Die Funktionsweise des Change Managements. Eine Analyse der Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Notwendigkeit der Motivation im Change Management
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Darstellung derVorgehensweise

2. Grundlagen der Motivation im Change Management
2.1 Charakterisierung grundlegenderBegriffe
2.1.1 Change Management
2.1.2 Motivation
2.1.3 Arbeitsmotivation
2.1.4 Mitarbeitermotivation
2.2 Gründe für Change Management
2.2.1 Überblick
2.2.2 Globalisierung der Wirtschaft
2.2.3 Weiterentwicklung der Informationstechnologie
2.3 Phasen derVeränderung nach Lewin
2.4 Ansätze zur Motivation von Mitarbeitern
2.4.1 Bedürfnispyramidevon Maslow
2.4.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.5 Verhalten der Mitarbeiter im Wandel
2.5.1 Faktoren und Perspektiven desVerhaltens im Wandel
2.5.2 Commitment to Change und Resistance to Change

3.Modelle zur Unterstützung und Erfolgsfaktoren des Change Managements
3.1 Modelle dererfolgreichen Veränderung
3.1.1 Duales Betriebssystem
3.1.2 Acht Beschleuniger des Wandels
3.1.3 Phasenmodell nach Krüger
3.2 Erfolgsfaktoren im Change Management
3.2.1 Erfolgsfaktoren im Überblick
3.2.2 Erfolgsfaktor Kommunikation
3.2.2.1 Definition
3.2.2.2 Ziele und Aufgaben
3.2.2.3 Funktionsweise
3.2.2.4 Anwendungsbeispiel
3.2.2.5 Beurteilung
3.2.3 Erfolgsfaktor Partizipation
3.2.3.1 Definition
3.2.3.2 Ziele und Aufgaben
3.2.3.3 Funktionsweise
3.2.3.4 Anwendungsbeispiel
3.2.3.5 Beurteilung
3.2.4 Erfolgsfaktor Mitarbeiterführung
3.2.4.1 Definition
3.2.4.2 Ziele und Aufgaben
3.2.4.3 Funktionsweise
3.2.4.4 Anwendungsbeispiel
3.2.4.5 Beurteilung

4 Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick
4.1 Zusammenfassende Beurteilung
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines Change Prozesses

Abbildung 2: SchematischerAufbau derArbeit

Abbildung 3: Handlungsfelder des Change Managements

Abbildung 4: Voraussetzungen zum Erreichen der Unternehmensziele

Abbildung 5: Arten der Motivation

Abbildung 6: Gründe für Change Management im Überblick

Abbildung 7: Veränderungsprozess nach Lewin

Abbildung 8: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 9: Wirkung von Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 10: Determinanten individueller Reaktion aufVeränderungen

Abbildung 11: Dimensionen von CommitmenttoChange

Abbildung 12: Faktoren der Resistance ofChange

Abbildung 13: Duales Betriebssystem

Abbildung 14: Phasen des Wandels nach Krüger

Abbildung 15: Aufgaben der Initialisierung

Abbildung 16: Aufgaben der Konzipierung

Abbildung 17: Aufgaben der Mobilisierung

Abbildung 18: Aufgaben der Umsetzung

Abbildung 19: Aufgaben derVerstetigung

Abbildung 20: Überblick Erfolgsfaktoren

Abbildung 21: Arten der Kommunikation

Abbildung 22: Vorgehensweise der Change Kommunikation

Abbildung 23: Beispiel Kommunikationsplan

Abbildung 24: Anforderungsprofil der betroffenen Personengruppen

Abbildung 25: Action-Learning-Prozess

Abbildung 26: Mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben

Abbildung 27: Wirkung der Führungsstile aufdieArbeitszufriedenheit

Abbildung 28: Wirkung der Führungsstile aufdas affektive Commitment

Abbildung 29: Führungsstile in der Praxis

1. Notwendigkeit der Motivation im Change Management

1.1 Problemstellung

Die Frage nach der Problemstellung geht einher mit der Frage der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Unternehmen. Verändern sich Struk­turen, Märkte, Forderungen oder Erwartungen der Anspruchsgruppen muss ein Unternehmen reagieren.¹

