Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
1 Einleitung
1.1 Aktueller Bezug
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Kurzporträt des betrachteten Geschäftsbereiches
2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Projekt
2.1.1 Projekt und Projektarten
2.1.2 Interne und externe Projektmitarbeiter
2.2 Wissen und Wissensarten
3 Wissenschaftliche Methodik und Situationsanalyse
3.1 Datenerhebung mittels Fragebogen
3.2 Auswertung
3.2.1 Datenanalyse und Ist-Darstellung
3.2.2 Schwächenanalyse
4 Ausgewählte Konzepte zur Beeinflussung des Wissensverlustes
4.1 Wissenstransformation
4.2 Möglichkeiten der Wissenteilung und Wissensspeicherung
4.2.1 Maßnahmen zur Kodifizierung von Wissen
4.2.2 Maßnahmen zur Personalisierung von Wissen
4.2.3 Flankierende Maßnahmen
4.3 Bewertende Auswahl fallbezogener Lösungsmöglichkeiten
5 Kritische Würdigung
5.1 Realisationsprüfung
5.2 Offen gebliebene Probleme
6 Zusammenfassung
6.1 Resümee
6.2 Ausblick
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Quellenverzeichnis
Anhang (inkl. Belegteil)
1 Einleitung
1.1 Aktueller Bezug
Immer größer werdende Produkt- und Leistungskomplexität, steigende Marktunsicherheit und größerer Wettbewerbsdruck führen dazu, dass Unternehmen verstärkt die Vorteile von Projekten nutzen. Abseits der Linienorganisation und der operativen Aufgaben werden in Projekten meist mit hoch motivierten und qualifizierten Mitarbeitern „die Weichen für die Zukunft“ gestellt.
Allerdings ist es einem Unternehmen aufgrund schneller Produktzyklen (von der Entwicklung bis zur Markteinführung und schließlich der Ablösung) und technischen Veränderungen nicht immer möglich, die für die Erledigung der Projektvorhaben notwendigen Ressourcen gänzlich unternehmensintern zu rekrutieren. Aus diesem Grund steigt mit der Anzahl an Projekten innerhalb eines Unternehmens auch die Anzahl von zeitlich befristeten Bindungen an externe Mitarbeiter.
Allerdings besteht durch diese Einbindung die Gefahr, dass nicht nur Wissen in das Unternehmen – in das Projekt – herein getragen wird, sondern dass Externe eine schmerzliche Lücke hinterlassen, welche nur unter hohem Zusatzaufwand (Zeit und Geld) kompensiert werden kann.
Im Sommer 2002 wurde durch eine Befragung von 266 Unternehmen eine ausgeprägte Wahrnehmung von Wissenverlustsituationen durch Fluktuation innerhalb der Organisation festgestellt (vgl. Trojan; 17; S. 11 – 13).
Oft erfolgt erst in Wahrnehmung einer solch bedrohenden Situation die Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement und der Suche nach geeigneten Maßnahmen der Wissensbewahrung.
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
Gerade durch den Einsatz von externen Mitarbeitern in Projekten verschärft sich das Problem von Fluktuation und Wissensverlust. da gerade eine zeitlich befristete Zusammenarbeit – vor allem in wissensintensiven Projekten – einen ungleich schnelleren Zyklus von Wissensaufnahme, Wissensspeicherung und Wissensteilung verlangt, um am Ende eine Wissensverlustsituation zu vermeiden. Zusätzlich lässt gerade der arbeitsintensive Projektalltag mit Termindruck, Zeit- und Budgetmangel oft keinen Raum für zusätzliche Maßnahmen – seien diese auch noch so wertvoll oder angebracht.
Der Wissensbedarf des Projektes hängt oft entscheidend von Externen ab – ohne dass sich das Projektmanagement dabei
- der Risiken (z.B. kurzfristige Abwanderung der Externen ohne Wissen adäquat weitergegeben zu haben – negativer Know-how Transfer)
- der Chancen, welche eine verstärkte Einbindung von Internen – über das konkrete Projekt hinaus (z.B. bei der anschliessenden Wartung / Pflege einer Applikation oder bei der Durchführung kommender Ausbaustufen, welche nicht mehr Teil des gegenwärtigen Projektes sind)
- des notwendigen Neubeginns gruppendynamischer Prozesse zur Strukturierung innerhalb der Projektmitglieder (vgl. Rosenstiel; 14; S. 380).
bewusst ist.
