Die Nachhaltigkeit eines Sport-Lifestyle-Unternehmens dargestellt am Sportartikelhersteller PUMA


Hausarbeit, 2018
31 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Berichterstattung des Unternehmens
1. Das Sportlifestyle-Unternehmen PUMA SE
2. Grundlegende Ausrichtung unternehmerischer Verantwortung
3. Stakeholder-Analyse und –dialog
4. Organisation der gesellschaftlichen Verantwortung
5. Kernthemen gesellschaftlicher Verantwortung
5.1. Unternehmensführung
5.2. Umwelt
5.3. Menschenrechte
5.4. Arbeitspraktiken
5.5. Faire Betriebs – & Geschäftspraktiken
5.6. Konsumentenanliegen
5.7. Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft
6. Gesellschaftliche Wirkungen
7. Konsistenz des Berichts

II. Berichte externer Institutionen über das Unternehmen
8. Externe Informationen
9. Resümee und Einordnung, Empfehlungen

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeitsstrategie (SUSTAINABILITY HANDBOOK, 2018, S. 7)

Abbildung 2: Die PUMA-Nachhaltigkeitsstrategie „10FOR20“ (PUMA, 2018d)

Abbildung 3: Führungs- und Kontrollstruktur der PUMA SE (PUMA, 2018h)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Nachhaltigkeitsberichte von PUMA und Adidas (I. A.a. RANKING DER NACHHALTIGKETISBERICHTE, 2015, S. 20 f.)

I. Berichterstattung des Unternehmens

1. Das Sportlifestyle–Unternehmen PUMA SE

Gegründet wurde die PUMA SE im Jahr 1948 von Rudolf Dassler, Bruder von Adidas Gründer Adolf Dassler. Im selben Jahr fand die Eintragung ins Handelsregister als „PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler“ (PUMA, 2018a) statt. Bis heute liegt der Hauptsitz im bayrischen Herzogenaurach. Nachdem das Unternehmen im Jahr 1986 an die Börse ging und bis 2011 als deutsche Aktiengesellschaft galt, wurde PUMA 2011 umgewandelt in eine europäische Aktiengesellschaft, abgekürzt SE. Diese international gestaltete Rechtsform zeichnet folgendes aus: Sie erhöht die Flexibilität in der Corporate Governance, da eine monistische Unternehmensstruktur gewählt werden kann, die als deutsche Aktiengesellschaft nicht möglich wäre. Dies erhöht die Akzeptanz bei ausländischen Investoren. Sie erleichtert grenzüberschreitende Kooperationen mit anderen Unternehmen und unterstreicht durch ein positives Image die globale Ausrichtung eines Unternehmens (Vgl. SCHAPER, 2017). PUMA, selbst gestaltet als monistische Corporate Governance Struktur, beschrieb diesen Vorgang als logischen Schritt, die Unternehmensentwicklung zu fördern und die strategische Entwicklung international weiter auszubauen (Vgl. PUMA, 2011).

Angefangen als reiner Sportschuhfabrikant entwickelte sich PUMA heute zu einem der weltweit größten und umsatzstärksten Sportartikelhersteller (Vgl. HARTMANN, 2018). Die wichtigsten Wachstumsmärkte sind EEMEA (Osteuropa, Naher Osten und Afrika), Asien und Lateinamerika. In diesen versucht PUMA seine regionalen Vertriebstätigkeiten zu priorisieren (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 36 f.). Zum Jahresende 2017 wurden 11.787 Mitarbeiter beschäftigt, 292 mehr als im Vorjahr. Die Produkte des Unternehmens teilen sich in vier Kategorien ein. Hauptbereich ist der Verkauf von Sportbekleidung, betitelt als Performance. Dabei konzentriert sich PUMA auf den Teamsport, Leichtathletik-und Trainingsbereich sowie Motor- und Golfsport. Die zweite Kategorie bezeichnet PUMA als Sportstyle. Hier werden sport-inspirierte Produkte für den täglichen Bedarf produziert, sogenannte sportliche Lifestyle-Produkte. Als drittes konzentriert sich PUMA auf den Lizenzbereich. Lizenzpartner sind unter anderem Kering Eyewear, welche PUMA Sonnenbrillen und Brillenfassungen produzieren und L´Oreal, die in Kooperation mit PUMA sportliche Körperspray-Editionen herstellen. Die vierte Kategorie umfasst sämtliche Accessoires, vor allem Taschen und Headwear.