Um am Markt erfolgreich agieren zu können, ist der Wandel und Fortschritt im Unternehmen erforderlich. Innovationen, der ständige Veränderungsprozess sowie einschneidende Erneuerungen und vollständige Umstrukturierungen sind notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben. Change Management Pro­zesse sind heute weitaus umfassender und tiefgreifender als in der Vergan­genheit. Sie umfassen aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen sowie Neudefinitionen der Unternehmensstrategie, Anpassung der eingesetzten Technologie und eine Veränderung der Unternehmenskultur.²

Viele Einflussfaktoren erhöhen den Druck auf die Flexibilität und Anpassung der Wirtschaftsakteure. Dies fordert eine vielfältige Anpassungsleistung durch

- Kostensenkungen,
- Produktivitätssteigerungen,
- Steigerung der Innovationskraft und
- die Erhöhung von Vielfalt und Qualität des Angebots.³

Kleine und mittelgroße Unternehmen investieren mehrere Millionen Euro, um dem Markt- und Wettbewerbsdruck stand zu halten.⁴ Eine Studie der MUTAREE GmbH zeigt, dass 20% der Befragten ihre Veränderungsprojekte mit einer Erfolgsquote von 75%-100% abschließen. Das bedeutet, dass 80% der Projekte frühzeitig abgebrochen werden oder ihre Ziele nicht erreichen.⁵ Die Gründe für die geringe Erfolgsquote sind vielfältig und nicht eindeutig zu identifizieren. Schwierigkeiten bei der Zielerreichung entstehen durch ein Zu­sammenspiel mehrerer Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines Change Prozesses

(Quelle: Eigene Darstellung nach: Hagen/Schneider (2013), https://www.handelsblatt.com/fmanzen/steuem- recht/recht/kurswechsel-im-unternehmen-die-meisten-veraenderungsprozesse-scheitem/8303616-2.html?ti- cket=ST-3560777-7rC09zNouFRc9Xh0arR7-ap5, abgerufen am 19.06.2019)

Veränderungen können zu Risiken und Problemen führen und rufen häufig Wi­derstand hervor. Sind Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen⁶ aufgrund schlechter Kom­munikation oder mangelnder Kompetenz der Vorgesetzten unzufrieden, ver­schlechtert sich die Grundlage für einen reibungslosen Prozess.⁷ Die Restruk­turierung wird zur „andauernden Aufgabe des Managements.“⁸

Das Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten hat großen Einfluss auf das Endergebnis des Veränderungsprojekts und entscheidet über Erfolg oder Miss­erfolg. In der Praxis sind Führungskräfte einerzunehmenden Belastung aus­gesetzt. Neben der Aufrechterhaltung des Normalbetriebs und der Umstruktu­rierung ihrer Organisationseinheit besteht die wichtigste Aufgabe in der Mit­arbeiterführung.⁹ Aufgrund zeitintensiver Aktenstudien und häufiger Bespre­chungen mangelt es an Zeit für Mitarbeitergespräche, die im Prozess des Wan­dels von großer Bedeutung sind.¹⁰ Untersuchungen des Instituts deutscher Wirtschaft (IW) in Köln zeigen im Jahr 2005, dass Führungskräfte zehn oder mehr Überstunden pro Woche leisten. Trotz dieser Zusatzleistung wird weder das erforderte Arbeitspensum bewältigt noch das Ergebnis verbessert.¹¹

Motivierte Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung für den Erfolg von Ver­änderungsprojekten und steigern die Qualität der Arbeitsergebnisse im Unter­nehmen.¹²

In der Praxis weisen

- 15%einehoheBindung,
- 71% eine geringe Bindung und
- 14% keine Bindung

an ihren Arbeitgeber auf, was zeigt, dass das Engagement und die Motivation am Arbeitsplatz gering sind.¹³ Ein Viertel der deutschen Arbeitnehmer gehen zur Arbeit, um Geld zu verdienen und haben weder Interesse an ihrem Arbeits­umfeld, noch bringen sie aktiv Ideen mit ein.