Ähnlich wie das Ergebnis eines erfolgreich abgeschlossenen Projektes (z.B. eine neue Software) in den Unternehmensbetrieb überführt und dort institutionalisiert werden muss, gilt es also, das im Projekt generierte Lösungswissen – welches ja schließlich zum Projektergebnis führte – ebenfalls in den Unternehmensbetrieb einzugliedern und zu nutzen.
Unter dem Aspekt des Wissensverlustes innerhalb von Projekten mit externen und internen Projektmitarbeitern stellt sich nun die Frage nach effektiven Gegenmaßnahmen, um Wissensverlust vorzubeugen bzw. diesen zu vermeiden.
Bei genauerer Betrachtung unterteilen sich diese Gegenmaßnahmen in organisatorische, technische sowie humane Teilbereiche.
Mit diesem Projektbericht wird aufgezeigt, welcher Handlungsbedarf zur Vermeidung von Wissensverlust besteht und welche Maßnahmen es der Projektleitung ermöglichen, Wissensverlust durch Fluktuation zu vermeiden. Diese Möglichkeiten werden anschließend am konkreten Beispiel konkretisiert.
1.3 Aufbau der Arbeit
Dieser Projektbericht gliedert sich in sechs Kapitel, welche teilweise in weitere Unterkapitel eingeteilt wurden.
Nach erfolgter Problemstellung (Kapitel 1.2) werden die notwendigen theoretischen Grundlagen und begrifflichen Abgrenzungen dargelegt. Hierzu werden Projekte, Projektarten und Projektmitarbeiter (Kapitel 2.1) sowie Wissen und Wissensarten (Kapitel 2.2) in Bezug auf die für die weitere Ausarbeitung relevante Sichtweise beleuchtet.
Im Anschluss wird der in dieser Arbeit untersuchte Geschäftsbereich (Kreditrisiko-Management der Grossbank Credit Suisse) mit Blick auf die Problemstellung analysiert (Kapitel 3). Zur Datensammlung wurde die Erhebungstechnik der schriftlichen Befragung (Fragebogen) genutzt (Kapitel 3.1), welche darauf folgend ausgewertet wird (Kapitel 3.2).
Es folgt eine Auswahl an konzeptionellen Möglichkeiten zur Eindämmung von Wissensverlustsituationen (Kapitel 4). Hierzu werden zuerst die Grundformen der Wissenstransformation vorgestellt (Kapitel 4.1), um anschließend detaillierte Maßnahmen vorstellen zu können (Kapitel 4.2 – inkl. Unterkapitel). Nun werden konkrete, fallbezogene Umsetzungsmöglichkeiten dargelegt (Kapitel 4.3).
Das Kapitel „Kritische Würdigung“ schließt dann die Lücke zwischen Theorie und Praxis (Kapitel 5). Die Ergebnisse werden einer Realisationsprüfung unterzogen (Kapitel 5.1) und offen gebliebene Fragen dokumentiert (Kapitel 5.2).
Die Arbeit schließt mit der Zusammenfassung (Kapitel 6). Das Resümee fasst Wichtiges nochmals zusammen (Kapitel 6.1); den Abschluss bildet ein Ausblick auf künftige Entwicklungen (Kapitel 6.1).
1.4 Kurzporträt des betrachteten Geschäftsbereiches
Die Credit Suisse Group (CSG) ist ein weltweit führendes Finanzdienstleistungs-Unternehmen mit über 60.000 Mitarbeitern, das Kunden in über 50 Ländern in sämtlichen Finanzfragen berät.
Zum Stichtag 30. September 2005 verwaltete die CSG knapp 1.000 Mia Euro. (Ende 2004 war die CSG, gemessen am risikogewichteten Kapital, zweitgrößte Bank der Schweiz und Nr. 27 weltweit.)
Das überlegte Eingehen von Risiken (vor allem Kredit- und Marktrisiken) ist integraler Bestandteil einer Bank (Verlust und Ertrag müssen in einem angemessenen, vertretbaren Verhältnis stehen). Allerdings sind umfassende Risiko-Management-Strategien notwendig, um die Ausgewogenheit dieses angemessenen Verhältnisses zu garantieren und um die Finanzkraft sowie die Reputation einer Bank zu schützen.
Kreditrisiko ist das Risiko der Zahlungsunfähigkeit oder Zahlungsunwilligkeit eines Schuldners oder einer Gegenpartei.
Wirkungsvolles Kreditrisikomanagement ist ein strukturierter Prozess, um Kreditrisiken einheitlich
- zu beurteilen,
- zu quantifizieren,
- zu bewerten,
- zu überwachen
- und zu bewirtschaften.
