Blogs for Talents. Employer Branding Kommunikation im Web 2.0

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Forschungsinteresse und Relevanz
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Employer Branding
2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
2.1.1 Employer Brand
2.1.2 Employer Branding
2.2 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding
2.2.1 Funktionen
2.2.2 Wirkungsbereiche
2.3 Der strategische Prozess des Employer Branding
2.3.1 Die identitätsorientierte Markenführung
2.3.2 Der Employer Branding Prozess
2.4 Employer Branding Kommunikation im Web 2.0
2.5 Erfolgsfaktoren der Employer Branding Kommunikation

3 Blogs als Instrument des Employer Branding
3.1 Entwicklung und Charakteristika von Blogs
3.2 Corporate Blogs
3.2.1 Einsatzmöglichkeiten von Blogs in der Unternehmenskommunikation
3.2.2 Überblick: Stand der Forschung zu Corporate Blogs
3.3 Karriere-Blogs als Spezialform von Corporate Blogs
3.4 Vor- und Nachteile des Einsatzes von Karriere-Blogs
3.4.1 Vorteile und Chancen
3.4.2 Nachteile und Risiken

4 Herleitung der Forschungsfragen
4.1 Inhalte von Karriere-Blogs
4.2 Autoren von Karriere-Blogs
4.3 Sprachstil von Karriere-Blogs
4.4 Dialog auf Karriere-Blogs
4.5 Technische und formale Eigenschaften von Karriere-Blogs XLVIII

5 Methodisches Vorgehen
5.1 Quantitative Inhaltsanalyse
5.2 Methodische Besonderheiten der Online-Inhaltsanalyse
5.3 Auswahl des Untersuchungsmaterials
5.4 Entwicklung des Kategoriensystems
5.5 Pretest und Datenerhebung

6 Ergebnisse
6.1 Datenbereinigung und Auswertung
6.2 Formale Beschreibung der Karriere-Blogs
6.3 Beantwortung der Forschungsfragen
6.3.1 Inhalte von Karriere-Blogs
6.3.2 Autoren von Karriere-Blogs
6.3.3 Sprachstil von Karriere-Blogs
6.3.4 Dialog auf Karriere-Blogs
6.3.5 Technische und formale Eigenschaften von Karriere-Blogs

7 Ergebnisdiskussion
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ableitung von Handlungsempfehlungen
7.2 Einordnung von Karriere-Blogs
7.3 Limitationen
7.4 Ansätze für eine weiterführende Forschung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Der demographische Wandel, die Globalisierung und Digitalisierung stellen Entwicklungen dar, die zu gravierenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt führen. Unternehmen müssen inzwischen im „War for Talents“ um junge, hochqualifizierte Nachwuchskräfte konkurrieren. Mithilfe von Employer Branding, der strategischen Führung der Arbeitgebermarke, versuchen sie, sich als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung potenzieller Arbeitnehmer zu profilieren. Um die Zielgruppe zu erreichen, gilt es auch hier, neue Wege zu beschreiten. Denn das Internet und Web 2.0-Anwendungen gewinnen zunehmend an Bedeutung für die Informations- und Arbeitsplatzsuche junger Menschen. Karriere-Blogs, eine Spezialform von Corporate Blogs, stellen in diesem Zusammenhang eine von der Wissenschaft bislang kaum beachtete Kommunikationsform dar.

Die vorliegende Arbeit untersucht daher Karriere-Blogs und deren Nutzung durch deutsche Unternehmen im Rahmen ihrer Employer Branding Kommunikation. Auf der Basis der theoretischen Konzepte zu Employer Branding und Corporate Blogs werden die Inhalte, Autoren, sprachlichen Stilmittel, die Aspekte Dialog und Dialogorientierung sowie technische und formale Eigenschaften der Blogs analysiert. Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird eine quantitative Online-Inhaltsanalyse von Karriere-Blogs auf Grundlage der 500 umsatzstärksten deutschen Unternehmen durchgeführt. In die Analyse fließen insgesamt 45 Karriere-Blogs ein.

Die Untersuchung zeigt einen starken inhaltlichen Fokus auf den Aspekt der Ausbildung. Gleichzeitig versuchen die Unternehmen, in ihren Karriere-Blogs sowohl die Interessen potenzieller Arbeitnehmer zu adressieren als auch die eigene Arbeitgebermarkenidentität zu vermitteln. Zudem zeichnen sich die untersuchten Blogs durch eine hohe Transparenz und Authentizität im Hinblick auf die Vorstellung und Auswahl der Blog-Autoren aus und setzen oftmals eine persönliche, emotionale Sprache ein. Allerdings findet kaum Dialog mit den Lesern statt, obwohl die technischen Möglichkeiten hierfür in der Regel gegeben sind. Zudem mangelt es den untersuchten Karriere-Blogs an Aktualität.

Insgesamt stellt die vorliegende Arbeit eine erste Bestandsaufnahme der Nutzung von Karriere-Blogs dar und kann als Grundlage für eine weiterführende wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Kommunikationsform genutzt werden.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Das Markenkonstrukt

Abb. 2: Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Abb. 3: Komponenten der Markenidentität

Abb. 4: Einsatzmöglichkeiten von Weblogs in der Organisationskommunikation

Abb. 5: Zentrale Themen der Blogbeiträge

Abb. 6: Aspekte der Arbeitnehmerinteressen

Abb. 7: Operationalisierung von Dialogorientierung und Dialogkommunikation

Abb. 8: Einordnung von Karriere-Blogs innerhalb der Typologie nach Zerfaß & Boelter (2005)

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Korrelationen zwischen den sprachlichen Kommunikationsstilformen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Arbeit beginnt mit der Darstellung des Forschungsinteresses und der Relevanz der Untersuchung. Anschließend wird der Aufbau der Arbeit skizziert.

1.1 Forschungsinteresse und Relevanz

Der Arbeitsmarkt steht gegenwärtig und zukünftig vor gravierenden Veränderungen. Konnten sich Unternehmen – dank der geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 60er – in den vergangenen Jahrzehnten ihre Arbeitskräfte noch aus einem Überangebot von Bewerbern aussuchen, verlagert sich die Macht zunehmend auf die Seite der Arbeitnehmer (Hesse, 2015, S. 53). Denn bedingt durch den demographischen Wandel konkurrieren Unternehmen inzwischen im sogenannten „War for Talents“ um eine kleiner werdende Zahl an qualifizierten Nachwuchskräften. In Anbetracht der Bevölkerungsentwicklung wird sich dieser Wettkampf um junge Talente in Zukunft weiter verschärfen (Petkovic, 2008, S. 2f.). Hinzu kommt, dass aufgrund von Globalisierung und Digitalisierung der Bedarf der Unternehmen nach hochqualifizierten „Wissensarbeitern“ kontinuierlich steigt (Böttger, 2012, S. 5ff.). Die Mitarbeiter werden somit zur wichtigsten Ressource der Unternehmen, oder – wie es Frank Heuser, Geschäftsführer des Great Place to Work Instituts Deutschland, formuliert: „Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich auf den Personalmärkten“ (Stotz & Wedel, 2009, S. 1). Gleichzeitig haben sich die Anforderungen junger Nachwuchskräfte an den potenziellen Arbeitgeber verändert. Die unter dem Begriff „Generation Y“ subsumierte Gruppe junger Arbeitnehmer sieht die Berufstätigkeit nicht mehr als reines Mittel zum Zweck. Statt der sogenannten Pflichtwerte wie Disziplin oder Fleiß stehen für sie Werte wie Selbstverwirklichung oder Freizeit- und Familienorientierung im Vordergrund (Böttger, 2012, S. 10ff., 233f.; Mayer, 2015, S. 58).