Die Folgen sind schwache Mitarbeiterbindung, hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität. Der deutschen Wirtschaft entsteht ein Schaden in dreistelliger (zwischen 210 und 220) Milliardenhöhe pro Jahr.¹⁴ Autonom betrachtet werden die volkswirtschaftlichen Kosten der inneren Kündigung auf 77 bis 103 Milliar­den Euro im Jahr2018geschätzt.¹⁵

Neben der mangelnden Motivation der Mitarbeiter hat ein unzureichendes Management von Veränderungsprozessen negative Auswirkungen auf das In­dividuum und somit auf die gesamten Geschäftsprozesse.¹⁶ Ein Großteil dieser Problematik könnte durch richtige Mitarbeiterführung und Motivation - im Ar­beitsalltag sowie im Change Management-ausgeglichen werden.¹⁷

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es einen Überblick über die Funktionsweise des Change Managements und der Notwendigkeit der Mitarbeitermotivation zu ver­schaffen. Dies erfolgt durch die Vorstellung mehrerer Ansätze, die zeigen, wie ein Wandel erfolgreich durchlaufen werden kann und durch die Darstellung verschie­dener Erfolgsfaktoren.

Die Arbeit soll zu einem grundsätzlichen Verständnis der Thematik führen. Der Le­ser erhält Einblicke in die methodischen Hintergründe anhand grundlegender Definitionen und Informationen darüber, warum Change Management in jedem er­folgreichen Unternehmen notwendig ist. Darüber hinaus wird geklärt, wie Mitarbeiter in Situationen des Wandels agieren und mit welchen Erläuterungsansätzen dieses Verhalten erklärt werden kann.

Im Mittelpunkt derArbeit stehen zwei bekannte Modelle, die einen reibungslosen Ablauf des Change Prozesses ermöglichen sowie ausgewählte Instrumente, welche die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter fördern und somit die positive Ent­wicklung einer Organisation ermöglichen.

Die Bachelorarbeit liefert einen Gesamtüberblick über relevante Theorien und mögliche Herangehensweisen der allgegenwärtigen Problematik in vielen Unter­nehmen.

1.3 Aufbau und Darstellung derVorgehensweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: SchematischerAufbau derArbeit

(Quelle: Eigene Darstellung)

Zu Beginn der Bachelorarbeit erfolgt im ersten Kapitel eine hinführende Einleitung und eine Darstellung der aktuellen Situation der Thematik. Dieser Teil umfasst die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau derArbeit.

Im zweiten Kapitel wird die Theorie der Thematik betrachtet. Dies erfolgt durch die Charakterisierung grundlegender Begriffe sowie durch die Ausführung verschiede­ner Ansätze und Modelle zur Motivation im Change Prozess.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Umsetzung der Theorie mittels zweier Modelle, die den erfolgreichen Ablauf des Veränderungsprozesses aufzeigen sowie die Analyse verschiedener Erfolgsfaktoren, welche zur Motivation von Mitarbeitern im Change Management beitragen. Diese werden anhand jeweils eines Anwen­dungsbeispiels verdeutlicht und deren Wirksamkeit beurteilt.

Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammenge­fasst, beurteilt und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Grundlagen der Motivation im Change Management

2.1 Charakterisierung grundlegender Begriffe

2.1.1 Change Management

Change Management - auch Veränderungsmanagement genannt - „ist die

- Vorbereitung,
- Analyse,
- Planung,
- Realisierung,
- Evaluierung und
- laufende Weiterentwicklung

von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unterneh­men von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiter zu entwickeln und somit die Effizienz und Effektivität aller Unterneh­mensaktivitäten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewer­tet die aktuellen Potentiale und Fähigkeiten einer Organisation und plant sys­tematisch die notwendigen Veränderungsschritte.“¹⁸ Change Management ist somit die tägliche Aufgabe von Führung und Management.¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Handlungsfelder des Change Managements

(Quelle: Eigene Darstellung nach: Vahs/Weiand (2010), S.7)

Zu den Methoden im Change Management gehören u.a.:

- Kommunikationsmanagement
- Partizipationsmanagement
- Unterstützungsmanagement²⁰

Im Vordergrund steht der Faktor Mensch, da die Umsetzung des Wandels auf die aktive Unterstützung der Belegschaft angewiesen ist.²¹ Je früher die Mitar­beiter den Wandel als notwendig betrachten, desto schneller und effektiver kann ein Veränderungsprozess umgesetzt werden.²²

2.1.2 Motivation

Motivation meint den grundsätzlichen Willen eines jeden Menschen, Bedeutsa­mes gestalten oder bewirken zu wollen und das Bedürfnis, welches unserem Ver­halten Energie verleiht und dieses lenkt.²³ Dieser Wille ist kontextabhängig und in jeder Person unterschiedlich stark ausgeprägt. Wie stark er tatsächlich ist, kann schwer beurteilt werden.

