Wie empfinden junge Führungskräfte das Verhältnis zu älteren Mitarbeitern?

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führung
2.2 Stand der Forschung

3 Empirische Untersuchung
3.1 Methodik und Interviewleitfaden
3.2 Vorstellung der Interviewpartner
3.3 Auswertung der Befragung

4 Diskussion

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Attribute in der Persönlichkeit einer jungen Führungskraft

Tabelle 2: Voraussetzungen für junge Führungskräfte

Tabelle 3: Prinzipien altersgerechter Führung

1 Einleitung

Der demografische Wandel Deutschlands ist seit der Jahrtausendwende ein vielfach diskutier­tes Phänomen, da sich zum einen die nachwachsenden Alterskohorten aufgrund der Geburten­rückgänge dezimieren und zum anderen die Lebenserwartung zunimmt.^[1] Laut dem statisti­schem Bundesamt ist davon auszugehen, dass im Jahr 2045 33% mehr Personen im Rentenalter sein werden, als noch im Jahr 2016^[2] Somit wird zukünftig eine deutliche Verschiebung in Hin­blick auf die Beschäftigungsentwicklung zwischen älteren und jüngeren Erwerbstätigen zu er­kennen sein.^[3] Die Digitalisierung und der demografische Wandel sind beides Megatrends, wel­che einen signifikanten Einfluss auf die Komplexität und Agilität in Unternehmen haben.^[4] Re­sultierend daraus gewinnen Managementphilosophien sowie arbeitsorganisatorische Konzepte, die auf eine stärkere Partizipation und mehr Flexibilität der Beschäftigten setzen und damit mehr Humankapital erfordern, an Bedeutung.^[5] Daher stehen Führungskräfte vor der Heraus­forderung zukünftig vermehrt Mitarbeiter zu führen, die deutlich älter sind als sie selbst.^[6] Dar­über hinaus ist der Erhalt und Ausbau von Leistungspotenzialen älterer Mitarbeiter, aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung, ein weiterer kritischer Aspekt, der Führungskräfte zuneh­mend fordern wird.^[7] Hinsichtlich einer solchen Konstellation, gilt es qualitativ zu erforschen, wie junge Führungskräfte das Verhältnis zu ihren älteren Mitarbeitern empfinden. Weiterhin ist kritisch zu hinterfragen, welche Erkenntnisse bereits bestehende Forschungsergebnisse bie­ten und ob diese weitere Interpretationen bzgl. der Beziehungsqualität zulassen. Die Ergebnisse werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit untersucht.

Aufbauend auf den gezeigten Herausforderungen, ist das Ziel dieser Arbeit das Verhältnis jun­ger Führungskräfte ihren älteren Mitarbeitern gegenüber qualitativ zu analysieren. Der Schwer­punkt dieser Arbeit ist eine qualitative Analyse in Form von Experteninterviews, welche die Thematik mithilfe von Fachexperten valide darstellen soll. Im weiteren Verlauf werden die da­raus resultierenden Erkenntnisse mit dem aktuellen Stand der Forschung einer kritischen Dis­kussion unterzogen. Die Schlussanalyse bezieht sich auf die Vergleichbarkeit zwischen den

Erkenntnissen und dem Stand der Forschung. Abschließend wird innerhalb der Schlussanalyse ein Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung gegeben. Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Im ersten Teil dieser Arbeit werden theoretische Grundlagen zum Thema Füh­rung sowie der aktuelle Stand der Forschung erarbeitet. Der zweite Teil befasst sich mit den Grundlagen der qualitativen Methodik und der Ausarbeitung der geführten Experteninterviews. Im Nachgang werden die Erkenntnisse mit dem aktuellen Stand der Forschung kritisch disku­tiert und analysiert. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem Fazit sowie einem Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Führung

Der Begriff Führung entstammt aus dem Wort Führen, welches seinen Ursprung in den latei­nischen Vokabeln vectura und vectio hat. Ersteres wurde im 15. Jahrhundert im deutschen Sprachgebrauch als das Wort Fahren, im Sinne von fortbringen genutzt. Zweites entspricht dem damaligen Gebrauch des Wortes Führen, im Sinne der Führung auf dem Wagen bzw. eines Fortbewegungsmittels.^[8]