Abgerundet werden diese Aufgaben durch die Berichterstattung (intern an das Management / extern z.B. an die Eidgenössische Bankenkontrolle "EBK"). Alle diese Elemente sind integraler Bestandteil des Kreditrisikomanagement-Ansatzes der CSG (vgl. Jahresbericht der Credit Suisse; 23; S. 83).
Der Bereich Kreditrisiko-Management untersteht dem Chief Risk Officer, welcher dem Konzernvorstand unterstellt ist – er berichtet an den Chief Financial Officer.
Die angedeuteten vielfältigen Aufgaben werden vor allem mittels informationstechnologischem Einsatz wahrgenommen und ständig weiterentwickelt. Dazu werden die Aufgaben prozessorientiert und/oder Applikations-orientiert aufgeteilt (z.B. gibt es für den Prozess der Kreditbewilligung insgesamt fünf spezielle Applikationen). Die Operationalisierung der Aufgaben erfolgt in Projekten. Innerhalb eines jeden Projektes gibt es eine bankfachliche und eine informationstechnologische (IT) Aufteilung der Projektleitung und –durchführung. Vor allem auf der IT-Seite kommen in sämtlichen Projekten temporäre (nicht bei der CSG fest angestellte) Projektmitarbeiter zum Einsatz.
2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Projekt
2.1.1 Projekt und Projektarten
Begriffsbestimmung „Projekt“
„Projekte sind in sich abgegrenzte, komplexe und/oder komplizierte Aufträge, deren Erfüllung eine Organisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Projektmethode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert, durchgeführt und kontrolliert werden können.“
(Bruno; 4; Seite 36)
Implizit kann über die Beschreibung der Abgrenzung und Komplexität der Aufgabe sowohl eine zeitliche als auch eine einmalige Dimension, welche für Projekte charakteristisch ist, erkannt werden. Des Weiteren verdient auch die Heraushebung der vom (Linien-)Management gewünschten, dem Projekt aufgesetzten, eigenen, projektspezifischen Organisation Erwähnung. Denn gerade von der eigenen Projektorganisation verspricht sich das Management bei der Umsetzung mehr Erfolg.
Wesentlich für die Projekteigenschaften sind vor allem die Unbestimmtheit und das Erfolgsrisiko – nicht eine vorgegebene Verfahrenstechnik, welche per se den Erfolg garantieren könnte. Projekte sind Erfolgsgemeinschaften auf Zeit, bei der ein wesentlicher Teil der Führungsleistung darin besteht, jeden Beteiligten dahingehend zu motivieren, seinen Anteil an der Erfolgsverantwortung (täglich, permanent) zu übernehmen und entsprechend mit höchstem persönlichem Engagement zu erfüllen.
Zum besseren Verständnis der Komplexität eines Projektes und den damit verbundenen Aufgaben möge folgende Darstellung dienen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das magische Viereck des Projekterfolgs
(aus: Zöllner; 18; S. 65)
Das magische Viereck zeigt den Balanceakt der Größen
- Lösungsumfang
- Qualität
- Kosten (Budget)
- Termine.
Magisch ist dieses Viereck, weil eine Verbesserung an einer Ecke grundsätzlich nur zum Preis einer Verschlechterung an mindestens einer anderen Ecke zu erreichen ist – es bestehen Interdependenzen. Nicht selten bilden sich gar bi-polare Paare in den Bereichen Qualität und Termine sowie Kosten und Lösungsumfang. Gerade bei großen Projekten ist es nämlich nicht so sehr die Frage, welcher Lösungsumfang kostet wie viel – sicherlich ist es für kaum einen erfahrenen Mitarbeiter schwierig, sich die fantastischsten Systeme vorzustellen und selbst dabei noch ständig Ausbaustufen zu erläutern. Sondern es sind hier vor allem die Kosten, die den Lösungsumfang vorgeben – sozusagen „unterstützt“ von terminlichen Vorgaben.
Im Zentrum dieses Vierecks, gewissermaßen als Balanceschwerpunkt, liegt der Projektzweck. Der Balanceakt besteht darin, die vier Teilbereiche so auszubalancieren, dass der Projektzweck – unter Berücksichtigung der üblichen Projektrisiken - zu erfüllen ist.
Die Größe der Vierecke (Teilbereiche) im Verhältnis zur Größe der im Gesamten abgedeckten Fläche ermöglicht darüber hinaus einen Rückschluss auf mögliche Überdeckungen, welche als Reserve bei gewissen Verschiebungen genutzt werden können. Bei einer kleinen Gesamtfläche und großen Teilbereichen ist also bereits eine Unterdeckung gegeben, welche den positiven Ausgang des Projektes schon per se stark gefährdet.