Sämtliche Beschaffungsfunktionen sind bei PUMA unter PUMA Group Sourcing zusammengefasst. Operativ wahrgenommen werden diese durch die interne Konzerngesellschaft PUMA International Trading GmbH. Diese koordiniert die Beschaffung der Produkte von unabhängigen Herstellern. Ziel von PUMA ist es, optimalen Service zu bieten, um die weltweiten Anforderungen an Service, Qualität, Sicherheit sowie Umweltaspekte und soziale Aspekte in der Beschaffungskette zu erfüllen (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 101). 2017 arbeitete PUMA mit 160 Lieferanten in 34 Ländern zusammen. Asien stellt mit 92% die stärkste Einkaufsregion dar. Sechs der wichtigsten Beschaffungsländer befinden sich folglich auf dem asiatischen Kontinent, allen voran Vietnam, China und Kambodscha. Gefolgt wird Asien von Europa mit 4%, Amerika mit 3% und Afrika mit 1%. Um die Produkte zu vertreiben, nutzt PUMA drei Distributionswege. Den Großhandel, welcher den größten Vertriebsweg darstellt und 2017 zu 77% am Nettoumsatz beteiligt war, unternehmenseigene und selbst betriebene Einzelhandelsgeschäfte sowie das eCommerce-Geschäft.

Finanziell konnte PUMA im Jahr 2017 eine deutliche Verbesserung wahrnehmen und erstmalig in der Unternehmensgeschichte die symbolische Umsatz-Marke von vier Milliarden Euro überschreiten. 2016 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von 3.626 Milliarden Euro. 2017 konnte der Umsatz schließlich um 14% auf 4.135 Milliarden Euro gesteigert werden. Haupttreiber dieser Umsatzsteigerung stellte das Produktsegment Schuhe dar. Dieser Anteil am Gesamtumsatz erhöhte sich von 44,9% im Jahr 2016 auf 47,7% im Jahr 2017. Durch diese positive Umsatzentwicklung vermutet PUMA für 2018 einen weiteren Anstieg von ungefähr 10%. Weiterhin sind für 2018 Investitionen von rund 125 Millionen Euro in die Gesamtinfrastruktur des Unternehmens geplant (Vgl. Ebd., S. 132 f.).

Die erst 2011 durchgeführte Umstrukturierung des Unternehmens in eine SE lässt darauf schließen, dass hinsichtlich der Unternehmensform keine weiteren Veränderungen vorgesehen sind. 2013 wurde zudem ein neues Unternehmensleitbild und 2015 eine neue Nachhaltigkeitsstrategie eingeführt. Beides wird folglich unter Punkt 2 detailliert dargestellt. Festzuhalten ist, dass PUMA keine Neuorientierung anstrebt, sondern versucht, das neu eingeführte Leitbild und die neu definierten Nachhaltigkeitsziele bestmöglich zu erreichen.

2. Grundlegende Ausrichtung unternehmerischer Verantwortung

2013 fand bei PUMA ein Wechsel der Geschäftsführerposition (CEO) statt. Einer der ersten Schritte war die Neudefinierung des Unternehmensleitbildes. Gerade eine solche Veränderung bleibt nicht ohne Risiko, denn: „Das Leitbild stellt den Charakter eines Unternehmens dar. Es beschreibt, als was sich das Unternehmen versteht bzw. wohin es sich entwickeln will und als was es in der Öffentlichkeit gelten soll“ (LAUFER, 2005, S. 45). Um als Unternehmen somit erfolgreich zu sein, muss es öffentlich auch anerkannt werden. Bisheriges Leitbild war es, „das begehrteste und nachhaltigste Sportlifestyle-Unternehmen der Welt“ (GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 11) zu werden. Das neue Unternehmensleitbild wird gekennzeichnet durch den Slogan „Forever Faster“. Ziel ist es, die schnellste Sportmarke der Welt zu werden, schnell auf neue Trends zu reagieren, schnell neue Innovationen auf den Markt zu bringen, schnell Entscheidungen zu treffen und für die Geschäftspartner schnell Problemlösungen zu finden (Vgl. PUMA, 2018b). Daran angeknüpft erklärt PUMA seine dazugehörigen Werte: „Fair, Honest, Positive and Creative“ (SUSTAINABILITY HANDBOOK, 2018, S. 6).