Dementsprechend stehen Unternehmen vor der Herausforderung, auf die veränderten Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes einzugehen. In diesem Zusammenhang hat das Konzept des „Employer Branding“ in den vergangenen Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmend Beachtung gefunden (Sponheuer, 2010, S. V). Allgemein formuliert bedeutet Employer Branding die auf potenzielle und bestehende Mitarbeiter ausgerichtete Markenführung mit dem Ziel, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber in der Wahrnehmung der Zielgruppe zu profilieren (ebd., S. 4). Auf diese Weise sollen die passenden Mitarbeiter gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden (Esch, Gawlowski & Hanisch, 2012, S. 10). Für die Arbeitgeber stellt sich dabei die Frage, wie sie ihre Zielgruppe bestmöglich erreichen und Kontakt herstellen können. Deutlich wird hier, dass sich – entsprechend der allgemeinen Mediennutzung – auch die Arbeitsplatzsuche zunehmend ins Internet verlagert. Vor allem junge Arbeitnehmer, die zur Gruppe der „Digital Natives“ gehören, suchen vermehrt im Netz nach potenziellen Arbeitgebern und Informationen zum Berufseinstieg (Bernauer, Hesse, Laick & Schmitz, 2011, S. 22f.; Stepstone, 2013). Die Unternehmen sind somit aufgerufen, auch digital ausreichend Kontaktangebote zu schaffen.

Neben der klassischen Unternehmenswebsite gewinnen hier soziale Netzwerke und andere Web 2.0-Anwendungen an Bedeutung (Bernauer et al., 2011, S. 23; Radermacher, 2013, S. 9f.). Zwar sind Online-Jobbörsen und die Karriere-Website des Unternehmens noch immer die wichtigsten Anlaufstellen für Absolventen und Young Professionals. Doch soziale Netzwerke wie Facebook, Xing oder LinkedIn werden immer häufiger in die Informationssuche mit einbezogen (Petry, Schreckenbach & Krumrey, 2014, S. 46). Viele Unternehmen haben dies bereits erkannt: Bei einer Befragung aus dem Jahr 2012 wurden Social Media als das wichtigste Kommunikationsmittel zur Verbreitung der Employer Brand genannt – noch vor der eigenen Unternehmenswebsite (Radermacher, 2013, S. 9). Der Fokus der Unternehmen und auch der Wissenschaft richtet sich dabei vor allem auf die „prominenten“ Kanäle des Web 2.0 wie Facebook oder Xing (Büttgen & Kissel, 2013, S. 116; Petry et al., 2014, S. 46; Weitzel et al., 2015b, S. 52f.). Unternehmensblogs, häufig auch Corporate Blogs genannt, die gezielt zum Zweck des Employer Branding eingesetzt werden, stellen in diesem Zusammenhang hingegen ein bislang wenig beachtetes Instrument dar (Schröter-Ünlü, 2015, S. 216). Dabei bieten sie im Vergleich zu anderen Kommunikationsmitteln entscheidende Vorteile: Im Gegensatz zu Facebook und Co. können auf Unternehmensblogs ausführlichere Informationen zum Unternehmen wie etwa Hintergrund- und Mitarbeiterberichte vermittelt und die Arbeitgebermarke transportiert werden (ebd., S. 218). Im Gegensatz zu klassischen Karriere-Websites bieten Blogs aber auch die Möglichkeit eines direkten Austausches mit der Zielgruppe. Indem ein Dialog mit den Lesern stattfindet, wirkt das Unternehmen nahbarer und authentischer (Bernauer et al., 2011, S. 64; Cho & Huh, 2010, S. 30). Unternehmensblogs stellen somit ein einzigartiges Kommunikationsinstrument dar, welches die Charakteristika der massenmedialen und interpersonalen Kommunikation verknüpft (Cho & Huh, 2010, S. 30; Kelleher & Miller, 2006, S. 397).

Zwar wurde die Nutzung von Social Media im Rahmen von Employer Branding und Recruiting in jüngster Zeit vermehrt in der Wissenschaft aufgegriffen. Eine Analyse von deutschen Unternehmensblogs, die sich gezielt an potenzielle Arbeitnehmer richten, liegt bislang allerdings noch nicht vor. Ziel dieser Arbeit ist daher die Beantwortung der übergreifenden Forschungsfrage:

Wie nutzen deutsche Unternehmen Corporate Blogs zum Zweck des Employer Branding?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird eine quantitative Online-Inhaltsanalyse durchgeführt. Untersucht werden hierbei sämtliche Blogs der 500 umsatzstärksten deutschen Unternehmen, die sich speziell an potenzielle Arbeitnehmer richten und u. a. über Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten sowie den Arbeitsalltag im jeweiligen Unternehmen informieren. Durch eine solche Analyse soll zunächst der aktuelle Stand der Nutzung von Karriere-Blogs für das Employer Branding in Deutschland abgebildet werden. Darauf aufbauend sollen bestehende Stärken und Schwächen bei der Anwendung von Karriere-Blogs aufgezeigt sowie Handlungsempfehlungen auf Basis der vorliegenden Literatur zu Corporate Blogs und Employer Branding abgeleitet werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst der Begriff der Employer Brand erläutert und innerhalb des Konzepts der Markenführung verortet (Kapitel 2.1.1). Anschließend wird Employer Branding definiert und vom verwandten Konzept des Personalmarketing abgegrenzt (Kapitel 2.1.2). Im Folgenden werden die verschiedenen Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding dargestellt (Kapitel 2.2). Die Grundlage hierfür ist der funktionsorientierte Ansatz nach Koppelmann (1994). Kapitel 2.3 beschreibt den strategischen Prozess des Employer Branding. Die Basis hierfür stellt die identitätsorientierte Markenführung nach Meffert & Burmann (2013) dar, welche in Kapitel 2.3.1 vorgestellt wird, ehe die einzelnen Schritte des Employer Branding Prozesses beschrieben werden (Kapitel 2.3.2). Da sich die vorliegende Arbeit mit der externen Employer Branding Kommunikation im Web 2.0 beschäftigt, wird dieser Aspekt in Kapitel 2.4 näher dargestellt. Schließlich werden in Kapitel 2.5 zentrale Erfolgsfaktoren für die Employer Branding Kommunikation identifiziert.

Das Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Web 2.0-Kommunikationskanal Weblog und insbesondere dessen Anwendung im Kontext der Unternehmenskommunikation. Hierzu werden in Kapitel 3.1 zunächst Entwicklung und Charakteristika von Weblogs dargestellt, ehe der Fokus auf Unternehmensblogs bzw. Corporate Blogs gelegt wird (Kapitel 3.2). Gemäß Zerfaß & Boelter (2005) werden Corporate Blogs definiert und deren verschiedene Einsatzmöglichkeiten innerhalb der Unternehmens-kommunikation vorgestellt (Kapitel 3.2.1) sowie ein Überblick über den derzeitigen Forschungsstand zu Corporate Blogs gegeben (Kapitel 3.2.2). Da Karriere-Blogs bislang von der Wissenschaft ausgeklammert wurden, wird in Kapitel 3.3 eine Definition dieser Spezialform von Corporate Blogs erarbeitet. Kapitel 3.4 zeigt die Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken des Einsatzes von Karriere-Blogs im Unternehmenskontext auf.

Aufbauend auf der Literatur zu Employer Branding und Corporate Blogs werden in Kapitel 4 schließlich die weiteren Teilforschungsfragen abgeleitet. Diese zielen auf die Inhalte (Kapitel 4.1), die Autoren (Kapitel 4.2), die sprachlichen Charakteristika (Kapitel 4.3), den Aspekt des Dialogs (Kapitel 4.4) sowie weitere technische und formale Eigenschaften (Kapitel 4.5) von Karriere-Blogs ab. Kapitel 5 widmet sich der Methodik, wobei zunächst die Methode der quantitativen Inhaltsanalyse kurz vorgestellt wird (Kapitel 5.1) und anschließend die Besonderheiten der Online-Inhaltsanalyse genauer dargelegt werden (Kapitel 5.2). Anschließend wird die Auswahl des Untersuchungsmaterials (Kapitel 5.3) sowie die Entwicklung des Kategoriensystems (Kapitel 5.4) näher erläutert. Das Kapitel 5 schließt mit Anmerkungen zu Reliabilität und Validität des Untersuchungs-instruments sowie zur Datenerhebung selbst. Das sechste Kapitel stellt die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit dar. Hierzu werden zunächst die Datenbereinigung und Auswertung kurz beschrieben (Kapitel 6.1), ehe die formalen Charakteristika der untersuchten Karriere-Blogs (Kapitel 6.2) sowie die Ergebnisse entsprechend der verschiedenen Teilforschungsfragen (Kapitel 6.3) vorgestellt werden. Kapitel 7 liefert eine Zusammenfassung und Diskussion der zentralen Ergebnisse sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis (Kapitel 7.1). Zudem erfolgt in Kapitel 7.2 auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse eine Einordnung von Karriere-Blogs in die Typologie nach Zerfaß & Boelter (2005). Weiterhin werden die Limitationen der vorliegenden Arbeit besprochen und reflektiert (Kapitel 7.3). Kapitel 7.4 zeigt schließlich Ansätze für eine weiterführende Forschung auf. Die Arbeit endet mit einem abschließenden Fazit.