Ist man also auf dieser Kostenseite „besser“ ausgestattet bzw. haushaltet hier optimal, bleibt ganz einfach mehr vom Budget für die Lösung als solche übrig (oder für eine hochwertigere Qualität, oder für – durch Einsatz von mehr Ressourcen – einen früheren Termin)!
(vgl. Zöllner; 18; S. 65 – 67).
Projektarten
Es gibt eine Fülle von unterschiedlichen Projektarten (im Sinne der Zielsetzung, der Anforderungen und damit verbundener Strukturen und Abläufe), von denen einige folgend aufgeführt sind:
- Sanierungsprojekte im Baubereich,
- Entwicklungsprojekte in Entwicklungsländern
- Wartungsprojekte
- IT-Projekte
- IT-nahe Projekte
- Marketingprojekte
- Forschungsprojekte
- Ausbildungsprojekte
(vgl. Bruno; 4; Seite 58).
Obwohl das gängige Phasenmodell (Initialisierungs-Phase / Konzeptions-Phase / Realisierungs-Phase / Einführungs-Phase) durchaus auf alle Projektarten übertragbar ist und auch in der allgemeinen Projekt-Terminologie (zumindest unternehmensweit) keine gravierenden Unterschiede bestehen, sind vor allem auf den einzelnen, tieferen Ebenen der Projektabwicklung (z.B. dem Projekt-Controlling oder der Projekt-Organisation) wichtige Nuancen zu beachten. Als Beispiel mag die Abgrenzung eines Bauprojektes im Vergleich zu einem Forschungsprojekt dienen: Der Stellenwert, und damit der verbundene Aufwand sowie Kontrollmechanismen, einer Wirtschaftlichkeitsrechnung sind sehr unterschiedlich.
Unter IT-nahen Projekten sind IT-gestützte Problemlösungen, deren Erfolg vom Zusammenwirken organisatorischer und technischer Lösungskomponenten abhängt, zu verstehen. Es bestehen stets – z.T. sehr dynamische – Wechselbeziehungen zum jeweiligen Lösungsumfeld (den Schnittstellen). Es handelt sich meist um sehr kontextabhängige Umgebungen – sehr zum Unterschied zu reinen technischen oder gar naturwissenschaftlichen Systemen.
IT-nahe Projekte im Bankenbereich dienen hauptsächlich drei Zielen:
- Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen für das Management
- Erfüllung regulatorischer Anforderungen (z.B. Bankenaufsicht)
- Langfristige Kosteneinsparung durch Prozessoptimierung (z.T. gleichzusetzen mit Rationalisierungsprojekten, z.T. mit Modernisierungsprojekten).
In diesem Projektbericht handelt es sich um interne (keine Kundenaufträge im klassischen Sinne – außer man versteht auch unternehmensinterne Auftraggeber als Kunden), IT-nahe Projekte, welche die interne Optimierung von bestehenden Bankprozessen und/oder Erfüllung regulatorischer Anforderungen zum Ziel haben.
2.1.2 Interne und externe Projektmitarbeiter
Interne Projektmitarbeiter sind fest angestellte Mitarbeiter mit einem zeitlich unbefristeten Anstellungsvertrag. Für die Dauer des Projektes werden sie mehr oder weniger von Linienaufgaben befreit und gänzlich der Projektleitung unterstellt. In größeren Unternehmen gibt es darüber hinaus ganze Abteilungen, welche – aus internen Mitarbeitern bestehend – fortwährend dem Unternehmen für verschiedene Projekte als Projektmitarbeiter zur Verfügung stehen (auch bekannt als „in-house Consultants“).
„Gegenüber den internen Projektmitarbeitern sind die externen Selbständige oder Mitarbeiter eines anderen Unternehmens, die auf jeden Fall nicht arbeitsrechtlich dem Projektverantwortlichen unterstehen und keinen Anspruch auf Weiterbeschäftigung haben.“ (Preißner; 10; S. 3).
Wenn betriebswirtschaftliche Organisationen – vor allem durch das St. Gallener Managementkonzept – als soziale, handelnde (sozio-technische) Systeme bezeichnet werden, deren Gesamtverhalten gewissen Unbestimmtheiten und Unsicherheiten unterworfen sind, dann trifft dies umso mehr auf temporär zusammenarbeitende Mitglieder einer Projektgruppe zu.
