Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Stand der Forschung
3 Empirische Untersuchung
3.1 Methodik und Interviewleitfaden
3.2 Vorstellung der Interviewpartner
3.3 Auswertung der Befragung
4 Diskussion
5 Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Attribute in der Persönlichkeit einer jungen Führungskraft
Tabelle 2: Voraussetzungen für junge Führungskräfte
Tabelle 3: Prinzipien altersgerechter Führung
1 Einleitung
Der demografische Wandel Deutschlands ist seit der Jahrtausendwende ein vielfach diskutiertes Phänomen, da sich zum einen die nachwachsenden Alterskohorten aufgrund der Geburtenrückgänge dezimieren und zum anderen die Lebenserwartung zunimmt.[1] Laut dem statistischem Bundesamt ist davon auszugehen, dass im Jahr 2045 33% mehr Personen im Rentenalter sein werden, als noch im Jahr 2016[2] Somit wird zukünftig eine deutliche Verschiebung in Hinblick auf die Beschäftigungsentwicklung zwischen älteren und jüngeren Erwerbstätigen zu erkennen sein.[3] Die Digitalisierung und der demografische Wandel sind beides Megatrends, welche einen signifikanten Einfluss auf die Komplexität und Agilität in Unternehmen haben.[4] Resultierend daraus gewinnen Managementphilosophien sowie arbeitsorganisatorische Konzepte, die auf eine stärkere Partizipation und mehr Flexibilität der Beschäftigten setzen und damit mehr Humankapital erfordern, an Bedeutung.[5] Daher stehen Führungskräfte vor der Herausforderung zukünftig vermehrt Mitarbeiter zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst.[6] Darüber hinaus ist der Erhalt und Ausbau von Leistungspotenzialen älterer Mitarbeiter, aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung, ein weiterer kritischer Aspekt, der Führungskräfte zunehmend fordern wird.[7] Hinsichtlich einer solchen Konstellation, gilt es qualitativ zu erforschen, wie junge Führungskräfte das Verhältnis zu ihren älteren Mitarbeitern empfinden. Weiterhin ist kritisch zu hinterfragen, welche Erkenntnisse bereits bestehende Forschungsergebnisse bieten und ob diese weitere Interpretationen bzgl. der Beziehungsqualität zulassen. Die Ergebnisse werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht.
Aufbauend auf den gezeigten Herausforderungen, ist das Ziel dieser Arbeit das Verhältnis junger Führungskräfte ihren älteren Mitarbeitern gegenüber qualitativ zu analysieren. Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist eine qualitative Analyse in Form von Experteninterviews, welche die Thematik mithilfe von Fachexperten valide darstellen soll. Im weiteren Verlauf werden die daraus resultierenden Erkenntnisse mit dem aktuellen Stand der Forschung einer kritischen Diskussion unterzogen. Die Schlussanalyse bezieht sich auf die Vergleichbarkeit zwischen den
Erkenntnissen und dem Stand der Forschung. Abschließend wird innerhalb der Schlussanalyse ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung gegeben. Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Im ersten Teil dieser Arbeit werden theoretische Grundlagen zum Thema Führung sowie der aktuelle Stand der Forschung erarbeitet. Der zweite Teil befasst sich mit den Grundlagen der qualitativen Methodik und der Ausarbeitung der geführten Experteninterviews. Im Nachgang werden die Erkenntnisse mit dem aktuellen Stand der Forschung kritisch diskutiert und analysiert. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem Fazit sowie einem Ausblick.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
Der Begriff Führung entstammt aus dem Wort Führen, welches seinen Ursprung in den lateinischen Vokabeln vectura und vectio hat. Ersteres wurde im 15. Jahrhundert im deutschen Sprachgebrauch als das Wort Fahren, im Sinne von fortbringen genutzt. Zweites entspricht dem damaligen Gebrauch des Wortes Führen, im Sinne der Führung auf dem Wagen bzw. eines Fortbewegungsmittels.[8]