2 Grundlagen des Employer Branding

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Employer Branding erläutert, welche den ersten Theorieteil der vorliegenden Arbeit ausmachen. Neben der Definition der Begrifflichkeiten werden die Funktionen und Wirkungsbereiche sowie der strategische Prozess des Employer Branding erläutert. Der Fokus liegt dabei auf der Employer Branding Kommunikation im Web 2.0 und deren spezifischen Erfolgsfaktoren.

2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

2.1.1 Employer Brand

Der Begriff der Employer Brand wurde erstmals von Ambler & Barrow (1996) definiert. Sie beschreiben die Arbeitgebermarke als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company” (Ambler & Barrow, 1996, S. 187). Grundsätzlich werden mit einer Marke bestimmte Vorstellungen und Assoziationen von und mit einem Unternehmen und dessen Leistungen verbunden (Stotz & Wedel, 2009, S. 5). Meffert, Burmann & Koers (2013) definieren die Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ (S. 6). Der Nutzen einer Marke manifestiert sich dabei vor allem in deren Wirkung auf den Markenrezipienten und dessen Verhalten. Denn aus der Perspektive des Markenrezipienten entspricht die Marke einem Nutzenbündel mit spezifischen, differenzierenden Merkmalen (Sponheuer, 2010, S. 17). Diese allgemeine Marken-definition kann dabei ebenso auf das Unternehmen in seiner Gesamtheit (Corporate Brand) wie auch auf dessen Rolle als Arbeitgeber (Employer Brand) übertragen werden (Andratschke, Regier & Huber, 2009, S. 5) (siehe Abb. 1). Deutlich wird hierbei die enge Verbindung von Unternehmens- und Arbeitgebermarke, deren Unterschied letztlich in der Fokussierung auf eine bestimmte Zielgruppe liegt. Denn während die Corporate Brand eine Vielzahl von Stakeholdergruppen anspricht, richtet sich die Employer Brand explizit an bestehende und potenzielle Mitarbeiter (Edwards, 2010, S. 6; Latzel, Düring, Peters & Weers, 2015, S. 19). Aus diesem Grund wird die Employer Brand in der Wissenschaft auch überwiegend als eine Unterform oder Facette der Corporate Brand verstanden (Kriegler, 2012, S. 23f.; Stotz & Wedel, 2009, S. 5).

Abb. 1: Das Markenkonstrukt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Andratschke, Regier & Huber (2009, S. 6)

2.1.2 Employer Branding

„Employer Branding ist der entscheidungsorientierte Managementprozess der identitätsbasierten, strategischen und operativen Führung der Arbeitgebermarke. Es umfasst den außen- und innengerichteten Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten und Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifende Integration dieses Prozesses in den Managementprozess der Unternehmensmarkenführung (Corporate Branding)“ (Böttger, 2012, S. 27).

Diese Definition von Böttger ist nur eine unter zahlreichen Definitionen, die in den vergangenen Jahren in der wissenschaftlichen, aber auch der praktischen Auseinandersetzung mit dem Konzept des Employer Branding entstanden sind¹. Die mit am häufigsten verwendete Praktikerdefinition stammt von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Sie beschreibt Employer Branding als „die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgeber-markenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert" (DEBA, 2008).

Beide Definitionen heben die strategische Dimension des Employer Branding hervor und betonen die Unternehmens- bzw. Arbeitgeberidentität als handlungsleitende Basis dieses Konzepts². Zudem werden die Integration von interner und externer Perspektive sowie die enge Verbindung zum Corporate Branding betont. Während die Definition von Böttger den Prozesscharakter des Employer Branding stärker unterstreicht, zeigt die Definition der DEBA die damit verbundenen Ziele explizit auf. Da beide Aspekte für die vorliegende Arbeit von Bedeutung sind, erweisen sich insofern auch beide Definitionen als geeignet.

Employer Branding stellt ein vergleichsweise junges Konzept dar, welches in den vergangenen Jahren zunehmend in den Fokus der Wissenschaft und insbesondere der Praxis gerückt ist. Die empirische Forschung zu diesem Thema ist allerdings noch immer überschaubar (Böttger, 2012, S. 17f.; Forster, Erz & Jenewein, 2012, S. 282). Zudem herrscht Uneinigkeit, inwiefern sich Employer Branding vom verwandten Konzept des Personalmarketing abgrenzen lässt. Teilweise wurde Employer Branding in diesem Zusammenhang lediglich als Modebegriff bezeichnet, der längst Dagewesenes in neue Worte kleidet (Andratschke et al., 2009, S. 10; Tometschek, 2013, S. 77). Doch auch wenn Personalmarketing und Employer Branding im Wesentlichen die gleichen Ziele verfolgen, so weist das Personalmarketing einen stärkeren operativen Fokus auf, wobei die Schaffung eines intern wie extern konsistenten und differenzierenden Gesamtbildes vernachlässigt wird (Gmür, Karczinski & Martin, 2002, S. 12f.). Im Vergleich dazu zeichnet sich Employer Branding durch seine strategische Orientierung aus: Die Entwicklung und Umsetzung der Employer Brand unterliegt einem langfristig geplanten Prozess, der sowohl interne als auch externe Anspruchsgruppen und deren Wahrnehmung berücksichtigt (Andratschke et al., 2009, S. 11; Lukaszyk, 2012, S. 15).

2.2 Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Ziel einer Arbeitgebermarke ist es, die eigenen Werte und Merkmale als Arbeitgeber vereinfacht und komprimiert zu transportieren und so ein einzigartiges, gegenüber den Wettbewerbern differenzierendes Image zu erzeugen (Esch & Eichenauer, 2014, S. 291; Immerschmitt & Stumpf, 2014, S. 35). Neben dieser allgemeinen Zielsetzung werden mit der Markenführung verschiedene weitere Ziele verbunden, die in den Funktionen und Wirkungsbereichen begründet liegen, die eine Marke erfüllen kann. Die Betrachtung dieser verschiedenen Markenfunktionen geht auf den funktionsorientierten Ansatz nach Koppelmann (1994) zurück. Demzufolge erfüllt eine Marke für jeden Marktteilnehmer bzw. Stakeholder bestimmte Funktionen (Andratschke et al., 2009, S. 13). Auch im Hinblick auf die Employer Brand können verschiedene Funktionen identifiziert werden – sowohl aus Sicht des Arbeitgebers als auch aus Sicht der Zielgruppe der bestehenden und potenziellen Mitarbeiter (Petkovic, 2008, S. 59).

Abb. 2: Funktionen und Wirkungsbereiche des Employer Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz & Wedel (2009, S. 29)

2.2.1 Funktionen

Die wichtigste Funktion einer Marke ist die Präferenzbildung (Esch, 2014, S. 9). Dies gilt sowohl für eine Produktmarke als auch für die Arbeitgebermarke. Mithilfe von Employer Branding soll eine verhaltensrelevante Präferenz bei der Zielgruppe bewirkt werden: das jeweilige Unternehmen wird zum „Employer-of-Choice“ oder „First-Choice-Arbeitgeber“ (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503; Petkovic, 2008, S. 61). In Bezug auf die Belegschaft wirkt sich die Präferenzfunktion in einer Bestätigung der Arbeitgeberwahl aus. Die Bindung an das Unternehmen und die Arbeitsmotivation werden verstärkt (Latzel et al., 2015, S. 22; Ritson, 2002, S. 18). Zudem sind zufriedene Mitarbeiter eher bereit, den eigenen Arbeitgeber weiterzuempfehlen und somit zum Botschafter der Employer Brand zu werden³ (Petkovic, 2008, S. 62).