Gelingt es, Temporärkräfte – wo möglich und sinnvoll – nur minimal einzusetzen, um dadurch einen möglichst hohen Anteil an dauerhaften Kräften an das Projekt zu binden, minimiert dies unweigerlich gewisse Unbestimmtheiten und Unsicherheiten.
Allerdings wird in vielen Unternehmen kaum ein wichtiges und/oder großes Projekt ohne Mitwirkung externer Berater oder externer Mitarbeiter durchgeführt. Von diesen Projekten hängt meist die künftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ab.
Die Gründe für diese Mischbesetzung sind vielfältig. Hierbei basiert die Rekrutierung von externen Fachkräften auf Zeit hauptsächlich auf folgenden Überlegungen (eine kurze Erläuterung hierzu befindet sich im Anhang):
- Wissen ist intern nicht vorhanden
- Personengebundenes Wissen (Ressourcen) ist für die notwendige Zeit nicht verfügbar
- externe Mitarbeiter sind für den Projektleiter kurzfristig verfügbar
- externe Mitarbeiter sind im Vergleich zu Neueinstellungen schneller verfügbar
- Projektleiter benötigen Mitarbeiter nur für einen fixen (eher kurzen) Zeitraum
- „Falsches Personal“ kann – aufgrund der Unterschiede zwischen externen und internen Verträgen – schneller abgebaut werden
- Externe Mitarbeiter werden dem Projekt (oder gar dem Unternehmen als ganzem) als reine "sonstige" Kosten belastet und nicht als direkte Personalkosten
Vor allem die Möglichkeit zur gezielten Kapazitätssteuerung wurde wiederholt betont und wird so auch in der Literatur (vgl Preißner; 10; S. 11) beschrieben.
Allerdings wird die Professionalität (von Externen) oft überbetont oder gar als einziger Garant angepriesen. Der Faktor Motivation als relevanter Beitrag zum Erfolg eines Projektes darf daneben niemals unterschätzt werden - gerade bei IT-Projekten - mit gebildeten, qualifizierten, erfahrenen Erwachsenen (vgl. Zöllner; 18; S. 11 – 12).
2.2 Wissen und Wissensarten
Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt und somit de facto nicht aufgebraucht oder verbraucht werden kann.
„Wissen ist ein immaterielles Gut, dessen Wert sich durch Gebrauch und Teilung erhöht (im Gegensatz zu allen anderen Ressourcen) und dessen Nutzen deshalb erst im Rückblick bewertbar ist. Es ist komplexer als reine Information und kann deshalb nicht so leicht gespeichert und verarbeitet werden.“
(Lucko; 5; S. 7)
Hierarchisch gegliedert unterscheidet man zwischen
- Daten
(Daten unterliegen einer gemeinsamen Codierung – z.B. der Darstellung 27.04.1971 als Geburtstagsdatum)
- Informationen
(Informationen bestehen aus der syntaktischen Verbindung von Daten)
- Wissen
(Wissen besteht aus der semantischen Verbindung von Information)
Die Übergänge sind fließend.
Während die klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital) durch ständig verbesserte Techniken und Instrumente gesteuert werden können, befinden sich Techniken und Instrumente zur Steuerung der Wissensressourcen noch in der Entwicklung und sind nicht ausgereift.
Wissensarten
Zur effizienten Überwindung von Wissensverlustsituationen ist es wichtig, verschieden Arten von Wissen zu unterscheiden. Diese Unterscheidung ist notwendig, da aufgrund der jeweiligen Wissensart unterschiedliche Maßnahmen zur Eindämmung von Wissensverlust ergriffen werden müssen.
Eine erste Unterscheidungsebene differenziert zwischen dem Wissen des Einzelnen (im Extremfall etwas, was nur eine oder wenige Personen wissen) und dem kollektiven (allgemein bekannten) Wissen. Eine zweite Ebene unterscheidet zwischen implizitem und explizitem Wissen. Implizites Wissen ist schwer kommunizierbar und stark kontextabhängig, während explizites Wissen gut dokumentierbar und somit leicht zugänglich ist. Letztlich ist für ein Unternehmen auf einer dritten Ebene die Unterscheidung zwischen dem Wissen innerhalb der Unternehmung und dem Wissen außerhalb des Unternehmens angebracht.
Beispiele für die ersten beiden Ebenen:
individuell kollektiv
Implizit Erfahrungen, Intuition Handlungsroutinen, Tradition
Explizit Fachkenntnisse Anweisungen, Dokumente
Alle drei Ebenen lassen sich graphisch wie folgt darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Der Wissenswürfel
(aus: Mittelmann; 6; S. 3)
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