Im 18. Jahrhundert heißt es zunächst ähnlich. Die Bewegung von Objekten oder Fortbewegungsmitteln. Weiterführend ist aus der Literatur zu entnehmen, dass das Wort erstmalig im Sinne von etwas Veranlassen, die Ursache einer Wirkung zu sein, das Wort führen oder durch Zeigung des Weges gebräuchlich war.[9] Aus dem heutigen Begriffsverständnis kann Führung als ein Prozess der Beeinflussung von Aktivitäten, innerhalb einer organisierten Gruppe, zur Zielsetzung und Zielerreichung verstanden werden.[10]
Ein weiterer Ansatz beschreibt, dass das Führen nicht die Aktivität, sondern gezielt der Versuch ist den Menschen in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen.[11] Diese Grundansätze beschreiben die Hauptaspekte des Begriffs Führung, da innerhalb der Literatur diverse Betrachtungsweisen existieren und jedes Individuum Führungsmerkmale auf unterschiedliche Art interpretiert.[12]
Eine gebündelte Form von vergangenen und präsenten Ansätzen beschreibt Führung als eine bzw. mehrere Führungspersonen, die einen oder mehrere Anhänger auswählen, ausrüsten, ausbilden sowie beeinflussen und durch Führung dieser ihre psychische als auch physische Fähigkeiten bereitwillig innerhalb eines koordinierten Prozesses zur Zielerfüllung einsetzen.[13] Demnach unterliegt Führung keiner altersgebundenen Beschränkung bzw. Voraussetzung. Dennoch verknüpfen gesellschaftliche und organisationale Normen das Alter einer Person mit ihrem Status. Es wird erwartet, dass ältere Personen in der Regel höhere gesellschaftliche Positionen einnehmen und innerhalb von Organisationen, aufgrund der längeren Betriebszugehörigkeit, hierarchisch höher angesiedelt sind.[14]
2.2 Stand der Forschung
Um das Thema Jung-führt-Alt näher zu betrachten ist es erforderlich den aktuellen Stand der Forschung zusammenzufassen. Somit ergaben erste Befragungen, dass ältere Mitarbeiter Anweisungen von jüngeren Vorgesetzten unfreiwillig annehmen und jüngere Vorgesetzte bei Anweisungen an ältere Mitarbeiter ebenfalls ein unbehagliches Gefühl erfahren.[15] Eine weitere Studie untersuchte die Erwartungshaltung von Personen unterschiedlicher Altersgruppen zum Thema Zusammenarbeit von jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern. Resultierend aus den Erkenntnissen wurde festgestellt, dass jüngere Befragte mit einem unkooperativenen Verhalten seitens des älteren Mitarbeiters ausgehen. Eine solche negative Erwartungshaltung teilten die älteren Befragten nicht.[16] Demnach ist aus den Befragungen abzuleiten, dass die Erwartungshaltung einen negativen Zusammenhang zu diesem Thema beinhaltet, jedoch keine Aufschlüsse zum tatsächlichen Arbeitskontext aufweist.
Eine Feldstudie mit 272 Vorgesetzten, welche Ende der 80er Jahre erste empirische Forschungsergebnisse zu diesem Thema präsentieren konnte ergab, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter, die älter waren als sie selbst, als ineffektiver einschätzten und unsympathischer empfanden, als ihre jüngeren Mitarbeiter. Einen gleichartigen negativen Effekt bewirkten ein höherer Bildungsabschluss sowie eine längere Beschäftigungsdauer.[17]
Gestützt werden diese Forschungsergebnisse durch eine weitere nordamerikanische Studie die, die Auswirkungen der Altersunterschiede zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf die Beziehungsqualität untersuchte. Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter von jüngeren Vorgesetzten, die subjektive Meinung eines Mangels an Erfahrung und Wissen zur Leitung von Mitarbeitern vertreten haben. Ältere Führungskräfte seien demnach weiser und erfahrener. Seitens der jüngeren Führungskräfte wurde bemängelt, dass ihnen ihre älteren Mitarbeiter weniger Vertrauen und daraus ableitend weniger Loyalität schenken.[18]