Die internationale ISO26000-Norm fungiert als Leitfaden, der sich an Unternehmen und sämtliche andere Organisationen richtet und diese unterstützt, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Diese Norm beruht inhaltlich auf bereits eingeführte Standards, zum Beispiel dem United Nations Global Compact. Sie setzt sich zusammen aus sieben Kapiteln (Rechenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen, Achtung der Rechtsstaatlichkeit, Achtung internationaler Verhaltensstandards, Achtung der Menschenrechte) und sieben Kernthemen (Unternehmensführung, Umwelt, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, faire Betriebs - & Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen, Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft). Diese sieben Kernbereiche ergeben wiederum 37 verschiedene Handlungsfelder. Dabei gilt, dass nicht jedes zu verfolgen ist. Das Unternehmen hat viel mehr zu prüfen, welches am bedeutendsten ist (Vgl. BMUB, 2014, S. 14 f.).

Bei PUMA steht Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung groß im Fokus: „Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Wert in unserer Unternehmensstrategie, der unser Ziel beschreibt, im Einklang mit unserem Leitbild ´Forever Faster´ noch schneller an einer gerechten und nachhaltigen Zukunft zu arbeiten“ (PUMA, 2018c). Bei der Nachhaltigkeitsberichtserstattung orientiert sich PUMA an dem Leitfaden der Global Reporting Initiative. Diese schlägt „eine systematische und entsprechend den Kernthemen der ISO26000 strukturierte Berichterstattung vor“ (WENKE/GOGOLL, 2015, S. 171). Hinsichtlich gesellschaftlicher Verantwortung und Nachhaltigkeit verpflichtete sich PUMA den zehn Prinzipien des United Nations Global Compact und den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte. Der Global Compact unterstützt, vergleichbar zur ISO26000, die Unternehmen bei der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Auf Basis dieser zehn Prinzipien werden die Unternehmen angehalten, die 17 Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, abgekürzt SDGs) nachzugehen (Vgl. GLOBAL COMPACT, 2018). Die Grundlage der Nachhaltigkeitsstrategie von PUMA bilden die in Abbildung 1 dargestellten drei Dimensionen der Nachhaltigkeit. Diese sind angelehnt an die drei Säulen der Nachhaltigkeit: Ökonomie, Ökologie, Soziales (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 99 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Dimensionen der PUMA Nachhaltigkeitsstrategie Quelle: SUSTAINABILITY HANDBOOK, 2018, S. 7

Ökonomie, Ökologie, Soziales (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 99 ff.).

Um schließlich die Prinzipien und die 17 SDGs umzusetzen, definierte PUMA im Jahr 2015 zehn neue Nachhaltigkeitsziele, die sogenannten „10FOR20-Ziele“. Diese, dargestellt in Abbildung 2, versucht PUMA in einem Fünfjahresplan bis 2020 bestmöglich zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die PUMA-Nachhaltigkeitsstrategie „10FOR20“

Quelle: PUMA, 2018d

Die ISO26000-Norm verfolgt wie der United Nations Global Compact die Zielsetzung, das Unternehmen bei der Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung zu unterstützen. Der Unterschied liegt in der inhaltlichen Reichweite und Detailliertheit. Innerhalb der ISO26000 werden die Prinzipien des Global Compact viel stärker ausdifferenziert und die Anforderungen an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung noch detaillierter dargelegt. Die ISO26000 deckt somit alle Global Compact Prinzipien ab und behandelt zusätzlich noch weitere Bereiche (Vgl. BMUB, 2014, S. 21 f.). Da sich PUMA in den Bereichen Menschenrechte, Umwelt und anderen an die Prinzipien des Global Compact hält, orientiert es sich aufgrund der inhaltlichen Gleichheit an der ISO26000-Norm. Im Rahmen dieser Hausarbeit wird eine Untersuchung hinsichtlich der Einhaltung der ISO26000-Kernthemen durchgeführt.

PUMA folgt bei seiner Unternehmensführung dem Compliance-Ansatz. Diesen kennzeichnet, dass opportunistisches Verhalten der Mitarbeiter verhindert werden soll und klar vorgegebene Regelungen einzuhalten sind (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 56). Denn vor allem opportunistisches Handeln macht Unternehmen empfänglich für wirtschaftsethische Probleme (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 152). PUMA erklärt dies folgend: „Regardless of where the company does business, it is important for PUMA to comply with ethical standards and operate in accordance with the applicable law. Compliance is therefore an essential topic and a key factor for PUMA´s success“ (CODE OF ETHICS, 2014, S. 2). Damit dieser Ansatz verfolgt und Unternehmensschäden vermieden werden, definierte PUMA in seiner „10FOR20-Strategie“ ein eigenes Ziel mit dem Namen „Governance“. Ziel ist die Einrichtung und Pflege eines hoch entwickelten Compliance Management Systems. Auch Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung sind inbegriffen (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 88). Dieses System ist für PUMA ein „risikobezogenes Überwachungs- und Frühwarnsystem“ (Ebd.), welches die Mitarbeiter zur Einhaltung der festgelegten Regeln sensibilisiert. Eingebettet ist das System in der Corporate Governance Struktur. „Corporate Governance bezeichnet die Art der Führung und Überwachung eines Unternehmens“ (MANAGER-MAGAZIN, 2018).