Der Begriff „Motivation“ enthält das Wort „Motiv“. Motive sind vielfältige Gründe, die eine Person zum Handeln bewegen oder bewirken, einen individuell gewünsch­ten Zustand schaffen zu wollen.²⁴

2.1.3 Arbeitsmotivation

„Der Begriff Arbeitsmotivation beschreibt den psychischen Zustand eines Men­schen, durch den Richtung, Intensität und Ausdauer seines Handelns bestimmt wer­den.

Hohe Arbeitsmotivation führt zu

- hoherArbeitsproduktivitätim Unternehmen
- Mitarbeiterzufriedenheit und Wohlbefinden als Folge persönlichkeitsfördern­der und beeinträchtigungsfreier Arbeitsbedingungen“²⁵

und ist somit Voraussetzung für produktive Arbeit.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Voraussetzungen zum Erreichen der Unternehmensziele

(Quelle: Eigene Darstellung nach: Kleinbeck (2009), S.18)

Arbeitsmotivation ist die Bereitschaft, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Sinne von produktiver und zielorientierter Arbeit einzusetzen. Anforderungsarme Aufga­bengestaltung kann Grund für geringe Arbeitsmotivation und somit für geminderte Arbeitsqualität, sinkende Arbeitszufriedenheit, vermehrte Fehlzeiten und Fluktua­tion sein. Hohe Arbeitsmotivation führt zu gesteigertem Leistungsniveau, Zufrieden­heit, Stolz, Unternehmenstreue und einer geringeren Abwesenheitsrate. Die Ar­beitsmotivation der Mitarbeiter ist somit Voraussetzung zum Erreichen der geplan­ten Unternehmensziele.²⁷

2.1.4 Mitarbeitermotivation

Mitarbeitermotivation beinhaltet Anreize, die einen Mitarbeiter an ein Unternehmen binden. Es ist erforderlich die Erkenntnisse der allgemeinen Motivationsforschung, die individuell und kontextbezogen gestaltet sein sollen, anzuwenden. Die Anreize gehen über Materielles wie Geld, Weiterentwicklung oder Lohnerhöhung hinaus.²⁸ Grundlegende Motivatoren sind stattdessen die Einbringung eigener Ideen und die Selbstentfaltung im Beruf. Vor allem jüngeres Personal findet neue Herausfor­derungen und abwechselnde Tätigkeiten motivierend.²⁹ Ziel des Motivationsprozesses ist, bisher unzureichend befriedigte Bedürfnisse durch zielge­richtetes Verhalten zu befriedigen.³⁰

Es wird zwischen vierArten der Motivation unterschieden.

Extrinsische Motivation

- Der Erhalt einer Belohnung steht im Vordergrund.
- Der Mitarbeiter arbeitet motiviert, weil er dafür bezahlt wird.

Introjizierte Motivation

- Negative Gefühle entstehen durch Nichteinhaltung eigener Normen.
- Der Mitarbeiter arbeitet motiviert, weil er sich schuldig fühlen würde, wenn er es nicht täte.

Identitätsbestimmte Motivation

- Die Arbeitsaufgaben stimmen mit eigenen Zielen und eigener Identität über­ein.
- Der Mitarbeiter arbeitet motiviert, weil ihm seine Aufgabe wichtig ist. Intrinsische Motivation

- Die Arbeitsaufgabe steht in direktem Zusammenhang mit Euphorie.

- Der Mitarbeiter arbeitet motiviert, weil die Arbeit inh interessiert und ihm Spab macht.