Um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bestehen zu können, muss sich die eigene Arbeitgebermarke zudem von der Konkurrenz abheben. Die Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern ermöglicht es erst, von der Zielgruppe wahrgenommen und berücksichtigt zu werden. Eine unverwechselbare Employer Brand ist umso wichtiger, da sich das Angebot der Arbeitgeberleistungen – beispielsweise hinsichtlich Work-Life-Balance oder Weiterbildungsmöglichkeiten – zunehmend angleicht (Andratschke et al., 2009, S. 14; Petkovic, 2008, S. 62f.).

Ein geeignetes Vehikel für eine nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb ist die Emotionalisierung. Insbesondere bei einem sehr homogenen Leistungsangebot der verschiedenen Arbeitgeber können emotionale Faktoren den Ausschlag für oder wider ein bestimmtes Unternehmen geben (Lievens & Highhouse, 2003, S. 95f.; Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2014, S. 111; Petkovic, 2008, S. 63). Auch gegenüber den bestehenden Mitarbeitern entfaltet eine emotional aufgeladene Employer Brand verschiedene Wirkungen: Sie stärkt die Treue und das Commitment gegenüber dem Arbeitgeber, steigert die Produktivität der Mitarbeiter und die Qualität der Arbeitsleistung (Barrow & Mosley, 2010, S. 69ff.; Latzel et al., 2015, S. 23).

Zwar dominieren bei der Betrachtung des Employer Branding als ein vom Unternehmen initiierter Prozess die Ziele und Interessen des Arbeitgebers. Doch auch aus Sicht des (potenziellen) Arbeitnehmers erfüllt die Employer Brand verschiedene, hilfreiche Funktionen. Bewerber sehen sich bei der Wahl des Arbeitgebers mit einer Vielzahl von Angeboten und Informationen konfrontiert, welche von diesen nicht vollständig überprüft bzw. verifiziert werden können (Wilden, Gudergan & Lings, 2010, S. 59). Da die Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Arbeitgeber mit weitreichenden, persönlichen Konsequenzen für den Arbeitnehmer verbunden ist, versucht dieser, die bestehende Informationsasymmetrie durch Suchaktivitäten zu verringern (Böttger, 2012, S. 31; Wilden et al., 2010, S. 59). Eine Marke bietet in diesem Zusammenhang eine wichtige Orientierungsfunktion. Sie verstärkt den Wiedererkennungseffekt beim Bewerber und vereinfacht dessen Entscheidungsprozess, indem sie als Informationsbündel verschiedene emotionale und funktionale Eigenschaften in verdichteter Weise transportiert (Latzel et al., 2015, S. 24; Petkovic, 2008, S. 64f.).

Gleichzeitig erfüllt die Arbeitgebermarke für den Bewerber eine risikominimierende Wirkung. Sie fungiert dabei als ein symbolisches Wertversprechen. Auf diese Weise werden bestehende Unsicherheiten ab- und Vertrauen in die Qualität des Arbeitgebers aufgebaut (Petkovic, 2008, S. 65f.; Stotz & Wedel, 2009, S. 34). Schließlich vermitteln Marken auch bestimmte Wertvorstellungen, die sowohl eine abgrenzende als auch eine integrierende Wirkung haben (Esch, 2014, S. 24). Denn die Arbeitgebermarke spricht besonders jene Bewerber an, deren eigene Werte in besonderer Weise zu den transportierten Unternehmenswerten passen – und stellt somit den „Fit“ zwischen Bewerber und Arbeitgeber sicher (Edwards, 2010, S. 12; Petkovic, 2008, S. 67). In diesem Sinne erfüllt die Arbeitgebermarke eine Identifikationsfunktion. Diese Wirkung verstärkt sich nochmals, wenn der Arbeitnehmer durch die Erfahrungen nach Eintritt im Unternehmen in seiner Wahl bestätigt wird. Mitunter ist die Identifikation mit dem Arbeitgeber dabei so stark, dass die Employer Brand zum Zweck der Selbstdarstellung gegenüber dem Freundes- oder Bekanntenkreis herangezogen wird. Der Arbeitgeber wird zum Prestigeobjekt (Petkovic, 2008, S. 67; Stotz & Wedel, 2009, S. 35; Wilden et al., 2010, S. 61).

2.2.2 Wirkungsbereiche

Auf der Grundlage dieser Funktionen entfaltet Employer Branding seine Wirkung auf verschiedene Bereiche des Unternehmens. Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) identifiziert insgesamt fünf verschiedene Wirkungsdimensionen: Zentral sind dabei die beiden Felder der Mitarbeitergewinnung (Recruiting) sowie der Mitarbeiterbindung. Denn mithilfe des Employer Branding werden einerseits die Arbeitgeberattraktivität und die Passung zwischen Bewerber und Arbeitnehmer erhöht, was wiederum den Recruiting-Prozess effizienter macht. Andererseits werden Zufriedenheit und Loyalität der bestehenden Mitarbeiter verbessert, wodurch die Fluktuation und die daraus entstehenden Kosten reduziert werden (DEBA, 2006; F.A.Z.-Institut, 2007, S. 15f.). Weiterhin wirken sich die genannten Vorteile auch positiv auf Unternehmensleistung und -ergebnis aus. Denn neben den Einsparungen bei der Personalsuche fühlen sich motivierte Mitarbeiter den Unternehmenszielen stärker verpflichtet, liefern qualitativ bessere Ergebnisse und arbeiten effizienter (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 505; DEBA, 2006; Ritson, 2002, S. 18; Towers Perrin, 2004). Schließlich beeinflusst Employer Branding auch sogenannte „weiche“ Faktoren: Intern stärkt eine gemeinsame und tatsächlich gelebte Arbeitgebermarke die Unternehmenskultur. Nach außen zahlt eine starke Employer Brand auf das Unternehmensimage ein. Denn eine Reputation als verantwortungs-volles Unternehmen wirkt sich nicht nur auf (potenzielle) Mitarbeiter, sondern auch auf verschiedenste andere Stakeholder positiv aus (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 503; DEBA, 2006).

2.3 Der strategische Prozess des Employer Branding

2.3.1 Die identitätsorientierte Markenführung

Wie bereits bei der Definition von Employer Branding beschrieben, stellt der Aufbau einer Arbeitgebermarke einen langfristigen und strategisch geplanten Prozess dar. Die Grundlage dieses Prozesses ist die unternehmenseigene Identität als Arbeitgeber. Diese Perspektive, welche sich Mitte der 1990er Jahren entwickelt hat, basiert auf dem Konzept der identitätsorientierten Markenführung nach Meffert & Burmann (Meffert & Burmann, 2013, S. 30f.; Petkovic, 2008, S. 68). Identitätsorientierte Markenführung kann demnach als „ein außen- und innengerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistungen zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität verstanden werden. Die Markenführung umfasst somit die Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle aller Maßnahmen zur Erzielung eines definierten Soll-Images bei den relevanten externen und internen Bezugsgruppen des Unternehmens“ (Meffert & Burmann, 2002, S. 30).