Im 18. Jahrhundert heißt es zunächst ähnlich. Die Bewegung von Objekten oder Fortbewe­gungsmitteln. Weiterführend ist aus der Literatur zu entnehmen, dass das Wort erstmalig im Sinne von etwas Veranlassen, die Ursache einer Wirkung zu sein, das Wort führen oder durch Zeigung des Weges gebräuchlich war.^[9] Aus dem heutigen Begriffsverständnis kann Führung als ein Prozess der Beeinflussung von Aktivitäten, innerhalb einer organisierten Gruppe, zur Zielsetzung und Zielerreichung verstanden werden.^[10]

Ein weiterer Ansatz beschreibt, dass das Führen nicht die Aktivität, sondern gezielt der Versuch ist den Menschen in eine bestimmte Richtung zu beeinflussen.^[11] Diese Grundansätze beschrei­ben die Hauptaspekte des Begriffs Führung, da innerhalb der Literatur diverse Betrachtungs­weisen existieren und jedes Individuum Führungsmerkmale auf unterschiedliche Art interpre­tiert.^[12]

Eine gebündelte Form von vergangenen und präsenten Ansätzen beschreibt Führung als eine bzw. mehrere Führungspersonen, die einen oder mehrere Anhänger auswählen, ausrüsten, aus­bilden sowie beeinflussen und durch Führung dieser ihre psychische als auch physische Fähig­keiten bereitwillig innerhalb eines koordinierten Prozesses zur Zielerfüllung einsetzen.^[13] Demnach unterliegt Führung keiner altersgebundenen Beschränkung bzw. Voraussetzung. Dennoch verknüpfen gesellschaftliche und organisationale Normen das Alter einer Person mit ihrem Status. Es wird erwartet, dass ältere Personen in der Regel höhere gesellschaftliche Po­sitionen einnehmen und innerhalb von Organisationen, aufgrund der längeren Betriebszugehö­rigkeit, hierarchisch höher angesiedelt sind.^[14]

2.2 Stand der Forschung

Um das Thema Jung-führt-Alt näher zu betrachten ist es erforderlich den aktuellen Stand der Forschung zusammenzufassen. Somit ergaben erste Befragungen, dass ältere Mitar­beiter Anweisungen von jüngeren Vorgesetzten unfreiwillig annehmen und jüngere Vor­gesetzte bei Anweisungen an ältere Mitarbeiter ebenfalls ein unbehagliches Gefühl erfah­ren.^[15] Eine weitere Studie untersuchte die Erwartungshaltung von Personen unterschied­licher Altersgruppen zum Thema Zusammenarbeit von jungen Führungskräften und älte­ren Mitarbeitern. Resultierend aus den Erkenntnissen wurde festgestellt, dass jüngere Be­fragte mit einem unkooperativenen Verhalten seitens des älteren Mitarbeiters ausgehen. Eine solche negative Erwartungshaltung teilten die älteren Befragten nicht.^[16] Demnach ist aus den Befragungen abzuleiten, dass die Erwartungshaltung einen negativen Zusam­menhang zu diesem Thema beinhaltet, jedoch keine Aufschlüsse zum tatsächlichen Ar­beitskontext aufweist.

Eine Feldstudie mit 272 Vorgesetzten, welche Ende der 80er Jahre erste empirische For­schungsergebnisse zu diesem Thema präsentieren konnte ergab, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter, die älter waren als sie selbst, als ineffektiver einschätzten und unsympathi­scher empfanden, als ihre jüngeren Mitarbeiter. Einen gleichartigen negativen Effekt be­wirkten ein höherer Bildungsabschluss sowie eine längere Beschäftigungsdauer.^[17]

Gestützt werden diese Forschungsergebnisse durch eine weitere nordamerikanische Stu­die die, die Auswirkungen der Altersunterschiede zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf die Beziehungsqualität untersuchte. Es wurde festgestellt, dass die Mit­arbeiter von jüngeren Vorgesetzten, die subjektive Meinung eines Mangels an Erfahrung und Wissen zur Leitung von Mitarbeitern vertreten haben. Ältere Führungskräfte seien demnach weiser und erfahrener. Seitens der jüngeren Führungskräfte wurde bemängelt, dass ihnen ihre älteren Mitarbeiter weniger Vertrauen und daraus ableitend weniger Lo­yalität schenken.^[18]