Abbildung 5: Arten der Motivation

(Quelle: Eigene Darstellung nach: Diefendorff(2013), http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/lernen/lernen-20130201-james-diefendorff-fuenf-motivationstypen.html, abgerufen am 01.06.2019)

Wichtig sind im Veränderungsprozess primär die identitätsbestimmte und die intrinsische Motivation, da sich die Personen mit dem Projekt und den damit ver­bundenen Aufgaben identifizieren können. Beide Arten des Antriebs bewirken, dass selbstständig und aus eigener Überzeugung gehandelt wird.

2.2 Gründe für Change Management

2.2.1 Überblick

Warum Change Management notwendig wird, kann unterschiedliche Ursachen ha­ben.

Politische Faktoren

- Veränderte Gesetze und regulatorische Bedingungen, Privatisierung und De­regulierung, Neuerungen im Arbeitsrecht, Reformen im Steuerrecht

Ökonomische Faktoren

- Wettbewerbssituation, Arbeitsmarktlage, Lohn- und Gehaltsentwicklungen, Wachstum

Technologische Faktoren

- Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Innovationen im Bereich der Logistik, neue Kommunikationstechnologien, Automatisierung und Robotik

Soziokulturelle Faktoren

- Demographische Entwicklung, Mobilitätsbereitschaft, Wandlungen im Lebens­stil, Stellenwert von Arbeit und Freizeit, Nachhaltigkeitsorientierung

Abbildung 6: Gründe für Change Management im Überblick

(Quelle: Eigene Darstellung nach: Stegmaier (2016), S.4/5)

2.2.2 Globalisierung derWirtschaft

Ein entscheidender Grund für die Notwendigkeit des Change Managements ist die Globalisierung. DAX-Konzerne, kleine und mittelständische Unternehmen stehen in direktem Wettbewerb mit chinesischen, europäischen oder amerikanischen Groß­konzernen. Dieser Wettbewerb führt zu einem enormen Innovations- und Kosten­druck. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, müssen Unternehmens­strukturen kontinuierlich geprüft und angepasstwerden.³¹

Die Globalisierung ist darüber hinaus Grund für die Vernetzung von Unternehmen und die wirtschaftliche Abhängigkeit voneinander. Jede Krise oder kritische Situa­tion der wirtschaftlich starken Länder kann Auswirkungen oder Nachwirkungen auf andere haben. Die Finanzkrise 2008, bei welcher die Insolvenz der Bank Lehman Brothers in vielen Ländern eine Wirtschaftskrise bewirkt hat, kann als Beispiel hier­für angeführt werden. Ein Jahr später sind zahlreiche weitere Insolvenzen, von

denen unter anderem angesehene Traditionsunternehmen betroffen gewesen sind, erkennbar. Diese Krise zeigt deutlich die starken wirtschaftlichen und globalen Abhängigkeiten untereinander.³² „Die Chance, in wirtschaftlich guten Zeiten von einer globalisierten Wirtschaft zu profitieren, steht dem Risiko gegenüber, in Krisen­zeiten gegebenenfalls auch kurzfristig hohe finanzielle Rückschläge in Kauf neh­men zu müssen.“³³

Märkte verändern sich unter anderem durch die wachsende Mobilität schnell. Pro­duktinnovationen erfolgen zeitnaher und die Produktlebenszyklen werden kürzer, da sich Kundenwünsche rasch ändern. Berufsfelder verschwinden und Neue ent­stehen.³⁴ „Geschwindigkeit wird zum strategischen Erfolgsfaktor.“³⁵ Unterneh­men müssen flexibel sein, um sich veränderten Rahmenbedingungen umgehend anpassen zu können.³⁶

2.2.3 Weiterentwicklung der Informationstechnologie

Die stetige Weiterentwicklung der Informationstechnologie erfordert ebenfalls eine konstante Anpassung der Unternehmen, welche durch die Digitalisierung zu­nehmend verstärkt wird.³⁷ Kontinuierlich weiterentwickelte Technologien verändern Unternehmen und Wirtschaft in hohem Tempo. Als Vorreiter der Digitalisierung gel­ten die Branchen Handel und Vertrieb, wie beispielsweise der Online-Handel Ama­zon. Unternehmen, die nicht schnell genug auf neue Gegebenheiten reagieren, sind in ihrer Wettbewerbsfähigkeit eingeschränkt. Neue Entwicklungen verändern die Rahmenbedingungen am Markt, können zum Zusammenbruch oder Rückgang be­stimmter Branchen führen und sind somit ausschlaggebend für die Notwendigkeit einer umfassenden Organisationsentwicklung.³⁸