Die identitätsorientierte Markenführung versteht die Marke als eine Kombination von Selbstbild (Identität) und Fremdbild (Image) (Sponheuer, 2010, S. 17f.). Indem der Ansatz die imageorientierte Perspektive (Outside-In) mit einer nach innen gerichteten Sichtweise (Inside-Out) verbindet, stellt die identitätsorientierte Markenführung die bislang ganzheitlichste Form des Markenmanagements dar und gilt als State-of-the-Art in Wissenschaft und Praxis (Blinda, 2007, S. 22). Mithilfe dieses Ansatzes soll ein kontinuierlicher und wechselseitiger Abgleich von unternehmensinterner Markenidentität und externem Markenimage erfolgen, wobei sämtliche markenbezogenen Aktivitäten ganzheitlich vernetzt und gesteuert werden (Böttger, 2012, S. 57; Burmann & Meffert, 2013b, S. 42f.). Seinen Ursprung hat diese Sichtweise in der Erkenntnis, dass – bedingt durch eine zunehmende Angleichung der Leistungen von Unternehmen – emotionale und imagerelevante Aspekte bei der Unterscheidung und Einordnung von Marken an Bedeutung gewinnen (Beck, 2008, S. 32; Blinda, 2007, S. 21f.; Esch, Wicke & Rempel, 2015, S. 52). Gleichzeitig rückt der Ansatz die Identität und die damit verbundenen Kompetenzen einer Marke in den Mittelpunkt, um das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen (Burmann & Meffert, 2013b, S. 42).

Auf der Grundlage der Identitätsforschung wird die Markenidentität durch sechs verschiedene Komponenten konstituiert (siehe Abb. 3): Die Markenherkunft ist die Basis der Markenidentität und beantwortet die Frage: „Woher kommen wir?“. Sie umfasst „die Gesamtheit aller geographischen, kulturellen und institutionellen Einflüsse, die festlegen, von wo, wem oder was eine Marke entstammt“ (Blinda, 2003, S. 39; zit. n. Blinda, 2007, S. 104). Die Markenvision („Wohin wollen wir?“) beschreibt die langfristige Zielsetzung und Entwicklungsrichtung. Eine realistische Markenvision dient einerseits intern als verbindendes Element, andererseits spricht sie auch die Motive externer Stakeholder an (Burmann, Halaszovich & Hemmann, 2012, S. 49; Meffert et al., 2014, S. 331). Die Markenkompetenzen („Was können wir?“) repräsentieren die spezifischen Fähigkeiten eines Unternehmens, welche die Grundlage für den Nutzen des Kunden, aber auch des (potenziellen) Arbeitnehmers darstellen und zu einer Abgrenzung vom Wettbewerb führen (Burmann et al., 2012, S. 50).

Abb. 3: Komponenten der Markenidentität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert et al. (2014, S. 331)

Die Frage „Woran glauben wir?“ wird durch die Markenwerte zum Ausdruck gebracht. Als Grundüberzeugungen des Unternehmens integrieren sie einen emotionalen Faktor in die Markenidentität und verschaffen einer Marke die notwendige Authentizität (ebd., S. 52; Schallehn, 2012, S. 64). Die Marken-persönlichkeit („Wie kommunizieren wir?“) wird durch den spezifischen Kommunikationsstil zum Ausdruck gebracht, während unter den Markenleistungen („Was vermarkten wir?“) die konkreten Produkte bzw. Dienstleistungen eines Unternehmens zu verstehen sind (Meffert et al., 2014, S. 331f.). Welchen Stellenwert eine bestimmte Komponente der Markenidentität einnimmt, kann dabei von Unternehmen zu Unternehmen verschieden sein.

Das allgemeine Konzept der identitätsorientierten Markenführung lässt sich dabei sowohl auf das klassische Verhältnis zwischen Unternehmen und Käufer anwenden als auch auf das Verhältnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Insofern bedeutet identitätsorientiertes Employer Branding, auf Basis der eigenen Arbeitgeberidentität ein einzigartiges Arbeitgeberimage bei der Zielgruppe der bestehenden und potenziellen Mitarbeiter zu schaffen. Welche einzelnen Schritte der strategische Prozess des Employer Branding umfasst, soll im Folgenden dargestellt werden.

2.3.2 Der Employer Branding Prozess

Der Employer Branding Prozess gliedert sich in verschiedene Stufen bzw. Phasen. Je nach Autor werden im Rahmen dieses Prozesses drei bis fünf Stufen unterschieden (vgl. u. a. Latzel et al., 2015, S. 27ff.; Petkovic, 2008, S. 182ff.; Stotz & Wedel, 2009, S. 89ff.; Trost, 2009, S. 18ff.). Die vorliegende Einteilung integriert die verschiedenen Darstellungen auf der Grundlage der identitätsorientierten Markenführung nach Burmann & Meffert (2013a).

Im Rahmen der Analyse gilt es zunächst, den gegenwärtigen Ist-Zustand zu erfassen. Dies beinhaltet einerseits die interne Analyse der eigenen Markenidentität als Arbeitgeber (Inside-Out-Perspektive). Zudem sollten hier auch die Unternehmenskultur sowie vorhandene Ressourcen und organisationale Fähigkeiten berücksichtigt werden. Andererseits wird auch das bestehende Arbeitgeberimage und die Bedürfnisse der Zielgruppe der derzeitigen und potenziellen Mitarbeiter sowie die Wettbewerber analysiert und somit eine nach außen gerichtete Perspektive (Outside-In) angelegt (Burmann & Meffert, 2013a, S. 77f.; Esch & Eichenauer, 2014, S. 291ff.; Latzel et al., 2015, S. 27f.). Zwar wird im Zusammenhang mit dem Employer Branding häufig vom Aufbau oder der Einführung einer Arbeitgebermarke gesprochen. Hier muss allerdings beachtet werden, dass – abgesehen vom Fall einer Unternehmensneugründung – eine Marke und auch ein Image in den Köpfen der Zielgruppen schon besteht, unabhängig davon, ob bereits Maßnahmen zur Markenführung ergriffen wurden oder nicht (Böttger, 2012, S. 34f.).

Die folgende Phase der Strategieentwicklung fußt auf den Erkenntnissen der Analyse. Hier muss zunächst festgelegt werden, welche Ziele durch das Employer Branding erreicht werden sollen. Dazu gehören kognitive Ziele wie die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, affektive Ziele wie der Aufbau von Vertrauen und Sympathie sowie konative Ziele wie beispielsweise die Steigerung der Bewerberzahlen (Petkovic, 2008, S. 184f.). Auch eine stärkere Segmentierung oder Fokussierung auf bestimmte Zielgruppen innerhalb der Gruppe bestehender und potenzieller Mitarbeiter fällt in diese Phase (Sponheuer, 2010, S. 152). Auf dieser Grundlage erfolgen die Konzeption der Arbeitgebermarkenidentität und die Entscheidung, in welcher Weise die Employer Brand in die Markenarchitektur des Unternehmens eingegliedert wird (Burmann & Meffert, 2013a, S. 79f.). Zentrales Element dieser Phase ist die Herausarbeitung der Arbeitgeberpositionierung: Die „Employer Value Proposition“ oder auch „Unique Employment Proposition“ präzisiert das Alleinstellungsmerkmal des Arbeitgebers sowie das Nutzen- und Wertversprechen an die Zielgruppe (Latzel et al., 2015, S. 29f.; Stotz & Wedel, 2009, S. 103).

In der Phase der Umsetzung wird die zuvor erarbeitete Employer Branding Strategie in konkrete Maßnahmen übertragen. Hier lassen sich Maßnahmen der Leistungspolitik und der Kommunikationspolitik unterscheiden. Im Rahmen der Leistungspolitik geht es um die Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Personalpolitik wie beispielsweise das Angebot flexibler Arbeitszeiten und Weiterbildungsmaßnahmen oder die Lohngestaltung (Petkovic, 2008, S. 198f.). Die Employer Branding Kommunikation ist darauf ausgerichtet, über passende Kanäle und Instrumente die Arbeitgebermarke intern wie extern zu kommunizieren. Dabei gilt es zu entscheiden, mithilfe welcher Maßnahmen die Zielgruppe bestmöglich erreicht werden kann. Die Palette möglicher externer Kommunikationsmaßnahmen reicht von der Anzeigenschaltung über den Besuch von Berufsmessen bis hin zur Gestaltung von Karriere-Websites und Social-Media-Aktivitäten. Auch zur Adressierung bestehender Mitarbeiter bieten sich zahlreiche Optionen wie z. B. Feedback-Gespräche, Workshops oder die Nutzung des Social Intranets für das Employer Branding (Nagel, 2011, S. 42; Petkovic, 2008, S. 203ff.). Da die vorliegende Arbeit die Nutzung von Unternehmensblogs im Rahmen der Employer Branding Kommunikation untersucht, wird im folgenden Kapitel 2.4 ein besonderer Fokus auf die externen Kommunikationsmaßnahmen im Web 2.0 gelegt.