Weitergehend untersuchte eine aktuellere nordamerikanische Studie, mittels Stichproben von 185 Führungskräften und deren Mitarbeitern aus verschiedensten Branchen, das von der Führungskraft bewertete Entwicklungspotenzial und damit verbunden Aufstiegschan­cen. Primär lag der Untersuchungsschwerpunkt darauf die Zusammenwirkung von Füh­rungskräftealter und Mitarbeiteralter spezifischer zu analysieren. Somit wurde festge­stellt, dass ältere Mitarbeiter von ihren objektiv und relativ jüngeren Vorgesetzten ein geringes Potenzial und insgesamt geringere Entwicklungschancen zugesprochen wurden, als älteren Kollegen mit ebenfalls älteren Vorgesetzten.^[19] Neuste Erkenntnisse zeigen, dass altersbedingte Leistungsunterschiede ausgeschlossen werden können und resultie­rend aus den unterschiedlichen Mitarbeiterbewertungen, auf verzerrte Bewertungsmuster rückgeschlossen werden kann.^[20]

Eine weitere Studie konnte ebenfalls in einer aktuellen Befragung von 310 Mitarbeitern unterschiedlicher Branchen eine negative subjektive Erwartungshaltung zu dieser The­matik feststellen. Resultierend aus der Befragung stellten Forscher fest, dass ältere im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitern geringere Erwartungen an die Effektivität ihrer jün­geren Führungskräfte haben sowie ihren jüngeren Führungskräften schlechtere Führungs­kompetenzratings gaben.^[21]

Schlussendlich ist aus den aktuellen Studien abzuleiten, dass das Thema Jung-führt-Alt mit einer negativen Meinungshaltung behaftet ist, obwohl bisherige Forschungsergeb­nisse keinen Einfluss normverletzender Altersunterschiede feststellen konnten.^[22]

Entgegen der Erwartungshaltung konnten in einer praxisnahen Studie sogar positive Kon­sequenzen festgestellt werden.^[23] Aus diesem Grund gilt es kritisch zu hinterfragen wie eine solch widersprüchliche Befundlage zu erklären ist und ob junge Führungskräfte tat­sächlich ein negatives Verhältnis zu ihren älteren Mitarbeitern haben.

3 Empirische Untersuchung

3.1 Methodik und Interviewleitpfaden

Die sozialwissenschaftliche Forschung bündelt eine Vielzahl an Methoden. Dabei er­streckt sich die Spannweite an assoziierten Methoden von konkreten Verfahren, wie stan­dardisierte Befragungen, bis hin zu einem allgemeinen Verständnis als Gestaltungsmög­lichkeit von Workshops.^[24] In der Praxis ist eine stringente und trennscharfe Klassifizie­rung der Methodik in der Regel nicht einfach. Aus diesem Grund wird auf einer allge­meinen Ebene nach qualitativen und quantitativen Methoden unterschieden.^[25] Für die Bearbeitung der Fragestellung, wie junge Führungskräfte das Verhältnis zu älte­ren Mitarbeitern empfinden, liegt die Entscheidung auf einer qualitativen Datenerhe­bungsmethode mittels leitfadengestützter Experteninterviews. Ein Interview ist in der Re­gel eine asymmetrische Form der Kommunikation. Dabei liegt primär der Fokus auf der Vorbereitung als auf der Durchführung des Interviews. Innerhalb des Gesprächs trägt der Interviewpartner durch die Antworten den Großteil zum Interview bei, während der In­terviewende durch die Begrenzung auf die Fragestellung einen geringen Redeanteil be- sitzt.^[26]

Ein solches halbstandardisiertes Interview impliziert vorab formulierte Fragestellungen, welche als Rahmenbedingung gelten und von denen während des Experteninterviews durch den Interviewenden wörtlich nicht abgewichen wird.^[27] Entsprechend erfolgt die Durchführung des Experteninterviews mit einem ausdifferenzierten Leitfaden, mit dem durch offene Antwortmöglichkeiten versucht wird, alle Aspekte zu erfassen, die im In­formationsstand der Experten bestehen.^[28] Somit ist das Ziel des Leitfadens, den

Erhebungsprozess inhaltlich zu steuern und die Vergleichbarkeit der Daten sicherzustel­len.^[29] Einem Experteninterview wird eine besonders qualifizierte und kompetente Be­obachtung unterstellt, welcher schließlich das Manko der geringen Anzahl kompensieren soll. Somit rücken weniger die Emotionen und Motive in den Vordergrund, sondern viel­mehr die kognitive Beurteilung eines Sachverhalts, der eine besondere Qualität unterstellt wird.^[30]

Der verwendete Interviewleitfaden ist für alle Experten gleich strukturiert. Zu Beginn werden spezifische Fragen zur Person selbst gestellt, um zu verifizieren, dass die Person dem benötigten Raster entspricht.