In Bezug auf die Individualethik stellt sich die Frage, wofür ein Individuum verantwortlich ist (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 28). Bei PUMA ist als Individuum der Kunde, Zulieferer und vor allem der Mitarbeiter angesprochen. Letztere sind grundsätzlich selbst verantwortlich für ihr Handeln im Unternehmen. Daher ist es entscheidend, Appelle an die Selbstverantwortung zu geben und ihn unternehmensethisch zu sensibilisieren. Dies geschieht, indem die Mitarbeiter zur Einhaltung des eigens erstellten Ethik-Kodex verpflichtet werden: „PUMA will not tolerate any violation of the Code“ (CODE OF ETHICS, 2014, S. 3). Dabei werden die Mitarbeiter explizit darauf hingewiesen, dass eine Verletzung der unternehmensethischen Grundsätze und damit des Ethik-Kodex persönliche Folgen mit sich bringt.

3. Stakeholderanalyse – und dialog

„Stakeholder beschreiben allgemein alle Akteure, die Einfluss auf das Unternehmen ausüben bzw. mit dem Unternehmen in irgendeiner Art in Verbindung stehen“ (JONKER/STARK/TEWES, 2010, S. 185). Dabei können Konflikte zwischen den Stakeholdern und dem Unternehmen entstehen. Um diese zu analysieren, kann der Stakeholder-Ansatz herangezogen werden (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 47 f.). Danach verpflichtet sich das Management, die Interessen aller Anspruchsgruppen angemessen und fair zu berücksichtigen (Vgl. WENTGES, 2002, S. 87).

PUMA zählt folgende Anspruchsgruppen zu seinen Stakeholdern. Diese können gemäß des Stakeholder-Ansatzes den primären oder sekundären Stakeholdern zugeordnet werden (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 47):

Primäre Stakeholder:

- Kunden
- Mitarbeiter, die direkt oder indirekt für PUMA arbeiten
- Lieferanten
- Aktionäre

Sekundäre Stakeholder:

- Nichtregierungsorganisationen
- Gesellschaftliche und wissenschaftliche Institutionen

Gegenüber allen verpflichtet sich PUMA zu verantwortungsvollen Handeln (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 58). Nach PUMA ist Nachhaltigkeit ein Teamsport und nur in Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern können Ziele und Herausforderungen erreicht werden (Vgl. PUMA, 2018e). Deutlich wird dies bei Betrachtung der „10FOR20-Strategie“. Darin wurde das Ziel „Stakeholder Engagement“ definiert (GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 64). Wesentliche Aufgabe ist die Fortführung, Pflege und der Ausbau des PUMA-Stakeholder-Dialogs sowie der Aufbau eines regionalen Stakeholdernetzwerks (Vgl. Ebd.).

Für den ständigen Dialog und Austausch mit den Stakeholdern etablierte PUMA zwei Treffen. Eine wichtige Versammlung stellen die sogenannten „Banzer Gespräche“ dar, an denen sämtliche Stakeholder von PUMA teilnehmen. Dabei handelt es sich um Multistakeholder-Dialoge, welche sich vor allem auf globaler Ebene bewährt haben (Vgl. WENKE/GOGOLL, 2015, S. 37). Bei diesen Multistakeholder-Dialogen liegt der Fokus auf unternehmerischer Nachhaltigkeit. Das bedeutet, dem Unternehmen wird durch die Kooperation und dem Austausch mit seinen Stakeholdern geholfen, Nachhaltigkeitsprobleme zu lösen um effektiv gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen (Vgl. RHEIN, 2016, S. 8). Nach den ersten Banzer Gesprächen im Jahr 2003 entwickelte sich das Treffen zu einer innovativen, zukunftsgerichteten Debatte, an der Nichtregierungsorganisationen, Industrie, Zulieferer und Privatorganisationen teilnehmen und wichtige Herausforderungen im Bereich der Nachhaltigkeit ansprechen, mit denen PUMA konfrontiert ist. Die dabei generierten Ergebnisse sind seither in die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens eingeflossen (Vgl. PUMA, 2018f). Weiteres Meeting sind die sogenannten „Runden Tische“, ebenfalls ein Multistakeholder-Dialog. Dieser wird für alle Lieferanten des Unternehmens veranstaltet. Sie dienen PUMA und den Lieferanten als Forum, um Fragen rund um die Beschaffungskette zu besprechen. Ziel ist es, „gemeinsam Wege und Möglichkeiten für nachhaltig bessere Arbeitsbedingungen und für einen verbesserten Umweltschutz zu ermitteln“ (PUMA, 2018g). 2015 nahmen 273 Fabriken teil, 2017 bereits 302 Fabriken. Zudem wurde das im Jahr 2015 gesetzte Ziel erreicht, auch in Asien solche Meetings abzuhalten, die sogenannten „Talks in Hongkong“.