Die letzte Stufe des Employer Branding Prozesses ist die Kontrollphase. Hier wird analysiert, ob die zuvor festgelegten Ziele mithilfe der verschiedenen Maßnahmen erreicht wurden und an welcher Stelle noch Verbesserungsbedarf besteht. Da sich erfolgreiches Employer Branding nur eingeschränkt in monetären Größen ausdrücken lässt, sollten verschiedene Methoden wie etwa Mitarbeiterbefragungen und Feedback-Gespräche genutzt werden. Aber auch Kennzahlen wie Fluktuation, Fehlzeiten sowie Anzahl und Qualität der Bewerbungen geben Aufschluss über den Erfolg des Employer Branding (Latzel et al., 2015, S. 32f.; Wiese, 2005, S. 71, 75).

2.4 Employer Branding Kommunikation im Web 2.0

Seit der Erfindung des Internets vor etwas mehr als 25 Jahren haben sich die Arbeitsprozesse aber auch das Freizeitverhalten im Zuge der digitalen Revolution grundlegend verändert. Das Internet wird heutzutage von sämtlichen Bevölkerungs- und Altersschichten genutzt, wenn auch nicht in derselben Intensität. Insbesondere die Gruppe der 14- bis 29-Jährigen – häufig auch als „Digital Natives“ bezeichnet – verbringt laut ARD/ZDF-Onlinestudie mit durchschnittlich 248 Minuten pro Tag mehr Zeit als je zuvor im Netz (van Eimeren & Frees, 2014, S. 383)⁴. Social Media wie Facebook, YouTube oder Twitter und andere Web 2.0-Anwendungen stehen bei der jungen Generation besonders hoch im Kurs (Frees & Koch, 2015, S. 373; Gölz & Mayer, 2013, S. 95f.).

Was genau unter der Bezeichnung Web 2.0 zu verstehen ist, ist allerdings sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis nicht eindeutig geklärt (Walsh, Kilian & Hass, 2011, S. 4). Der von Tim O’Reilly im Jahr 2004 geprägte Begriff beschreibt eine neue Art der Verwendung des World Wide Web, die charakterisiert wird durch die Prinzipien der Partizipation und Interaktivität, Dezentralität sowie Dynamik (ebd., S. 5f.). Social Media stellen somit eine Gruppe von Anwendungen dar, die auf den technologischen und gedanklichen Prinzipien des Web 2.0 aufbauen (Kaplan & Haenlein, 2010, S. 61). Die Entwicklung dieser Anwendungen hat das klassische Sender-Empfänger-Modell grundlegend verändert. Heute sind alle User sowohl Sender als auch Empfänger, erstellen gemeinsam Inhalte, tauschen sich aus und bilden so Netzwerke und Communities (Stanoevska-Slabeva, 2008, S. 16; Walsh et al., 2011, S. 8). Zur Gruppe der Social Media zählen Weblogs und Microblogs (z. B. Twitter), Social Networks wie Facebook und Xing, File Sharing Communities wie Flickr oder YouTube, Wikis (Knowledge Communities), Bewertungsplattformen, Foren und Social Bookmarks (Lesezeichensammlungen) sowie Game Communities (Jers, Gölz & Taddicken, 2013, S. 22ff.; Walsh et al., 2011, S. 10ff.).

Für das Employer Branding von Unternehmen stellt das Web 2.0 eine große Chance dar. Denn eben jene Gruppe der Absolventen und Young Professionals, die als Mitarbeiter für Unternehmen besonders interessant ist, nutzt Facebook, Blogs und Co. mit am häufigsten und intensivsten. Auch die Suche nach Informationen zu Berufseinstieg und potenziellen Arbeitgebern verlagern die „Digital Natives“ zunehmend ins Netz (Bernauer et al., 2011, S. 22f.; Stepstone, 2013). Neben der klassischen Unternehmenswebsite werden Web 2.0-Anwendungen als Informations-quelle und Forum für die jüngere Generation immer wichtiger: Während vor acht Jahren lediglich 18,3 Prozent der Arbeitssuchenden soziale Netzwerke für ihre Zwecke nutzten, waren dies im Jahr 2014 bereits 36,5 Prozent – Tendenz weiterhin steigend (Weitzel et al., 2015a, S. 12). Für Unternehmen bietet sich somit die Möglichkeit, mithilfe von digitaler Employer Branding Kommunikation, potenzielle Arbeitnehmer gezielt anzusprechen und auf sich aufmerksam zu machen. Denn aufgrund der großen Reichweite von Social Media kann die eigene Bekanntheit als Arbeitgeber gesteigert werden (Bernauer et al., 2011, S. 26f.). Gleichzeitig ermöglicht die Interaktivität des Web 2.0 einen direkten Austausch mit der Zielgruppe. Auf Fragen und Wünsche kann individuell eingegangen werden, wodurch Distanz ab- und Vertrauen aufgebaut wird. Außerdem erhalten Unternehmen durch den Dialog mit der Zielgruppe wichtige Informationen über deren Einstellungen und Meinungen. Nicht zuletzt wirken Unternehmen, die Web 2.0-Anwendungen für sich nutzen, auch moderner und offener auf potenzielle Bewerber (Beck, 2008, S. 47, 52; Behrendt, 2014, S. 423; Geiger, Wagner & Weiß, 2011, S. 327f.).

Dass Employer Branding im Web 2.0 entscheidende Vorteile mit sich bringt, wurde inzwischen von einem Großteil der Unternehmen erkannt: Social Media wurden bereits 2012 als das wichtigste Kommunikationsmittel zur Verbreitung der Arbeitgebermarke betrachtet (Radermacher, 2013 S. 9). In einer kürzlich veröffentlichten Studie schätzten 64,2 Prozent der befragten deutschen Unternehmen den Einsatz von Social Media für Rekrutierung und Employer Branding positiv ein. Im Hinblick auf die tatsächliche Umsetzung zeigt sich, dass vor allem Facebook für die Employer Branding Kommunikation genutzt wird: 35,1 Prozent der Unternehmen nutzen diesen Kanal zur Ansprache von Kandidaten, gefolgt von Xing (28,3 Prozent), LinkedIn (13,6 Prozent) und Twitter (12,2 Prozent). Mit 7,1 Prozent werden Blogs für diesen Zweck noch vergleichsweise selten eingesetzt (Weitzel et al., 2015b, S. 52f.). Anhand der enormen Zuwachsraten der verschiedenen Anwendungen wird aber deutlich, dass Employer Branding im Web 2.0 einen Trend darstellt, der sich voraussichtlich auch in den kommenden Jahren fortsetzen wird.

Entsprechend ist auch die Wissenschaft inzwischen auf das Thema aufmerksam geworden, wenngleich der Forschungsstand in diesem speziellen Feld noch immer überschaubar ist (Davison, Maraist & Bing, 2011, S. 153). So ergab eine Studie von Sivertzen, Nilsen & Olafsen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Social Media und der Unternehmensreputation, welche wiederum eine Bewerbungsabsicht begünstigt (2013, S. 479). Weitere Forschungsarbeiten deuten darauf hin, dass die Präsenz im Web 2.0 insbesondere Kandidaten beeinflussen kann, die (noch) nicht aktiv auf der Suche nach einem Arbeitgeber sind: Der wiederholte Kontakt mit dem Unternehmen und dessen Arbeitgebermarke kann zur Herausbildung einer positiven Einstellung führen, selbst wenn Informationen nur oberflächlich verarbeitet werden (Breaugh, 2013, S. 393; Dutta, 2014, S. 97). Angesichts der hohen Nutzerzahlen verschiedener Web 2.0-Anwendungen liegt hierin enormes Potenzial für eine erste Einstellungsbildung und Kontaktaufnahme im Rahmen des Employer Branding. Eine Befragung ergab außerdem, dass 26 Prozent der Kandidaten, die auf die Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens aufmerksam wurden, dessen Attraktivität als Arbeitgeber anschließend vorteilhafter beurteilten (Petry et al., 2014, S. 46f.).