Im nächsten Schritt wird einleitend der persönliche Bezug zum Thema Jung-führt-Alt erfragt. Ziel ist es, mit dieser Fragesektion das Verständnis und die bereits vorhandenen Erfahrungen des Interviewpartners zu konstatieren. Darauf aufbauend werden innerhalb des Leitfadens die eigenen Erfahrungswerte im Arbeitsalltag erfragt, so dass der Inter­viewpartner ein signifikantes Erlebnis zu diesem Thema erläutert und ableitend die Situ­ation weitergehend repliziert sowie kritisch hinterfragt. Im Anschluss erfolgt zu diesem Themenkomplex eine Handlungsempfehlung des Interviewpartners, welcher rückbli­ckend auf die persönlichen Erfahrungswerte, entsprechende Maßnahmen sowie Verbes­serungsvorschläge eruiert. Abschließend soll der Interviewpartner einen treffenden Satz formulieren, der das Thema Jung-führt-Alt gänzlich zusammenfasst, um festzustellen, ob die getroffenen Aussagen mit dem Abschlusssatz übereinstimmen oder abweichend sind. Ebenfalls wird dem Interviewpartner, durch weitere Fragestellungen die Möglichkeit of­fengelassen, das Thema auf nicht näher spezifizierte Schwerpunkte auszuweiten.^[31]

3.2 Vorstellung der Interviewpartner

Zur weiteren Analyse ist es vorerst notwendig die Interviewpartner vorzustellen und so­mit ein entsprechendes Raster zu bilden, welches beim Verständnis des Themenkomple­xes essentiell ist. Erst die Persönlichkeit macht eine kognitive Beurteilung eines Sachver­halts interessant und besonders. Unter der Persönlichkeit eines Menschen wird die Ge­samtheit seiner Persönlichkeitseigenschaften verstanden, unter der die individuellen Besonderheiten in der körperlichen Erscheinung und in Regelmäßigkeiten des Verhaltens sowie Erlebens fallen.^[32]

Der erste Experte ist 29 Jahre alt und seit drei Jahren als Leiter des Vertriebsinnendienstes tätig. Bei der Beantwortung der Fragen ist frühzeitig zu erkennen, dass der Experte team­orientiert arbeitet, da vermehrt Worte, wie Team und Gemeinsamkeit verwendet werden, die als Indikator für diese Schlussfolgerung dienen. Im Interview wird deutlich, dass das Alter eine bedeutende Rolle spielt. Denn stellenweise ist zu erkennen, dass das Innehaben einer solchen Position in jungen Jahren für den Experten nicht selbstverständlich ist. Sein Konfliktverhalten deutet auf einen sachlichen, ruhigen und professionellen Umgang hin.^[33]

Der nächste Experte ist 34 Jahre alt und ist seit über einem Jahr als Werksleiter tätig. Einige der Antworten zeigen, dass der Experte eine deutliche Distanz zu den Mitarbeitern aufweist. So wird einleitend vom Einsatz der Mitarbeiter zur Zielerreichung gesprochen und nicht die Vorstellung eines Teams genannt. Entgegen der Vorurteilsannahme ist der Experte der festen Überzeugung, dass das Alter bei der Führung keine Relevanz hat. Spe­ziell wird hierbei auf die Persönlichkeit des Menschen verwiesen. Allgemein werden Konflikte autoritär und zielbestimmt gelöst.^[34]