Weitergehend untersuchte eine aktuellere nordamerikanische Studie, mittels Stichproben von 185 Führungskräften und deren Mitarbeitern aus verschiedensten Branchen, das von der Führungskraft bewertete Entwicklungspotenzial und damit verbunden Aufstiegschancen. Primär lag der Untersuchungsschwerpunkt darauf die Zusammenwirkung von Führungskräftealter und Mitarbeiteralter spezifischer zu analysieren. Somit wurde festgestellt, dass ältere Mitarbeiter von ihren objektiv und relativ jüngeren Vorgesetzten ein geringes Potenzial und insgesamt geringere Entwicklungschancen zugesprochen wurden, als älteren Kollegen mit ebenfalls älteren Vorgesetzten.[19] Neuste Erkenntnisse zeigen, dass altersbedingte Leistungsunterschiede ausgeschlossen werden können und resultierend aus den unterschiedlichen Mitarbeiterbewertungen, auf verzerrte Bewertungsmuster rückgeschlossen werden kann.[20]
Eine weitere Studie konnte ebenfalls in einer aktuellen Befragung von 310 Mitarbeitern unterschiedlicher Branchen eine negative subjektive Erwartungshaltung zu dieser Thematik feststellen. Resultierend aus der Befragung stellten Forscher fest, dass ältere im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern geringere Erwartungen an die Effektivität ihrer jüngeren Führungskräfte haben sowie ihren jüngeren Führungskräften schlechtere Führungskompetenzratings gaben.[21]
Schlussendlich ist aus den aktuellen Studien abzuleiten, dass das Thema Jung-führt-Alt mit einer negativen Meinungshaltung behaftet ist, obwohl bisherige Forschungsergebnisse keinen Einfluss normverletzender Altersunterschiede feststellen konnten.[22]
Entgegen der Erwartungshaltung konnten in einer praxisnahen Studie sogar positive Konsequenzen festgestellt werden.[23] Aus diesem Grund gilt es kritisch zu hinterfragen wie eine solch widersprüchliche Befundlage zu erklären ist und ob junge Führungskräfte tatsächlich ein negatives Verhältnis zu ihren älteren Mitarbeitern haben.
3 Empirische Untersuchung
3.1 Methodik und Interviewleitpfaden
Die sozialwissenschaftliche Forschung bündelt eine Vielzahl an Methoden. Dabei erstreckt sich die Spannweite an assoziierten Methoden von konkreten Verfahren, wie standardisierte Befragungen, bis hin zu einem allgemeinen Verständnis als Gestaltungsmöglichkeit von Workshops.[24] In der Praxis ist eine stringente und trennscharfe Klassifizierung der Methodik in der Regel nicht einfach. Aus diesem Grund wird auf einer allgemeinen Ebene nach qualitativen und quantitativen Methoden unterschieden.[25] Für die Bearbeitung der Fragestellung, wie junge Führungskräfte das Verhältnis zu älteren Mitarbeitern empfinden, liegt die Entscheidung auf einer qualitativen Datenerhebungsmethode mittels leitfadengestützter Experteninterviews. Ein Interview ist in der Regel eine asymmetrische Form der Kommunikation. Dabei liegt primär der Fokus auf der Vorbereitung als auf der Durchführung des Interviews. Innerhalb des Gesprächs trägt der Interviewpartner durch die Antworten den Großteil zum Interview bei, während der Interviewende durch die Begrenzung auf die Fragestellung einen geringen Redeanteil be- sitzt.[26]
Ein solches halbstandardisiertes Interview impliziert vorab formulierte Fragestellungen, welche als Rahmenbedingung gelten und von denen während des Experteninterviews durch den Interviewenden wörtlich nicht abgewichen wird.[27] Entsprechend erfolgt die Durchführung des Experteninterviews mit einem ausdifferenzierten Leitfaden, mit dem durch offene Antwortmöglichkeiten versucht wird, alle Aspekte zu erfassen, die im Informationsstand der Experten bestehen.[28] Somit ist das Ziel des Leitfadens, den
Erhebungsprozess inhaltlich zu steuern und die Vergleichbarkeit der Daten sicherzustellen.[29] Einem Experteninterview wird eine besonders qualifizierte und kompetente Beobachtung unterstellt, welcher schließlich das Manko der geringen Anzahl kompensieren soll. Somit rücken weniger die Emotionen und Motive in den Vordergrund, sondern vielmehr die kognitive Beurteilung eines Sachverhalts, der eine besondere Qualität unterstellt wird.[30]
Der verwendete Interviewleitfaden ist für alle Experten gleich strukturiert. Zu Beginn werden spezifische Fragen zur Person selbst gestellt, um zu verifizieren, dass die Person dem benötigten Raster entspricht.