Neben den wirtschaftlichen Partnern stellen auch die eigenen Mitarbeiter bedeutende Stakeholder dar. PUMA beschreibt diese als Schlüssel zum Erfolg (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 44). Dafür wird versucht, das Wohlbefinden der Mitarbeiter während sowie außerhalb der Arbeitszeiten bestmöglich zu fördern. In Bezug auf das Unternehmensleitbild definierte PUMA speziell auf die Mitarbeiter zugeschnittene Werte, welche die Unternehmenskultur wiederspiegeln und den Mitarbeitern als Leitfaden dienen sollen. Die Werte lauten: „BE DRIVEN, BE VIBRANT, BE TOGETHER, BE YOU“ (Ebd.). Um diese zu entfalten, müssen optimale Rahmenbedingungen geschaffen werden. Im Vordergrund stehen ein sicherer Arbeits- und Gesundheitsschutz, eine gerechtfertigte Vergütung mit Sozialleistungen und die Schaffung eines attraktiven Arbeitsumfeldes durch flexible Arbeitsmodelle (Vgl. Ebd., S. 48 f.). Diese Anstrengungen haben sich für das Unternehmen bereits ausgezahlt. Auf „Glassdoor“, einer Unternehmensbewertungsseite, wurde PUMA 2017 von aktuellen und ehemaligen Angestellten auf Platz Fünf der besten Arbeitgeber Deutschlands gewählt. Weiterhin zeichnet sich die Arbeitnehmerzufriedenheit durch ein hohes freiwilliges Engagement aus. Einerseits wächst die von Mitarbeitern gegründete Wohltätigkeitsorganisation „Charity Cat“ stetig an und fördert Projekte weltweit. Andererseits steigt vor allem auf lokaler Ebene das Engagement für gemeinnützige Arbeit. 17.471 Stunden absolvierten die Mitarbeiter PUMAs im Jahr 2017 in den Bereichen Umweltschutz, Sport und Gesundheit, Kampf gegen Diskriminierung und Bildung für Kinder (Vgl. GESCHÄFTSBERICHT, 2017, S. 54).

4. Organisation der gesellschaftlichen Verantwortung

Der Vorteil einer SE liegt darin, dass zwischen zwei Corporate Governance Systemen gewählt werden kann, einer dualistischen oder monistischen Struktur. PUMA ist gestaltet als eine monistische Unternehmensführungs- und Kontrollstruktur (Vgl. SATZUNG, 2018, S. 6). Diese kennzeichnet, dass die Geschäftsleitung aus einem verantwortlichen Verwaltungsorgan besteht (Vgl. JANNOTT/FRODERMANN, 2014, S. 890). Bei PUMA ist dies der Verwaltungsrat. Dieser übernimmt die Geschäftsführungs- und Überwachungsaufgaben. Die Organe der Gesellschaft sind somit der Verwaltungsrat, die geschäftsführenden Direktoren und die Hauptversammlung. Das in Abbildung 3 dargestellte Organigramm der PUMA SE verdeutlicht die Verbindungen der Organe untereinander.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungs- und Kontrollstruktur der PUMA SE

Quelle: PUMA, 2018h

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Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Die Nachhaltigkeit eines Sport-Lifestyle-Unternehmens dargestellt am Sportartikelhersteller PUMA
Hochschule
IST-Hochschule für Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
31
Katalognummer
V501009
ISBN (eBook)
9783346029362
Sprache
Deutsch
Schlagworte
nachhaltigkeit, sport-lifestyle-unternehmens, sportartikelhersteller, puma
Arbeit zitieren
Sascha Bilek (Autor), 2018, Die Nachhaltigkeit eines Sport-Lifestyle-Unternehmens dargestellt am Sportartikelhersteller PUMA, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/501009

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