Der dritte Experte ist 23 Jahre alt und arbeitet seit einem Jahr als erster Personalreferent der Firmengeschichte. Er übernimmt diverse Personalleitertätigkeiten, die zuvor in der Geschäftsführung positioniert waren. In einigen Antworten ist festzustellen, dass der Ex­perte einen hohen Stellenwert auf die Kommunikation legt. So wird ebenfalls einleitend die soziale Interaktion als Zielerreichungskomponente genannt, welche mehrfach in wei­teren Antworten zu finden ist. Das Alter spielt bei der Beantwortung der Fragen eine eher untergeordnete Rolle. Primär gilt es die eigenen Fähigkeiten in den Vordergrund zu stel­len und überzeugend zu wirken. Allgemein wird die beschriebene Situation kooperativ, kommunikativ und empathisch gelöst.^[35] Im nächsten Abschnitt werden die Interviewleit­bögen methodisch analysiert und miteinander verglichen.

3.3 Auswertung der Befragung

Die Auswertung der Interviewbögen werden durch die induktive Kategorienbildung fi­xiert, so dass aus den einzelnen Antworten die Kernaussagen gefiltert zusammengefasst werden.^[36]

Die Experten werden einleitend nach dem persönlichen Bezug zum Thema Jung-führt- Alt gefragt. Zwei der Interviewpartner sehen Führung als eine Teamentscheidung an. Der älteste Interviewpartner betrachtet Führung im klassischen Verständnis der direkten Mit­arbeiterführung. Diese differenzierte Betrachtungsweise kann auf das Alter oder auf die ausgeübte Position als Werksleiter zurückgeführt werden, da ggf. ein differenzierter Füh­rungsstil in der Produktionsabteilung anzusetzen ist. Anzumerken ist, dass der älteste Ex­perte Führung und Leitung voneinander unterscheidet. Jemand der eine Führung über­nimmt wird auch als solcher von den Mitarbeitern anerkannt. Ein Leiter muss nicht zwangsweise auch als solcher vom Mitarbeiter akzeptiert werden.^[37] Bestätigt wird diese Verhaltensweise vom zweiten Experten, welcher eine ähnliche Konfliktsituation be­schrieben hat und ebenfalls nicht vom älteren Mitarbeiter ernst genommen wurde.^[38] Des Weiteren haben die Experten verschiedene Betrachtungsweisen in Bezug auf Füh­rungskonstellation Jung-führt-Alt. Während eine Person es durchaus als kritisch ansieht eine junge Führungskraft zu sein, ist es für die jüngste Person eine übliche Zusammen­setzung in der Unternehmung, welche als selbstverständlich erachtet wird.^[39] Die älteste Person hat eine signifikant abweichende Betrachtung zu diesem Thema und ist davon überzeugt, dass nicht das Alter sondern die Beförderung als Ursache zu nennen ist.^[40] Aus diesem Grund ist festzuhalten, welche Faktoren unter einer solchen Konstellation Konflikte verursachen. So wurde die mangelnde Bereitschaft einer jungen Führungskraft genannt. Ebenfalls als konflikthaft zu betrachten ist, dass wenn ältere Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung am Geschehen teilhaben möchten und dies ihnen verwehrt wird. In diesem Zusammenhang sind auch Änderungsprozesse zu nennen, die aufgrund von mangelnder Kommunikation und Empathie, von der jungen Führungskraft ausgehend, bei älteren Mit­arbeitern zu Demotivation führen kann.^[41]

An dieser Stelle ist bereits festzustellen, dass die Experten eine negative Haltung diesbe­züglich einnehmen. Aus diesem Grund besteht die Frage, ob diese Haltung durch Vorur­teile bestärkt wurde. Die Antworten deuten auf offensichtlich negative Vorurteile hin. Vorurteile gegenüber der jungen Führungskraft wie Naivität, mangelnde Erfahrung, das gänzliche Neuerfinden und fest integrierte Abläufe ändern, lassen darauf zurückführen.^[42] Wobei die Aussagen zweier Experten darauf hinweisen, dass das Entstehen von Vorur­teilen abhängig vom Persönlichkeitsprofil der jungen Führungskraft ist.^[43] Hierbei sind einige Attribute zu nennen, die die Persönlichkeit der jungen Führungskraft beinhalten soll:^[44]

Tabelle 1: Attribute in der Persönlichkeit einer jungen Führungskraft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Besonders anzumerken sind hierbei die zwei letzten Attribute, da Führung dem Alter ent­sprechend zu gestalten ist. Jemand der eine Rolle bzw. Funktion einnimmt, sollte sich bei dieser Aufgabe nicht verstellen müssen.