Im nächsten Schritt wird einleitend der persönliche Bezug zum Thema Jung-führt-Alt erfragt. Ziel ist es, mit dieser Fragesektion das Verständnis und die bereits vorhandenen Erfahrungen des Interviewpartners zu konstatieren. Darauf aufbauend werden innerhalb des Leitfadens die eigenen Erfahrungswerte im Arbeitsalltag erfragt, so dass der Interviewpartner ein signifikantes Erlebnis zu diesem Thema erläutert und ableitend die Situation weitergehend repliziert sowie kritisch hinterfragt. Im Anschluss erfolgt zu diesem Themenkomplex eine Handlungsempfehlung des Interviewpartners, welcher rückblickend auf die persönlichen Erfahrungswerte, entsprechende Maßnahmen sowie Verbesserungsvorschläge eruiert. Abschließend soll der Interviewpartner einen treffenden Satz formulieren, der das Thema Jung-führt-Alt gänzlich zusammenfasst, um festzustellen, ob die getroffenen Aussagen mit dem Abschlusssatz übereinstimmen oder abweichend sind. Ebenfalls wird dem Interviewpartner, durch weitere Fragestellungen die Möglichkeit offengelassen, das Thema auf nicht näher spezifizierte Schwerpunkte auszuweiten.[31]
3.2 Vorstellung der Interviewpartner
Zur weiteren Analyse ist es vorerst notwendig die Interviewpartner vorzustellen und somit ein entsprechendes Raster zu bilden, welches beim Verständnis des Themenkomplexes essentiell ist. Erst die Persönlichkeit macht eine kognitive Beurteilung eines Sachverhalts interessant und besonders. Unter der Persönlichkeit eines Menschen wird die Gesamtheit seiner Persönlichkeitseigenschaften verstanden, unter der die individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung und in Regelmäßigkeiten des Verhaltens sowie Erlebens fallen.[32]
Der erste Experte ist 29 Jahre alt und seit drei Jahren als Leiter des Vertriebsinnendienstes tätig. Bei der Beantwortung der Fragen ist frühzeitig zu erkennen, dass der Experte teamorientiert arbeitet, da vermehrt Worte, wie Team und Gemeinsamkeit verwendet werden, die als Indikator für diese Schlussfolgerung dienen. Im Interview wird deutlich, dass das Alter eine bedeutende Rolle spielt. Denn stellenweise ist zu erkennen, dass das Innehaben einer solchen Position in jungen Jahren für den Experten nicht selbstverständlich ist. Sein Konfliktverhalten deutet auf einen sachlichen, ruhigen und professionellen Umgang hin.[33]
Der nächste Experte ist 34 Jahre alt und ist seit über einem Jahr als Werksleiter tätig. Einige der Antworten zeigen, dass der Experte eine deutliche Distanz zu den Mitarbeitern aufweist. So wird einleitend vom Einsatz der Mitarbeiter zur Zielerreichung gesprochen und nicht die Vorstellung eines Teams genannt. Entgegen der Vorurteilsannahme ist der Experte der festen Überzeugung, dass das Alter bei der Führung keine Relevanz hat. Speziell wird hierbei auf die Persönlichkeit des Menschen verwiesen. Allgemein werden Konflikte autoritär und zielbestimmt gelöst.[34]
Der dritte Experte ist 23 Jahre alt und arbeitet seit einem Jahr als erster Personalreferent der Firmengeschichte. Er übernimmt diverse Personalleitertätigkeiten, die zuvor in der Geschäftsführung positioniert waren. In einigen Antworten ist festzustellen, dass der Experte einen hohen Stellenwert auf die Kommunikation legt. So wird ebenfalls einleitend die soziale Interaktion als Zielerreichungskomponente genannt, welche mehrfach in weiteren Antworten zu finden ist. Das Alter spielt bei der Beantwortung der Fragen eine eher untergeordnete Rolle. Primär gilt es die eigenen Fähigkeiten in den Vordergrund zu stellen und überzeugend zu wirken. Allgemein wird die beschriebene Situation kooperativ, kommunikativ und empathisch gelöst.[35] Im nächsten Abschnitt werden die Interviewleitbögen methodisch analysiert und miteinander verglichen.