Darüber hinaus ist das Management zunehmend von erneuerten digitalen Struktu­ren betroffen.³⁹ Die Anwesenheit der Mitarbeiter im Büro ist nicht mehr zwingend notwendig, um zu arbeiten. Homeoffice und flexible Arbeitseinteilung gewinnen an Popularität. Die Teilnahme an internationalen Meetings ist möglich, ohne große Distanzen zurück zu legen. Für Unternehmen besteht die Chance, neue und effizi­entere Arbeitsmethoden zu etablieren und davon zu profitieren.⁴⁰ Steigende Computerleistungen ermöglichen genauere Simulationen und neue Messwerkzeuge begünstigen erneuerte Forschungsdimensionen. Das Tempo der Entwicklung und die Vernetzung der Menschen miteinander ist die Grundlage für den konstanten Anstieg des menschlichen Wissens.⁴¹ Die Weiterentwicklung der Informationstechnologie ist einer der häufigsten Gründe für gestartete Verände­rungsprozesse und damit von großer Bedeutung.⁴²

2.3 Phasen derVeränderung nach Lewin

Der Soziologe Kurt Lewin fand 1947 heraus, dass es im Veränderungsprozess „dri­ving forces“, Kräfte, die Veränderungen antreiben und „restraining forces“, Kräfte, die Veränderungen verhindern wollen, gibt. Umgestaltung braucht Zeit und durchläuft verschiedene Entwicklungsperioden bis diese endgültig vollzogen und etabliert sind.⁴³ Um die drei Phasen „unfreezing“, „changing“ und „refreezing“ er­folgreich abzuwickeln, müssen antreibende Kräfte verstärkt und Widerstände ver­ringertwerden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Veränderungsprozess nach Lewin

Phase 1: Auftauphase „unfreezing“

In der ersten Phase wird die Bereitschaft zum Wandel geweckt, indem die Dring­lichkeit der Veränderung aufgezeigt wird. Probleme der aktuellen Situation und die Vision des zukünftigen Zustands werden kommuniziert sowie wichtige erste Ziele, Lösungsideen und Verbesserungsansätze aufgezeigt. In der Auftauphase soll erreicht werden, bisherige Handlungsweisen zu hinterfragen und ausreichend viele Promotoren zu finden, die den Wandel unterstützen. Typische Reaktionen der Mitarbeiter in dieser Phase sind Widerstand, Lähmung und Hoffnungslosigkeit ge­folgt von Ignoranz und Wut über die anstehenden Veränderungen.⁴⁴

Phase 2: Bewegungsphase „changing“

In der zweiten Phase - der Veränderungsphase - findet der Wandel vom Ist-Zu­stand zum Soll-Zustand statt. Hier entsteht gewöhnlich Unsicherheit bei Mitarbei­tern, da sie gefordert sind, zusätzliche Energie aufzubringen, um den Wandel zu vollziehen. Sie beginnen alte Gewohnheiten zu überdenken, was zu Passivität und Niedergeschlagenheit führt.⁴⁵ Die Leistungskurve fällt ab und pendelt sich am Ende des Veränderungsprozesses auf höherem Niveau erneut ein. Ziel dieser Phase ist die gemeinsame Erarbeitung detaillierter Projektpläne und konkreter Vorgehens­weisen für den weiteren Projektverlauf.⁴⁶ Die Struktur wird neu angepasst und inno­vative Arbeitsweisen werden erarbeitet, getestet und verbessert.⁴⁷

Phase 3: Gefrierphase „refreezing“

In der dritten Phase wird der neue Zustand gefestigt, wenn die optimale neue Struktur erreicht worden ist. Damit alte Gewohnheiten nicht erneut auftauen, sollten sich Mitarbeiter mit den neuen Strukturen identifizieren können. In der Praxis wer­den erneuerte Arbeitsschritte von den Beschäftigten aktiv erprobt und umgesetzt sowie dauerhaft akzeptiert.⁴⁸ Die Gefrierphase vermittelt, welche Vorteile und Ver­besserungen die Veränderungen bewirkt haben und erkennt Erfolge und Leistungen der Beteiligten an.⁴⁹ Das Ergebnis des Prozesses ist ein neu etabliertes System.⁵⁰

