21 ff.

⁶⁵ Vgl. Drews, C. / Höfer, S. (2013), S. 65.

⁶⁶ Vgl. Dannhäuser, R. / Braehmer, B. (2017), S. 528.

⁶⁷ Vgl. Dannhäuser, R. / Chikato, D. (2017), S. 81.

⁶⁸ Vgl. ebenda, S. 81.

⁶⁹ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 14.

⁷⁰ Vgl. Elias-Linde, S. (2013), S. 158.

⁷¹ Vgl. Künzel, H. (2013), S. 50.

⁷² Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 16.

⁷³ Vgl. Hoffmann, T. (2016), S. 113.

⁷⁴ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014), S. 57.

⁷⁵ Vgl. ebenda, S. 21.

⁷⁶ Vgl. Bartscher, T. / Maier, G. (2013), S. 124.

⁷⁷ Vgl. ebenda, S. 124.

⁷⁸ Vgl. Buchheim, C. / Weiner, M. (2014) S. 61.

⁷⁹ Vgl. ebenda, S. 62.

⁸⁰ Vgl. Frankfurter Allgemeine Stellenmarkt (2019).

⁸¹ Vgl. Haufe Online Redaktion (2018b).

⁸² Vgl. ebenda.

⁸³ Vgl. Dannhäuser, R. / Braehmer, B. (2017), S. 510.

⁸⁴ Vgl. Haufe Online Redaktion (2018b).