3.3 Auswertung der Befragung
Die Auswertung der Interviewbögen werden durch die induktive Kategorienbildung fixiert, so dass aus den einzelnen Antworten die Kernaussagen gefiltert zusammengefasst werden.[36]
Die Experten werden einleitend nach dem persönlichen Bezug zum Thema Jung-führt- Alt gefragt. Zwei der Interviewpartner sehen Führung als eine Teamentscheidung an. Der älteste Interviewpartner betrachtet Führung im klassischen Verständnis der direkten Mitarbeiterführung. Diese differenzierte Betrachtungsweise kann auf das Alter oder auf die ausgeübte Position als Werksleiter zurückgeführt werden, da ggf. ein differenzierter Führungsstil in der Produktionsabteilung anzusetzen ist. Anzumerken ist, dass der älteste Experte Führung und Leitung voneinander unterscheidet. Jemand der eine Führung übernimmt wird auch als solcher von den Mitarbeitern anerkannt. Ein Leiter muss nicht zwangsweise auch als solcher vom Mitarbeiter akzeptiert werden.[37] Bestätigt wird diese Verhaltensweise vom zweiten Experten, welcher eine ähnliche Konfliktsituation beschrieben hat und ebenfalls nicht vom älteren Mitarbeiter ernst genommen wurde.[38] Des Weiteren haben die Experten verschiedene Betrachtungsweisen in Bezug auf Führungskonstellation Jung-führt-Alt. Während eine Person es durchaus als kritisch ansieht eine junge Führungskraft zu sein, ist es für die jüngste Person eine übliche Zusammensetzung in der Unternehmung, welche als selbstverständlich erachtet wird.[39] Die älteste Person hat eine signifikant abweichende Betrachtung zu diesem Thema und ist davon überzeugt, dass nicht das Alter sondern die Beförderung als Ursache zu nennen ist.[40] Aus diesem Grund ist festzuhalten, welche Faktoren unter einer solchen Konstellation Konflikte verursachen. So wurde die mangelnde Bereitschaft einer jungen Führungskraft genannt. Ebenfalls als konflikthaft zu betrachten ist, dass wenn ältere Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung am Geschehen teilhaben möchten und dies ihnen verwehrt wird. In diesem Zusammenhang sind auch Änderungsprozesse zu nennen, die aufgrund von mangelnder Kommunikation und Empathie, von der jungen Führungskraft ausgehend, bei älteren Mitarbeitern zu Demotivation führen kann.[41]
An dieser Stelle ist bereits festzustellen, dass die Experten eine negative Haltung diesbezüglich einnehmen. Aus diesem Grund besteht die Frage, ob diese Haltung durch Vorurteile bestärkt wurde. Die Antworten deuten auf offensichtlich negative Vorurteile hin. Vorurteile gegenüber der jungen Führungskraft wie Naivität, mangelnde Erfahrung, das gänzliche Neuerfinden und fest integrierte Abläufe ändern, lassen darauf zurückführen.[42] Wobei die Aussagen zweier Experten darauf hinweisen, dass das Entstehen von Vorurteilen abhängig vom Persönlichkeitsprofil der jungen Führungskraft ist.[43] Hierbei sind einige Attribute zu nennen, die die Persönlichkeit der jungen Führungskraft beinhalten soll:[44]
Tabelle 1: Attribute in der Persönlichkeit einer jungen Führungskraft
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Besonders anzumerken sind hierbei die zwei letzten Attribute, da Führung dem Alter entsprechend zu gestalten ist. Jemand der eine Rolle bzw. Funktion einnimmt, sollte sich bei dieser Aufgabe nicht verstellen müssen.