Es zeigt sich somit, dass Employer Branding Kommunikation im Web 2.0 eine vielversprechende Möglichkeit für Unternehmen darstellt, Kontakt mit potenziellen Arbeitnehmern aufzubauen und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Bei der Umsetzung des Employer Branding und insbesondere bei der Kommunikation im Social Web gilt es jedoch verschiedene Faktoren zu beachten, um das Potenzial dieser Herangehensweise tatsächlich nutzen zu können. Deshalb sollen im Folgenden Erfolgsfaktoren und Implikationen für die Employer Branding Kommunikation aufgezeigt werden.

2.5 Erfolgsfaktoren der Employer Branding Kommunikation

In der Literatur zu Employer Branding findet sich eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für den Aufbau einer starken Employer Brand. Um der Zielsetzung dieser Arbeit Rechnung zu tragen, soll im Folgenden der Fokus auf den Aspekt der Kommunikation gelegt werden.

Petkovic nennt in diesem Zusammenhang zwei zentrale Faktoren: Vertrauen und Identifikation (2008, S. 109f.). Die Bedeutung des Vertrauens für das Employer Branding liegt insbesondere in der vom Bewerber wahrgenommenen Unsicherheit bei der Arbeitgeberwahl begründet, da für ihn eine Vielzahl von Arbeitgebereigenschaften nicht vor dem Eintritt ins Unternehmen überprüfbar sind (ebd., S. 110). Auf inhaltlicher Ebene bedeutet dies für die Employer Branding Kommunikation, dass die Informationsbedürfnisse der Kandidaten ausreichend berücksichtigt werden müssen (ebd., S. 112f.; van Birgelen, Wetzels & van Dolen, 2008, S. 733). Hierzu ist es notwendig zu wissen, welche Aspekte für die potenziellen Arbeitnehmer von besonderem Interesse sind. Voraussetzung dafür, dass diese Informationen aber auch tatsächlich von den Kandidaten aufgegriffen werden, ist die Glaubwürdigkeit der Kommunikation sowie Transparenz und Authentizität. Dies bedeutet, dass die im Rahmen des Employer Branding kommunizierten Arbeitgeberleistungen nach dem Eintritt ins Unternehmen auch tatsächlich vorzufinden sind: Das Selbstbild als Arbeitgeber muss mit dem dargestellten Fremdbild übereinstimmen (Andratschke et al., 2009, S. 32; Moroko & Uncles, 2008, S. 165f.). Denn Diskrepanzen zwischen Außendarstellung und tatsächlicher Arbeitgeberidentität wirken sich nicht nur negativ auf bestehende Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Motivation und Loyalität aus (Forster et al., 2012, S. 284). In Zeiten des Web 2.0 werden diese früher oder später auch nach außen hin sichtbar, sei es durch negative Bewertungen auf Plattformen wie kununu oder durch Mitarbeiterberichte in Blogs und anderen sozialen Netzwerken (Latzel et al., 2015, S. 38f.; Geiger et al., 2011, S. 329). Insofern sollten Unternehmen ihre Stärken und Anforderungen, aber auch (noch) bestehende Schwächen offen ansprechen, statt bei Bewerbern falsche Erwartungen zu wecken (von Walter, Tomczak & Wentzel, 2011, S. 335f.). Zudem umfasst transparente und glaubwürdige Kommunikation auch die Bereitschaft zum Dialog. Ein Unternehmen, das sich eine offene Kultur auf die Fahnen schreibt, sich allerdings Fragen von Bewerbern und anderen Stakeholdern verschließt, kann nur unglaubwürdig wirken (ebd., S. 333f.; Poreda, 2012, S. 131). Insbesondere bei der Kommunikation im Web 2.0 wird von den Unternehmen inzwischen erwartet, dass sie die zur Verfügung stehenden Dialogmöglichkeiten auch nutzen und auf Fragen und Anliegen reagieren (Hardiman, 2014, S. 493).

Der zweite Faktor, die Identifikation, beruht auf der Selbstkonzept- bzw. Selbstkongruenztheorie, wonach ein Bewerber das Bild, das er von sich selbst hat, mit dem wahrgenommenen Image des potenziellen Arbeitgebers vergleicht. Je größer der „Fit“ zwischen Person und Arbeitgebermarke, desto stärker ist auch die Identifikation und somit die Präferenz für das jeweilige Unternehmen (Büttgen & Kissel, 2013, S. 113; Petkovic, 2008, S. 132f.). Dieser Abgleich findet dabei weniger auf kognitiv-rationaler Ebene statt, sondern beruht vor allem auf symbolischen und emotionalen Faktoren. Für das Employer Branding ist es deshalb zentral, die Markenpersönlichkeit – d. h. „die Gesamtheit menschlicher Eigenschaften, die mit der Marke verbunden sind“ – zu transportieren (Büttgen & Kissel, 2013, S. 113). Für die Kommunikation spielen hierbei die Aspekte der Emotionalisierung und Personalisierung eine wichtige Rolle. Denn indem man dem Unternehmen bzw. der Employer Brand ein Gesicht verleiht, wirkt es auf den potenziellen Arbeitnehmer nahbarer und sympathischer sowie vertrauenserweckend (Behrendt, 2014, S. 424; Petkovic, 2008, S. 134). Möglich wird dies beispielsweise, indem man bestehende Mitarbeiter als Kommunikatoren einsetzt und so die Menschen im Unternehmen in den Vordergrund rückt (Dehlsen & Franke, 2009, S. 162). Persönliche Erfahrungsberichte oder Einblicke in den unternehmerischen Alltag transportieren die Employer Brand auf unterhaltsame und emotionale Art und Weise. Gleichzeitig kommen die Faktoren Emotionalisierung und Personalisierung auch den Anforderungen und Gegebenheiten des Web 2.0 nach, welches – basierend auf seinen Ursprüngen in der privaten Nutzung – noch immer einen stark informellen Charakter besitzt (Esch & Eichenauer, 2014, S. 298f.).

Nicht zuletzt gilt es zu beachten, dass nur eine konsistente und kontinuierliche Employer Branding Kommunikation geeignet ist, die damit verbundenen Ziele zu erreichen. Konsistenz meint dabei die inhaltliche Widerspruchsfreiheit zwischen den verschiedenen Kommunikationskanälen – sowohl intern als auch extern (Burmann & Meffert, 2013b, S. 45ff.). Auch die Einhaltung von Gestaltungsrichtlinien (Corporate Design) im gesamten kommunikativen Auftritt fällt unter diesen Aspekt (Kriegler, 2012, S. 284). Kontinuität bedeutet, dass die Employer Branding Kommunikation langfristig angelegt sein muss (Burmann & Meffert, 2013b, S. 45ff.). Insbesondere im Web 2.0 machen Unternehmen oft den Fehler, dass Social-Media-Kanäle wie Corporate Blogs schnell vernachlässigt oder gar wieder eingestellt werden, sollte die kurzfristige Resonanz von Seiten der User nicht den Erwartungen entsprechen (Kreutzer & Hinz, 2010, S. 24). Doch nur ein nachhaltiges Social-Media-Engagement führt langfristig zum Aufbau eines großen Netzwerks an Lesern und Fans – und unterstreicht gleichzeitig die Glaubwürdigkeit des Unternehmens (Kreutzer, 2011, S. 17).

Nachdem das Konzept des Employer Branding sowie dessen kommunikative Umsetzung im Web 2.0 erläutert wurden, soll im Folgenden auf ein spezielles Kommunikationsinstrument in diesem Zusammenhang eingegangen werden: Unternehmensblogs sowie deren spezifische Ausprägung als Karriere-Blogs im Rahmen des Employer Branding.

3 Blogs als Instrument des Employer Branding

Das Kapitel 3 bildet den zweiten Theorieteil der vorliegenden Arbeit. Dieses Kapitel stellt die Theorie zur Web 2.0-Anwendung „Weblog“ und insbesondere dessen Nutzung im Kontext der Unternehmenskommunikation vor. Zudem werden Karriere-Blogs als Spezialform und Instrument des Employer Branding definiert sowie die damit verbundenen Vor- und Nachteile aufgezeigt.