[...]

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^[1] Vgl. Brenke, K., Clemens, M., Demografischer Wandel, 2017, S. 675.

^[2] Vgl. Moog, S., Rentenalter, 2018, S. 3.

^[3] Vgl. Sieglen, G., Carl, B., Beschäftigungsentwicklung, 2015, S. 14.

^[4] Vgl. Krumm, S., Kraus, J. H., Digitales Zeitalter, 2017, S. 4.

^[5] Vgl. Neubäumer, R. et al., Humankapital, 2006, S. 438.

^[6] Vgl. John, S., Ältere Mitarbeiter, 2018, S. 9.

^[7] Vgl. Koller, B., Plath, H. E., Leistungspotenziale, 2000, S. 112.

^[8] Vgl. Grimm, J., Grimm W., Lateinische Definition, 1971, Sp. 474 f.

^[9] Vgl. Adelung, J. C., Führen Definition, 1796, Sp. 344 f.

^[10] Vgl. Stogdill, R. M., Führung einer Gruppe, 1950, S. 3.

^[11] Vgl. Korman, A., Führung Beeinflussung, 1971, S. 115.

^[12] Vgl. Bass, B., Führung Interpretation, 1990, S. 11.

^[13] Vgl. Winston, B., Patterson, K., Zusammenfassung Führung, 2006, S. 7.

^[14] Vgl. Goffman, I. W., Normen, 1957, S. 275; Lawrence, B. S., Normen, 1984, S. 23.

^[15] Vgl. Hirsch, J. S., Anweisung, 1990, S. B1; Shellenbarger, S., Hymowitz, C., Anweisung, 1994, S. A1.

^[16] Vgl. Smith, W. J., Harrington, K. V., Erwartungshaltung, 1994, S. 804 f.

^[17] Vgl. Tsui, A. S., O‘Reilly, C. A., Feldstudie Vorgesetzte, 1989, S. 403 ff.

^[18] Vgl. Tsui, A. S. et al., Erfahrung und Wissen, 1996, S. 97 ff.

^[19] Vgl. Shore, L. M. et al., Entwicklungspotenzial, 2003, S. 531 f.

^[20] Vgl. Ng, T. W. H., Feldman, D. C., Leistungsunterschiede, 2008, S. 400 f.

^[21] Vgl. Hair Collins, M. et al., Effektivitätserwartung, 2009, S. 35 f.

^[22] Vgl. Green, K. W. et al., Einfluss Altersunterschied, 2005, S. 375 f.

^[23] Vgl. Vecchio, P. R., Positive Konsequenzen, 1993, S. 113 f.

^[24] Vgl. Niederberger, M., Klassifizierung Methoden, 2015, S. 35.

^[25] Vgl. Baur, N., Blasius, J., Allgemeine Klassifizierung, 2014, S. 41 f.

^[26] Vgl. Hussy, W. et al., Interview, 2013, S. 224; Hopf, C., Interview, 2015, 357 f.

^[27] Vgl. Loosen, W., Experteninterview, 2016, S. 144 f.

^[28] Vgl. Bogner, A. et al., Durchführung Interview, 2014, S. 24 f.

^[29] Vgl. Misoch, S., Leitfaden, 2015, S. 66.

^[30] Vgl. Aghamanoukjan, A. et al., Kognitive Beurteilung, 2009, S. 429.

^[31] Vgl. Anhang 1.

^[32] Vgl. Neyer, F., Asendorpf, J. B., Persönlichkeit, 2018, S. 2; Costa, P. T. et al., Persönlichkeit, 1995, S. 124.

^[33] Vgl. Anhang 2.

^[34] Vgl. Anhang 3.

^[35] Vgl. Anhang 4.

^[36] Vgl. Kaiser, R., Kernaussagen, 2014, S. 100; Mayring, P., Kernaussagen, 2010, S. 602.

^[37] Vgl. Anhang 5.

^[38] Vgl. Anhang 2.

^[39] Vgl. Anhang 5.

^[40] Vgl. Anhang 3.

^[41] Vgl. Anhang 5.

^[42] Vgl. ebd.

^[43] Vgl. Anhang 3; Anhang 4.

^[44] Vgl. Anhang 5.