[...]
[1] Vgl. Brenke, K., Clemens, M., Demografischer Wandel, 2017, S. 675.
[2] Vgl. Moog, S., Rentenalter, 2018, S. 3.
[3] Vgl. Sieglen, G., Carl, B., Beschäftigungsentwicklung, 2015, S. 14.
[4] Vgl. Krumm, S., Kraus, J. H., Digitales Zeitalter, 2017, S. 4.
[5] Vgl. Neubäumer, R. et al., Humankapital, 2006, S. 438.
[6] Vgl. John, S., Ältere Mitarbeiter, 2018, S. 9.
[7] Vgl. Koller, B., Plath, H. E., Leistungspotenziale, 2000, S. 112.
[8] Vgl. Grimm, J., Grimm W., Lateinische Definition, 1971, Sp. 474 f.
[9] Vgl. Adelung, J. C., Führen Definition, 1796, Sp. 344 f.
[10] Vgl. Stogdill, R. M., Führung einer Gruppe, 1950, S. 3.
[11] Vgl. Korman, A., Führung Beeinflussung, 1971, S. 115.
[12] Vgl. Bass, B., Führung Interpretation, 1990, S. 11.
[13] Vgl. Winston, B., Patterson, K., Zusammenfassung Führung, 2006, S. 7.
[14] Vgl. Goffman, I. W., Normen, 1957, S. 275; Lawrence, B. S., Normen, 1984, S. 23.
[15] Vgl. Hirsch, J. S., Anweisung, 1990, S. B1; Shellenbarger, S., Hymowitz, C., Anweisung, 1994, S. A1.
[16] Vgl. Smith, W. J., Harrington, K. V., Erwartungshaltung, 1994, S. 804 f.
[17] Vgl. Tsui, A. S., O‘Reilly, C. A., Feldstudie Vorgesetzte, 1989, S. 403 ff.
[18] Vgl. Tsui, A. S. et al., Erfahrung und Wissen, 1996, S. 97 ff.
[19] Vgl. Shore, L. M. et al., Entwicklungspotenzial, 2003, S. 531 f.
[20] Vgl. Ng, T. W. H., Feldman, D. C., Leistungsunterschiede, 2008, S. 400 f.
[21] Vgl. Hair Collins, M. et al., Effektivitätserwartung, 2009, S. 35 f.
[22] Vgl. Green, K. W. et al., Einfluss Altersunterschied, 2005, S. 375 f.
[23] Vgl. Vecchio, P. R., Positive Konsequenzen, 1993, S. 113 f.
[24] Vgl. Niederberger, M., Klassifizierung Methoden, 2015, S. 35.
[25] Vgl. Baur, N., Blasius, J., Allgemeine Klassifizierung, 2014, S. 41 f.
[26] Vgl. Hussy, W. et al., Interview, 2013, S. 224; Hopf, C., Interview, 2015, 357 f.
[27] Vgl. Loosen, W., Experteninterview, 2016, S. 144 f.
[28] Vgl. Bogner, A. et al., Durchführung Interview, 2014, S. 24 f.
[29] Vgl. Misoch, S., Leitfaden, 2015, S. 66.
[30] Vgl. Aghamanoukjan, A. et al., Kognitive Beurteilung, 2009, S. 429.
[31] Vgl. Anhang 1.
[32] Vgl. Neyer, F., Asendorpf, J. B., Persönlichkeit, 2018, S. 2; Costa, P. T. et al., Persönlichkeit, 1995, S. 124.
[33] Vgl. Anhang 2.
[34] Vgl. Anhang 3.
[35] Vgl. Anhang 4.
[36] Vgl. Kaiser, R., Kernaussagen, 2014, S. 100; Mayring, P., Kernaussagen, 2010, S. 602.
[37] Vgl. Anhang 5.
[38] Vgl. Anhang 2.
[39] Vgl. Anhang 5.
[40] Vgl. Anhang 3.
[41] Vgl. Anhang 5.
[42] Vgl. ebd.
[43] Vgl. Anhang 3; Anhang 4.
[44] Vgl. Anhang 5.