3.1 Entwicklung und Charakteristika von Blogs

Der von Jorn Barger 1997 geprägte Begriff „Weblog“ stellt eine Kombination der Wörter „Web“ und „Logbuch“ dar (Schmidt, 2006, S. 13). Weblogs – häufig auch in der Kurzform „Blogs“ genannt – gelten als Beispiele für die neuen Medienformate des Web 2.0. Dabei reichen ihre Ursprünge bis in die Anfänge des World Wide Web zurück (ebd.). Doch erst durch die Vereinfachung der technischen Aspekte des „Bloggens“ mithilfe spezieller Anbieter von Content Management Systemen wurden die Online-Tagebücher zu Beginn des neuen Jahrtausends massenkompatibel. Seither hat sich die Zahl der Weblogs vervielfacht: Wurden bereits 2005 über 31 Mio. Blogs gezählt, kann die Gesamtzahl zehn Jahre später nur noch geschätzt werden (Schmidt, 2011b, S. 98; Zerfaß & Boelter, 2005, S. 16). Allein die Blogging-Plattform „Tumblr“ weist für 2015 mehr als 232 Mio. registrierte Accounts aus (Statista, 2015). Wesentlicher Treiber für die rasante Entwicklung der Online-Tagebücher sind und waren die USA. Vor allem im Nachgang zu den Terroranschlägen vom 11. September 2001 sowie dem darauffolgenden Irakkrieg erwiesen sich Blogs als wichtige Informationsquelle und gewährten aktuelle und persönliche Einblicke in das Geschehen vor Ort, die die klassischen Massenmedien nicht bieten konnten (Picot & Fischer, 2006, S. 6f.; Ruisinger, 2007, S. 89). Auch im US-Präsidentschaftswahl-kampf 2004 stellten Blogs ein zentrales Instrument für die schnelle Diffusion von Informationen und das Kampagnenmanagement dar (Zerfaß & Boelter, 2005, S. 21).

Im Vergleich zu den USA und auch zu den europäischen Nachbarländern wie etwa Frankreich verbreiteten sich Weblogs in Deutschland wesentlich langsamer (ebd.; Neuberger, Nuernbergk & Rischke, 2007, S. 97). Auch die Meinungen zu diesem neuen Format waren vor allem zu Beginn des Blog-Hypes höchst kontrovers. Von den einen wurden sie als „Klowände des Internets“ und bedeutungslose „Aneinanderreihung von persönlichen Befindlichkeiten“ bezeichnet (Dambeck, 2006; Niggemeier, 2007). Die anderen sahen in Weblogs eine Revolution vergleichbar mit der Erfindung des Buchdrucks und attestierten ihnen den Stellenwert eines Mediums, welches sowohl die öffentliche Kommunikation als auch das Handeln von Unternehmen nachhaltig verändern wird (Baker & Green, 2005, S. 56; Sullivan, 2002). Wenngleich der Stellenwert von Weblogs auch heute noch unterschiedlich eingeschätzt wird, so kann dennoch konstatiert werden, dass Blogs inzwischen zu einem festen Bestandteil der Netzkultur geworden sind. Blogger beeinflussen die öffentliche Agenda, ihre Geschichten werden von den Massenmedien aufgegriffen und auch Unternehmen suchen immer häufiger die Zusammenarbeit mit den reichweitenstarken Kommunikatoren (Ruisinger, 2007, S. 204, 214).

Auch die Wissenschaft beschäftigt sich inzwischen seit einigen Jahren mit dem neuen Netzformat und erforscht dessen Charakteristika und Nutzungsweisen sowie die zugrundeliegenden Motive. Die Anzahl der Definitionen von Weblogs ist mittlerweile kaum mehr überschaubar, wobei die Autoren ihr Augenmerk mal verstärkt auf technische Aspekte und dann wieder auf inhaltliche oder kommunikative Aspekte der Online-Tagebücher legen (Böttcher, 2008, S. 26). Weblogs werden allgemein als regelmäßig aktualisierte Online-Publikationen bzw. Webseiten beschrieben, welche „sich durch kurze, umgekehrt chronologisch angeordnete Einträge sowie eine starke Dialogorientierung auszeichnen und besonders expressive, authentische Ausdrucksformen ermöglichen“ (Schmidt, 2011b, S. 98; Zerfaß & Boelter, 2005, S. 20). Blogs stellen eine im Ursprung textlich basierte Kommunikationsform dar, können aber durch Bilder, Videos und andere Multimedia-Elemente ergänzt werden (Katzenbach, 2008, S. 27). Der Name Weblog bzw. Web-Tagebuch macht dabei bereits deutlich, wie stark dieses Format mit der Person des Autors, dem Blogger, verbunden ist: Er gibt seine subjektiven Erfahrungen und Ansichten zu verschiedenen Themen wieder, teilt und diskutiert diese mit den Lesern (Schmidt, 2006, S. 9). Als eine dezentrale Form des Austauschs vereinen Weblogs somit Eigenschaften der öffentlichen mit der interpersonalen Kommunikation und stellen eine Art Hybrid von Homepage und Diskussionsforum dar (ebd.; Schmidt, 2011a, S. 27). Durch Kommentare, Verweise und Verlinkungen zwischen Blogs sowie weiteren Online-Quellen entsteht schließlich ein „dicht gespanntes Netzwerk von hypertextuellen und sozialen Verknüpfungen“ – die sogenannte „Blogosphäre“ (Schmidt, Schöneberger & Stegbauer, 2005, S. 1).

Neben diesen wenigen, allgemeinen Charakteristika weisen Weblogs eine kaum erfassbare Bandbreite an Einsatzzwecken und Themen auf (Neuberger et al., 2007, S. 96). Zwar handelt es sich bei der Mehrzahl der existierenden Blogs auch heute noch um von Privatpersonen geführte, persönliche Online-Journale (Schmidt, 2011a, S. 36). Daneben werden Weblogs inzwischen aber in allen Bereichen der Gesellschaft genutzt: Im Journalismus ergänzen sie die Berichterstattung durch einen Fokus auf bestimmte Themen, eine besonders investigative Ausrichtung oder als Meinungs- und Diskussionsforum einzelner Redakteure (Schmidt, 2008, S. 30; Zerfaß & Boelter, 2005, S. 26f.). Daneben werden Weblogs von politischen Parteien und Non-Governmental Organisations (NGOs) zur Unterstützung von Wahlkämpfen und Kampagnen sowie als Sprachrohr genutzt (ebd., S. 28f.). Nicht zuletzt haben auch Unternehmen diese neue Kommunikationsform für sich entdeckt. In Unternehmensblogs, auch Corporate Blogs genannt, informieren sie Kunden über neue Produkte und Entwicklungen im Unternehmen, Mitarbeiter berichten über ihren Arbeitsalltag und Führungskräfte nehmen in CEO-Blogs direkten Kontakt mit den Stakeholdern auf (Picot & Fischer, 2006, S. 9; Röttger & Zielmann, 2006, S. 39).

Da sich die vorliegende Untersuchung mit Karriere-Blogs als Spezialform von Corporate Blogs beschäftigt, werden die Einsatzmöglichkeiten von Weblogs im unternehmerischen Umfeld sowie der Stand der Forschung auf diesem Gebiet näher beleuchtet.

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¹ Eine Übersicht verschiedener Definitionen der Employer Brand bzw. des Employer Branding findet sich bei Böttger (2012, S. 20ff.).

² Eine detailliertere Betrachtung der identitätsorientierten Markenführung als Grundlage des Employer Branding folgt in Kapitel 2.3.1.

³ Die Bedeutung der Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter wird in Kapitel 4.2 weiter ausgeführt.

⁴ Die ARD/ZDF-Onlinestudie aus dem Jahr 2015 weist die tägliche Gesamtnutzungsdauer nach Altersgruppen nicht aus, weshalb hier auf die Daten aus dem Jahr 2014 zurückgegriffen wird.