2.4 Ansätze zur Motivation von Mitarbeitern

2.4.1 Bedürfnispyramidevon Maslow

Die Bedürfnispyramide des Psychologen Abraham Maslow (1908-1970) ist eine ver­einfachte Darstellung der Bedürfnisse des Menschen und dient dem Grundlagen­verständnis.⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bedürfnispyramide nach Maslow

(Quelle: Niermeyer/Postall (2013), S.120)

Maslow zeigt in seiner Theorie niedrige Motivgruppen, die als Mangelmotive, und höhere Motivgruppen, die als Wachstumsmotive beschrieben werden.⁵² Mangel­bedürfnisse müssen erfüllt sein, damit Wachstumsbedürfnisse überhaupt antreiben und motivieren können.⁵³

Das betriebliches Gesundheitsmanagement sorgt beispielsweise für die Befriedi­gung des Sicherheitsbedürfnisses, wohingegen ein freundschaftliches Verhältnis der Kollegen zueinander das Bedürfnis nach Bindung befriedigt.

[...]

---

¹ Vgl. Stegmaier (2016), S.3

² Vgl. Niermeier/Postall (2013), S.13-15

³ Vgl. Stegmaier (2016), S.13

⁴ Vgl. Vahs (2003),S.3

⁵ Vgl. Schmidt/Sackmann (2016), S.7

⁶ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet und sich aufden Begriff„Mitarbeiter“ beschränkt.

⁷ Vgl. Niermeier/Postall (2013), S.115

⁸ Rupp (2012), S.11

⁹ Vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S.44

¹⁰ Vgl. ebd., S.21

¹¹ Vgl. Ruedel (2009), S.55

¹² Vgl. ebd., S.7

¹³ Vgl. Nink (2018), S.5

¹⁴ Vgl. Ruedel (2009), S.10

¹⁵ Vgl. Nink (2018), S.9

¹⁶ Vgl. Stegmaier (2016), S.13

¹⁷ Vgl. Ruedel (2009), S.10

¹⁸ Vahs/Weiand (2010), S.7

¹⁹ Vgl. Ruedel (2009), S.8

²⁰ Vgl. Stegmaier (2016), S.10

²¹ Vgl. Lauer (2014), S.3

²² Vgl. Niermeier/Postall (2013), S.41

²³ Vgl. Myers (2008), S.512

²⁴ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.116

²⁵ Kleinbeck (2009), S.12

²⁶ Vgl. ebd., S.12

²⁷ Vgl. ebd., S.15-22

²⁸ Vgl. Sass (2019), S.2/3

²⁹ Vgl. ebd., S.17/19

³⁰ Vgl. Niermeier/Postall (2013), S.116

³¹ Vgl. ebd., S.15

³² Vgl. ebd., S.15

³³ Ebd., S.15/16

³⁴ Vgl. Doppler/Lauterburg (2014), S.24-26

³⁵ Ebd., S.26

³⁶ Vgl. ebd., S.26

³⁷ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.17

³⁸ Vgl. Polwin-Plass (2015), [online]

³⁹ Vgl. Schaeferetal. (2017), S.12

⁴⁰ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.17

⁴¹ Vgl. Groth et al. (2013), S.13/14

⁴² Vgl. Schaeferetal. (2017), S.5

⁴³ Vgl. Niermeeyer/Postall (2013), s.49

⁴⁴ Vgl. Becker/Labucay (2012), S.9/10

⁴⁵ Vgl. ebd., S.9/10

⁴⁶ Vgl. Stegmaier (2016), S.5

⁴⁷ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.51

⁴⁸ Vgl. Becker/Labucay (2012), S.9/10

⁴⁹ Vgl. Stegmaier (2016), S.6

⁵⁰ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.51

⁵¹ Vgl. ebd., S.119/121

⁵² Vgl. Kleinbeck (2009), S.28

⁵³ Vgl. Niermeyer/Postall (2013), S.118/119